看完楼主的陈述和疑问,突然冒出来一句“方法永远最重要”,也就是说:你可以不会,但总能找到会的人吧。如果“找”这样人的想法和行动都没有,那就真的彻底没救了。针对本案,建议如下:
1、方法一:用鱼骨图
针对“周会总经理下达各部门的任务,常有未执行或未完成”的情况,老总“要求楼主想一些方法”来解决。
面对各部门、各人员的种种原因或借口,如果直接从此下手,楼主仅一介人事专员,肯定困难重重。但是,质量改善七大手法告诉我们,鱼骨图是找问题背后方法的较好工具之一。
落实到本案,未执行未完成是结果,即“鱼头”,可以从“人机料法环”五大方面去分析,即“鱼骨”。每个方面可以列多个原因,每个原因通过大家举手表决的方式决定是不是造成“结果”的主要原因,通过层层筛选,最终只留下二三个最为主要的原因,在这几个原因背后,寻找解决办法就容易些。
当然,这个原因可以由楼主组织责任部门和人员来共同寻找,找到的方法需要写成一条一条能够回答清楚5W2H的方案,由责任领导签字,总经理批准后实施,如果达不到老总要求,必须反复修改直到通过为止。
该方法由于楼主参与其中,相对来讲,人性化管理成份多一些,也许会让责任人更能接受,但楼主的工作量会增加不少,包括组织、时间落实、记录、整理、汇报等,当然,如果楼主巧妙的将此事让责任部门的某个文员来担当,自己成为一个监督、检查者,就会轻松些。
这个鱼骨图的原理、运用等可以网查,我认为,这个知识点我们HR都应当熟练掌握。
2、方法二:让责任人提供
楼主不是“不熟悉业务”吗?我管你业务不业务,只管你没有执行没有按期完成,只关注这个结果,总经理在周会上布置的工作,为什么不完成,如果有问题,会上为什么不提出来,既然没提出来,那肯定是没有问题可以执行和完成的。
基于此,而今是这般结果,请拿话来说,说不一二三来,并且自己找可行的方法来改善,准备何时、何地、何人、如何、费用多少来完成,书面限时报来,再送总经理批准,一次性通过则好,否则,改到合格为止。
该方法出于事由、责任比较清晰,理当如此操作,但显得更直接、果敢,面对这样的管理,责任人可能只好配合完成,但其他工作会不会如此配合,就很难讲的,也就是说,丁是丁、卯是卯的做法,可能会给自己今后的同事关系留下后遗症。
3、文件一:会议纪要管理办法
上面二种方法还是需要有基本的公司制度做保障的,在百来人公司里,制度暂时还不会很健全。
我认为,针对“不执行会议决议”的情况,比较紧要的制度就是“公司会议管理办法”,可以对会议的“种类、组织、召开、流程、执行、纪要、检查、处罚”等情况进行规定。
这里就不展开说了,随便网搜就可以找一大把“会议制度”,结合公司实际适当修改就可以用,或者干脆动手从零写,按照ISO程序文件的结构,也是很容易的。
初稿出来,可以组织各部门负责人开会讨论,将意见整理好,送总经理审,最终按照总经理意见定稿,定稿好按照文件审批流程送审,批准后公布实施、组织学习。
今后就可以按照这个文件来操作和处理了。
如果楼主公司有这个制度,或者以前的会议决议没执行的情况,有处理先例的话,也可以比照进行,或者可以临时组织几个主要领导讨论该如何处理,也是可以的,总之,一定可以找到处理“这次事件”的方法。
当然,这个文件如果想速度快的话,也可以用“一个通知”的形式出现,即“关于执行会议决议的通知”,其中可以载明不按决议完成事项的处理办法。
4、文件二:奖惩管理办法
不管多大多小的公司,这个文件一定要有,可以针对员工可能出现的各种严重程度的违规制订相对的处理办法,可以是行政的,可以是经济的,或者二者兼之。
可以将员工可能出现的违规行为按照严重程度进行罗列,可以参照别的同行规定,也可以根据公司实际遇到的各种情形,不单针对“会议不执行”,还必须考虑“员工严重违规给予辞退的种种情况”,一定要量化罗列,不要定性。比如“偷盗公私财物,价值达1000元(含1000元)人民币以上的”,这个1000元,不能用“巨大、较大”等词语来概括,如果引起劳动纠纷,这样的规定就会很被动。
这个规定,也可以比照文件一来制订,但一定要结合实际工作中遇到的各种情况来及时补充和完善制度,至少每年要修改完善一次,这样,经过三五年运作,就会成为一个相对完善和适用的制度。
5、一定要熟悉业务吗
熟悉业务、知道流程、了解其中可能存在的猫腻,对管理当然很好,但是,术业有专攻、时间精力有限,任何人不可能对各种不同业务都了如指掌,加之跳槽、换行业,怎么办?隔行如隔山。
但是,管理是相通的,都适用“PDCA”,而且这个业务不可能全公司只有你一个人懂,我不懂没关系,我让你汇报让你自己写,总可以吧,写好后送给懂的审核,这个我总知道方向吧。
劳心者治人,劳力者治于人,这个千古不变的真理,我们可以细细品味,要想脱胎换骨、升职加薪,怎能一直是“专员”,要想升主管、经理甚至总监、副总,心一定是要多劳的。
如果有时间有精力,去熟悉业务也是可以的,但目前不熟悉的情况下,就要拿起“管理”这个武器去“收拾”出问题者,即使你去熟悉了业务,如果你升职了,或者人事工作多了,还有时间再去熟悉吗,然而,业务在前进、变化在进行,夕日之业务必不是今日或明日之业务。
所以,还是“管理”的技巧和方法重要,而不是熟悉业务重要。
6、无权无势,借力了吗
不懂油化或艺术,我们可以“言必称希腊”,会议决议没执行没完成,为什么一定要以“人事文员”或“人事部”的面头出现,这个会议本来就是公司的周会,工作安排也是总经理进行的,在检查、要求各部门各人员的时候,为什么不可以打着“总经理的旗号”发号施令。
不要担心总经理怪你以他的名头做事,相反,他会很高兴很开心的,会想“这个小孩终于开窍了”,你想啊,这些家伙,不以老总的名义,怎么压得住,小公司里都是不信邪只信老大的。
你可以随时说“是老总要求和安排的,不信,你问他去”,看他们个个凶巴巴的样子,有哪个敢去问“老总”,在老总面前,都跟孙子一样乖乖的。
7、遇到强主,就告状去
既然老总安排你来“解决此事”,说明是充分信任和放权你的,至少觉得你可以帮助他在一定程度上解决一些问题,只要你好好表现,工作效果不错的话,升职加薪一定不是问题。
在小公司里,人事文员面对一些部门负责人、老员工等,难免会出现难办事的情况,如果是普通情况,自己处理就行了,或者干脆忍一时再观后效也可以,但如果是一而再、再而三的以权欺人,甚至辱骂等,就完全可以及时告之老总,让老总来收拾他,为自己撑腰、出恶气。
当然,对这些欺人的行为,最好有直接证据,比如:录音、视频,或者有公司摄像头抓拍到。在老总那里讲的时候,甚至可以表现出十分委屈的样子,如果楼主是女孩子,也可以流流眼泪,以获得更多的同情和支持,但轻易不要讲“我不想干了”这句话,即使心里真想,也不要讲出来。
人善被人欺,马善被人骑,管理是有十足的刚性和原则的,即使换十家百家单位,也是差不多的情形。事情在那里摆着,必须执行,没任何退步可让,否则,你要求不到位,老总就会换别人来做这件事,对不?
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32楼 一鼻子灰
抓落实很重要,借力也很重要。秉骏哥的实操经验杠杠滴。每天进步一点儿,谢谢分享,学习了
31楼 胡雪岩09540
谢谢分享
30楼 念来过倒
老师的文章都好接地气,真好!
29楼 酸溜溜
经典
28楼 周洲0902
感谢
27楼 ppp999
#赞赏# 支持秉骏哥!!!!!!!!!!!!!!!!
26楼 沫子
学习了
25楼 凯璐
学习了,很实用,各个方法都很落地
24楼 坚持走在成功的路上
谢谢分享,我们就是用会议纪要的,每次开完会都在会议纪要上面体现,做不到的就负激励
23楼 nevugu
赞成,管理是有刚性的
22楼 HR冰果
实用性很强,遇事要会方法,谢谢分享!
21楼 三毛啊啊啾
谢谢分享~
20楼 2013Alice花儿
谢谢分享!
学习!
19楼 闹着玩88
谢谢分享
18楼 纠游子
谢谢了,方法总比问题多,发现以前自己做事没事逻辑性或者总是处于弱势角度,所以做事没计划或者不能有效沟通和坚持,以后得改改,要该说说该怼怼,不然这几年都没有进步的
17楼 Lanxi1484719128
谢谢分享
16楼 艾霏儿
通俗易懂,赞。
15楼 小井
秉骏哥做工程的吗,又是人机料法环,又是PDCA,典型的项目管理用语
秉骏哥李志勇
@小井:一直是HR。
14楼 新鲜人
学习了,感谢分享!
13楼 豆豆发芽了
学习。谢谢分享!
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