战略梳理的工具——麦肯锡三层面理论介绍（中）

作者何新云顾问更新于：2020-11-10 15:55 3088

在上一篇三层面理论介绍中，讲到了该理论的具体内容和使用方法。本篇谈谈企业在运用三层面理论的实践中需要注意的方面。三层面理论告诉企业高层管理者在经营企业的时候，要注意企业的未来可持续发展的情况。因而在做第一层面的业务并将其经营到一定程度的时候，就要有未雨绸缪的远见，要用第一层面所赚取的现金流发展第二层面甚至是第三层面的业务。一个优秀的企业领导不会只满足于把80％～90％的时间精力放在第一层面上，这些优秀的企业家会将他们超过60％的时间、精力用于建构第二层面和第三层面的业务，以保证企业能永续经营。

最典型的例子当属华为公司。华为高层始终都在思考未来的业务增长点，公司在解决了第一层面业务发展的竞争优势后，开始大手笔的投入到第二和第三层面的业务中，因而才有始终都在发展的现在的华为。华为最近几年的高速发展正是十多年前大量投资于下一代网络领域的结果。数据显示，华为2015年研发投入596亿人民币，占销售收入15%，比2014年的408亿元增加了188亿人民币，同比增长46.1%。根据统计，华为从2006年以来，其研发投入累计超过2400亿人民币，2006年，华为研发投入仅为68亿人民币，此后每年保持阶梯式增长。未来华为仍将继续加大基础研究领域的创新和研发投入，会逐步将收入的20-30%用于研究和创新。现在华为在5G网络的研发上也是投入非常巨大的，等到2020年5G商用的时候，这一现在是第二层面的业务就会变成华为的第一层面的核心业务了。

华为能获得今天的成长并还能继续保持增长，有其特殊性也有其自然的规律。我们大多数企业想要获得永续发展，同样面临着三层面业务的选择与分配和协调的问题。下面两个问题需要我们思考

首先一个问题是，凭什么来指导我们的业务发展？企业是要挣钱的，如果不挣钱企业就没办法存在。但从持续发展的角度看，你今天挣多少钱意义并不大，你挣的钱只有在你未来的目标背景下才有意义，因此在布局业务的时候，重要的就是要回答好企业今天、明天、后天的钱从哪里来，不是说今天猛挣了几个亿，明后天企业就没有了。就企业持续永续而言，今天垮台和明天垮台其实意义没有什么两样？

那么，如何安排公司整体的业务从而能使今天、明天与后天都能持续地赚钱？答案就是要精心安排兼顾今天的核心业务、明天的增长业务和后天的种子业务的三层业务链之间的关系。在这里，核心业务就是直接影响近期业绩、提供现金流维持企业存在的那些业务，核心业务之所以作为优先考虑的第一层业务，目的是要回答今天的钱从哪里来，先要保证我们今天能活下来以及今天的繁荣，有了这个基础，发展第二层面和第三层面的业务才会有可能性。第二层面的增长业务，目的是要回答明天的钱如何获得，增长业务是正在崛起的新业务，具有高成长性，并且有代替第一层面的潜力，并终将代替第一层面。第三层面的长远种子业务，目的是准备好未来的种子，既然是种子就不容易长大，所以需要精心培育，为其铺好环境，重点选择，这样种子才能长大、开花、结果。

第二个问题是：我们凭什么获得竞争优势？如果企业精心构造了三层业务链，可以说企业从业务安排上就获得了持续增长的业务框架，但为什么一些拥有三层业务链的企业却依然还是出现问题呢？比如海尔，联想等等优秀的企业，它们的三层业务链是完整的，但为什么他们目前仍然没有足够信心回答十年后仍然繁荣这样一个基本问题？这是因为企业在进行三层业务链的布局时，一定要做到平衡管理。这个平衡管理，本质上讲不仅是对业务的布局和安排，同时也是对企业文化的挑战。可以想一想，第一层面的目的是赚今天的钱，也就是做现金流，对这类人的要求就是要懂得运营，要有赚快钱的能力；而第二层业务是为明天赚钱做准备的，是做一些不能马上见效的业务；第三层更是做种子业务，这有点类似于风险投资，是一种带有赌博性质的业务。想要让管理这这三种业务的领头人能共同在一个企业和谐生存，并能维持好三者之间的关系，这对一个企业的最高领导者而言是一个非常巨大的挑战。如何管理这种企业？可以想见难度是多么巨大。因而现在想想华为、想想任正非，就会愈加觉得任正非的了不起。当所有的工作标准和要求都是针对第一层面业务，都是为了解决生存问题的时候，就有可能出现第一层面的人去做第二层面不但不是高手，可能还是阻碍，更不用说第三层面了。

因而企业在进行三层面业务投入的时候，不仅会面临着外部竞争的环境冲击，更要面对企业内部价值观与文化等等方面的冲击。

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