员工离职原因分析方法及离职挽留案例分享

       马云曾经说过“员工离职的原因无非是有两个：1、钱，没给到位。2、心，委屈了。”员工在不同阶段离职，较为普遍的原因或许有一定的定律和法则。但如果我们能够做到因地制宜，一个案例一分析，每个案例分别改善（当然有些情况下，改善之前我们还要做一些专门的调研），我想我们不但能够明显改善员工离职问题，而且对整个人力资源管理乃至企业管理都会有明显的促进作用。

离职原因获取

       很多公司都会做离职面谈，有意思的是，在离职面谈时，为数不少的离职员工未必会说实话，他们会找一些靠谱的理由，给公司留一点面子。要想把离职原因搞清楚，除了常规的离职面谈之外，我们还需要做下列工作：

       1、员工在职时的沟通、访谈

       把员工平时工作中反馈和抱怨的问题记录下来，并跟进改进情况，这些问题点，对分析员工离职原因是有帮助的。

       举例：一名财务经理，有几个月一直在抱怨工资太低了，但是老板却视而不见，只谈理想不谈钱。几个月后该财务经理离职了，事后我们了解到，新单位的薪酬涨了40%。但在HR部门离职面谈时，财务经理给出的离职理由是“家中有事”。很明显，这个离职理由是一种敷衍，真正的离职原因是“工资太低”。

       2、员工离职时，除了和员工本人访谈，还要和员工的直接主管、间接主管以及工作对接较多的2、3个同事访谈。

       举例：采购部A君提交了离职报告，理由是“寻找更好的职业发展空间”，HR做离职访谈，A君并未说其他的问题，只是对自己的职业发展规划做一些描述。

       HR访谈与A君工作经常对接的仓管员，该仓管员告知，这几个月来料不良明显增多，A君最近工作好像无精打采的。

       于是，HR和采购部经理沟通，采购部经理回复“最近质量部在严控供应商的质量，现有的供应商达不到质量部的要求，A君的压力很大”。

       HR到仓库查了原材料的退货等数据，便和A君再次沟通，A君回复“公司现在是质量过剩，采购部经理太软弱了，被质量部牵着鼻子走，反馈了几个月了，采购部经理根本不能给下属解决什么问题，这样的工作太累”。经过一系列访谈确认，A君真正的离职理由是：“工作压力大，上级领导不能有效解决问题”。

       3、员工离职后，可以和离职员工定期联系或者从员工关系较好的同事口中获取一些信息。

       举例：一名资深技术工程师，一直在反映“协同的几个部门经常配合不到位，给他造成了很大的工作困难和工作压力”，这个问题，生产副总和技术部经理却并没有有效地解决。半年之后，该资深技术工程师离职了，理由是：“离家太远，不方便照顾家人”。

       公司有一名资深质量工程师和他的关系不错，该资深质量工程师告诉质量总监，这名资深技术工程师现在的单位离家的距离更远了，他真正的理由是“公司管理混乱”。质量总监和人力资源总监的关系不错，就把原因告诉了人力资源总监。

       4、说明

       （1）我们可能不能对所有的岗位都采取这样的方式进行离职管理，但对一些核心岗位、关键岗位，了解的面还是要广一些，以免我们的离职原因失真。离职原因不仅仅是给公司领导的一个报表，而是我们改善管理的重要工具。

       （2）有关岗位分级，我在前段时间分享的《雇主品牌形象建设下的全员招聘》一文中简单描述过，在之后分享的《虚拟离职成本和招聘费用激励机制》中，将做进一步描述，欢迎大家关注、订阅。

离职挽留失败案例分享

       离职挽留是亡羊补牢，但有时候也是必须要做的工作，尤其对优秀人员、核心或关键岗位。离职挽留一般不建议采用加薪的方式挽留，这样可能会导致连锁反应。一旦员工习惯于以离职来要挟加薪，对公司风气和薪酬体系将是一个冲击。

       本文主要分享四个不同时期内离职，挽留失败的案例。成功其实很难复制，但失败或许可以让我们从中获得一些感悟，希望能够给感兴趣的朋友带来一些启发。

一、入职七天离职挽留案例

       （一）背景

       A车间招了8名新员工，因为最近订单任务很重，我特地关照人事经理，要多关心一下新员工。第七天，人事经理告诉我，新来的员工中有3名要离职，这才入职七天就离职，订单压力将会更大。我决定亲自找员工谈谈，试图挽留他们。

       （二）离职面谈过程

       1、员工回答

       （1）这里一个人要管理6台机器，劳动强度很大，我们以前一个人开4台机，工资却差不多。

       （2）我们以前工资是不交税的，现在还要交税，到手工资还少了一点。

       （3）我们不需要保险，因为不知道在上海会待几年，说不定很快就要回老家了，怎么算都交不满15年，交了也白交。

       2、我回答

       （1）我们公司虽然计件工资和你之前差不多，但我们公司没有明显的淡季，这点周围没有其他企业可以相比的，就算淡季放假，也是发全额工资的。此外，我们还有年终奖，周围很多企业一线工人是没有年终奖的。从一年综合收入的角度，我们公司比周围的其他企业是明显要高的。

       （2）我们是全员缴纳社保，对你们以后是有保障的，回老家可以把社保转回去，不满年限，你们可以自己的名义接着缴纳或者转为农保，总体还是划算的。

       3、员工回答：“我们是基层打工的，看不到这么远，我们只关心做了多少、每个月到手可以拿多少钱。社保我们实在不想缴，还不如把这个钱给我们，反而更加实惠。谢谢你了领导，我们已经决定离开了”。

       4、事后分析

       （1）事后人事经理反映，我们招聘周围做过类似工作经验的一线工人，留存率比较低。我有点生气：“那你为什么不早汇报？”

       （2）不同岗位的需求和认知是不一样的，很多一线工人更关注的是眼前的利益，他们朴实、勤劳，远期的收益他们未必能够理解，大道理他们也未必能够听得懂，当我们大道理和他们谈不好的时候，不妨退一步，从现实角度解决他们的疑惑。

       5、事后改善

       （1）针对不同岗位的需求和认知，设定不同的薪酬方式和福利机制。

       （2）经过摸底调查，公司决定一线工人年终奖折算成每月工资发放。

       （3）一线工人工资采取避税措施。

       （4）员工不想缴纳保险，公司不再强制，让员工本人写申请与承诺，便可以不缴纳（这点公司法律风险不大，只要拿出员工本人不愿意缴纳的书面证据，有很多法院判决的案例都是支持公司这方，当然工资发放方式还是要进行一定的处理）。

二、入职一个月离职挽留案例

       （一）背景

       这个方面举一个不是我亲身经历的例子，有一个朋友，HR体系规划能力很强，应聘一家公司HRD的职位，待遇之类的都不错、离家又近，可是一个月就向老板提出了离职申请。

       （二）离职面谈过程

       老板不解，问他原因，他说：“公司现在对一线工人的招聘需求很大，但招聘却相当不理想。一线工人的招聘是HR部门目前最重要的工作，但HR目前的团队支撑不了这项工作。而这恰恰又是他的短板，他也没有好的资源可以解决这个问题”。

       老板说：“没关系的，你刚来，我理解你，你慢慢建立资源，或者调整团队人员，只要在一个月内解决这个问题就可以了”。

       朋友说：“现在各部门对他的印象已经很不好了，入职以来，在一线工人招聘方面没有任何起色，而且，一个月内解决问题的可能性很小，就算他能够有效开发资源，也需要一定的时间。”

       他想再翻身的难度已经很大了，所以，还是选择了离开。

       （三）事后分析

       1、我们在招聘一个人的时候，特别是中高层，一定要思考，我们迫切需要解决的问题是什么？他所在部门的痛点是什么？他是不是具备在不长的时间内解决迫切问题和痛点的能力，或者公司能不能有力量协助新人解决这些问题？做不了雪中送炭的中高层，生存的压力和难度是很大的。

       2、每个公司的HRD最擅长的地方是不一样的，并不是全部选择体系规划能力强的人。

三、入职三个月离职挽留案例

       （一）背景

       B君是公司模具部的项目工程师，入职以后很快就显示出了优秀的专业能力，之前几套一直验收不了的模具，在他手里成功验收了。生产副总在生产中心会议上公开强调，你们这么多人搞不定的事情，B君一来就搞定了。此举让很多老员工都妒忌、心中不是滋味。

       在HR部门平时新员工访谈过程中，B君多次提到了公司老员工的排斥文化、老员工故意刁难的事情，HR部门也向模具部经理反映了。遗憾的是，在入职刚满3个月的时候，B君向公司提出了离职申请。

       （二）离职面谈过程

       1、员工回答

       他是技术出身，本身也不善于沟通，但工作中需要沟通的事情太多了，跨部门沟通实在太累。他之前反映过的老员工排斥、冷漠、故意刁难、看笑话等现象并没有得到有效改善。有时候想和他们多沟通，但他们好像都很忙，约了好几次都约不上，好不容易约上了，沟通的时间又比较短，并不能解决问题。

       2、HR回答

       你反映的问题我们都向模具部经理反映了，没有改善，我们也有失职的地方，我们没有跟进好。我们会向生产副总、总经理反映问题，希望你能再考虑一下。

       3、员工回答

       我对公司解决老员工排斥文化、沟通环境的改善没有什么信心，所以，不会考虑留下来。

       （三）改善建议

       很多公司都有老员工的排斥文化，完全杜绝或许很难，但如果这种排斥文化太过于激烈，会对新人造成一种天然的屏障，把新人推出企业之外，一个良性的企业文化，则可以把新人拉进来。对于如何改善排斥文化，谈谈个人的一些观点。

       1、新员工反馈问题追踪与考核机制

       （1）本案例最大的问题点在于新员工反馈的问题，没有形成有效的追踪和改善机制。

       （2）对于新员工反馈的问题，经公司总经理审阅需要改进后，一定要由HR部门以公司的名义发给所涉及的部门和人员，限期改正。

       （3）HR部门要追踪改善情况，对于未及时改善的部门和人员，要进行一定的考核。同时，改善情况要及时向新员工反馈，让新员工觉得公司很重视他们的问题。

       2、不要把新员工抬得太高

       （1）曾经有一个认识的企业老板，招聘了一名制造总监，老板在一次会议上向所有的中、高层宣称，这是一名非常厉害的管理专家，比我们现有的这些总监至少要高两个档次。这样的举措导致所有中、高层内心都很排斥这名制造总监，暗地里都在制造麻烦。在老板有点明白中高层在排斥的时候，这名制造总监已经做不下去了，含恨离开了企业。

       （2）除非企业文化建设做得比较好，公司已经形成积极向上、团结协作的企业文化，不然，我们对新员工还是适当低调地介绍和对待。就算新员工入职之后，取得了一些成绩，我们可以给予一定的表扬或奖励，但不能太过于高调，尽量不要让新员工享受老员工都从来没有享受过的殊荣，以免引起老员工的普遍嫉妒。所谓“捧得高、摔得惨”、“枪打出头鸟”等现象，我们还是要注意。

       3、其他问题

       如果新员工沟通和融入环境是一个障碍，那么我们可以由上级主管甚至高管带领新员工一起解决最难沟通的几件事情。同时，公司应该创造一些沟通平台，比如跨部门的座谈会、茶话会或者其他形式的团建活动，来增进新、老员工的相互了解与沟通。

四、入职一年离职挽留案例

       （一）背景

       新年刚过，入职一年多的资深设备工程师C君就打了辞职报告，当看到辞职报告时，设备部经理和人力资源部经理都很吃惊，因为C君的辞职是“毫无征兆”的，而且，C君很专业，是不可或缺的人才， C君的辞职理由是“个人发展空间和薪酬待遇因素”。

       （二）访谈过程

       1、HR问题

       你加入公司才1年多，按照公司规定必须是满一年才可以加薪的，你刚符合加薪的条件，公司也正准备给你加薪。至于发展空间的问题，公司现在也在快速发展的过程中，以后肯定会有更多的职位的，所以，你的发展空间还是有的。

       2、员工回答

       虽然我才来一年多，但据我了解，公司每年晋升的人数寥寥无几，500多人的公司，每年好像只有几个人有机会晋升。公司虽然每年都有可能加薪，但基本上也是加5%-8%左右，我不知道这样下去，我什么时候才可以买一套属于自己的房子。现在正好有一家公司，给我设备主管的职位，薪酬也上涨50%。其实，如果公司能有很好的发展空间和薪酬提升机制，我也不想跳槽，毕竟跳槽是有风险的，但现在我不得不跳。

       （三）改善建议

       发展空间和薪酬因素，不仅仅是老员工离职的原因，新员工在了解相关情况之后，有想法的人同样会离职，对于岗位晋升和薪酬提升机制，做一些简单的说明。

       1、同岗不同级：比如设定“工程师、中级工程师、高级工程师、资深工程师、专家级工程师”等不同等级，拟定一定的晋升条件，符合条件就可以晋升，但工作职责未变。

       2、骨干岗位保留机制

       （1）分阶段股权激励：有些公司会设立股权激励机制，这个股权是分期释放的，达到一定的年数释放一部分，股价则不变，股权的吸引，让员工不甘心轻易离开，股权激励是一个系统工程，后续会做一个专门的分享。

       （2）免息购房贷款或有条件送房

       有些公司会给骨干人员提供免息购房贷款或有条件送房，但前提是必须服务多少年，如果在规定的年限内离职的话，那么要按照正常购房贷款的利息支付给公司，而且，还要把剩余的贷款一次性还给公司。一次性偿还利息和本金压力是很大的，所以，一旦接受了这种福利的员工，离职的概率就会低很多。

       （3）特定加薪机制

       对于关键岗位和核心岗位，加薪机制和其他岗位是不一样的，加薪的频率和幅度应该高于一般的岗位，而不能一刀切，“二八法则”在管理中的运用是很广泛的，我们还是要时刻注意这样的法则。

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