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昨天有朋友问我，招聘团队如何考核，还诚意满满地发来一个大红包，说现在是一个知识付费的时代，请务必收下。这样的理念我非常认同，天下没有免费的晚餐，不劳而获注定不能长久，知识付费应该会是一个趋势，不过我还是拒绝了，毕竟不能报销，有这份心意已经足够。
我问他，现在的招聘考核难点在哪里？
他说，公司招聘需求变化大，用人标准高，一直处在无法满足招聘需求的状态。
我想，这应该也是大部分公司招聘的常态，招聘一直处于疲于应付的局面，老是被各个部门催催催，好不容易有了合适简历，用人部门又开始拖拖拖，然后，就没有然后了。
他接着说，目前我们的考核简单粗暴，招进来几个人，按照人头发招聘绩效，不同岗位的招聘绩效不同。
这有点阿米巴的意思，类似财务的虚拟利润中心。不过在中国这个大环境下，HR普遍排斥这种模式，他们或许会担忧，如果招聘量不足了怎么办？这让我想起交警罚款，据说也是有任务目标的，合理吗？
招聘需求并不像销售量那样多多益善，有其天然的局限，尤其是高端人才招聘，周期长，难度大。如果考核很死板，缺乏计划与辅导，不能考虑内外因素的变化，只剩挑毛病时，很容易让人资束手束脚，甚至爆发矛盾。
他解释到：公司的招聘需求量比较大，但市场上的人才与公司要求匹配度不高，加大了招聘难度。我们初步想法是提高招聘团队的底薪，依据到岗时间和招聘达成率进行考核，发放绩效奖金。
这样的模式应该更趋于保障招聘团队的稳定性，对于绩效激励作用的发挥，其实是弱化了，和传统的招聘考核模式并无本质区别，核心依然在招聘达成率，这甚至是唯一与招聘直接相关的指标。
传统招聘考核模式，往往指标比较多。假设招聘需求为10人，入职1人，除了招聘达成率，其他指标（如人事档案完整性、人事档案及时性、工作出错率、计划完整度等）很容易满分，这样的结果对招聘有多少积极影响？同时，考核指标过多，也会弱化绩效的导向作用。
他表示深有同感，同时又感叹到：高端岗位的确难招，高端岗位与中基层岗位的招聘考核，怎么量化指标会比较合理？
很多时候，我们过于痴迷量化考核，却忽视了主观评价的积极作用。绩效考核不是绩效统计，一定要发挥考评人的主观能动性。期望所有的考核指标都按公式绩效出来，实际上是管理者回避问题的一种方式。
如果是以前，我会在量化的基础上，建议用运营思维，把招聘分解成几个过程环节，如人才库的建设、初试简历、复试人数、入职人数、离职人数等，通过对过程的控制与改善，达到招聘预期。
他则把过程环节理解为到面率、初复试通过率和offer接受率及入职率。还一再强调，我们还是希望能结果导向。
如果按照上述思路走下去，我们会进入这样一个误区：招聘就是人资的工作，各部门都有权力追着人资要人；招聘不给力，影响了业务，是人资的责任；人员素质不达标，是人资测评环节出了问题……
公司之所以提出招聘需求，尤其是高端人才需求，一定和战略有关。战略的实现，绝不是人资一个部门的事情，而是公司所有中高层、全体员工共同努力的结果。
从这个角度出发，招聘同预算一样，不仅是人资的事，更是所有用人部门，以及部门直接领导和最高领导的事情，他们都有团队建设的义务，因此，他们也应该被设置招聘考核指标。
用人部门的招聘考核指标，核心依然是招聘达成率，只是对象不再是对人资，而是针对用人部门。
这种考核模式，尤其适合企业高速发展或新公司成立阶段。
像我们新公司招聘导购，以前仅考核人资的招聘达成率，以及其他与招聘不相关的指标，入职情况很不理想，领导经常在各种会上批人资。当我拿出每周招聘分析表，特别指出：目前入职转化率非常低，几乎50份合格简历才能入职一人，但我们却没法去直接影响用人部门。
领导似乎也意识到了问题的症结所在。
用人部门因为格局、利益等原因，并没有站在公司战略层面上理解招聘，更多考虑的是自己部门内部人员的收入高低，如新员工频繁入职，可能影响部门整体成本，以及现有人员绩效，最终导致面试过程变态挑剔，流于形式。
短期看，似乎节省了一点人工成本，但从长期看，会影响公司战略布局，综合损失反而更大。
最后确定的招聘绩效考核方案是这样的：考核人资的人才库数据建设（有具体指标，完全可以量化）、人资提供的初面人数(必须符合任职资格，有具体的量化指标）；考核用人部门的录用人数及入职转化率，用人部门的离职量（不同工龄的员工离职，所占的权重也有所区别）。
考核对象的改变，让招聘有了立竿见影的效果。以前50份合格简历仅入职一人，现在50份简历可以入职二三十人，甚至更多。同时，因为对用人部门的离职量也有考核，迫使用人部门在考虑入职数量时，不得不关注入职人员的质量。
在细分领域，招聘专业人员永远不是一件简单的事，因此，考核之余，我们也制定了非常优厚的内推奖励：每介绍入职一名高端人才奖励15000元，中级人才8000元，初级人员500元，同时还对应有额外的绩效分数奖励。
绩效管理是一个逐步完善的过程，能取得多大成就与企业的基础管理等有直接关系。很多企业觉得招聘无法考核，是因为太急功近利，希望通过绩效管理快速改变招聘现状。这时候，必须打开思维，将绩效的激励机制充分发挥，往往会起到意想不到的结果。
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