​HR管理的“赚钱经”（老板篇）

岁末年初，眼下是年末的12月。按照惯例，每家企业都在做年终盘点，且在年终盘点的基础上，规划下一年度经营方向的调整和经营目标的确定。在这个过程中，HR管理也会做相应的规划。

如果说企业经营好比是一场“战役”，那么，HR部门就是这场战役的“后勤保障部队”，提供“兵力和后勤服务”。因此，这个HR规划中，就不是谈专业的那些东西（招聘什么？培训什么？），而更多的是在说“今年用了多少人力（兵力）？目前现有的人力（兵力）能否支持明年的经营（战役）？哪些人力还有潜力？哪些人力已经“力不从心”了，需要调整？明年的经营是否需要更多的人力？还是结构性调整的人力重新部署？……等等。总之，就像有一句俗话说的一样：在商言商。因为，企业老板是站在经商的立场上谈问题，从企业外部市场环境角度上看企业的问题。HR管理要想实现“运筹帷幄”的境界，则必须是“左眼看企业，右眼看员工，专业在心中”。

我在前面的文章《HR管理的“借力”》中说到，每一个企业经营都离不开企业HR管理的辅佐。同时，HR管理也离不开企业经营的环境和条件。二者之间的关系，打个比喻，就好比是一枚硬币的正反面，谁都离不开谁，但却都在自己的“领域和系统里”。同时，还有一个不争的事实，就是正面永远是正面，反面永远是反面。也就是说，企业经营就是经营，HR管理就是管理。二者是不可能互换和替代。

既然HR管理是企业经营不可缺少的管理手段（手法）之一。那么，就有一个问题：HR管理也必须是“在商言商”。HR管理者也必须与企业老板有能引起老板共鸣的一种“共同语言”可以交流，这个“共同语言”就是“赚钱经”。也就是说，你与老板对话的立场、角度和事实依据，都是在与老板谈如何“赚钱”的问题，而不是你的HR管理专业术语。

下面我举二个例子说明，这二个例子都是我在做管理咨询项目时，与老板交流的内容。

案例一：大企业HR管理的“赚钱经”。

这是一家拥有2000多人的上市公司。企业经营活动地域分布全国大部分地区，并且有向海外拓展的欲望。目前，HR部门实力比较薄弱，没有HR管理系统，也没有HR管理的专业人才（因保密关系，详细内容此处省略）。老板问：如果构建HR管理的实力，以支持企业经营的迅速扩张？！我给老板画了二张图：

图一、管理与经营的关系

图二、HR管理与企业经营的关系

这二张图正是我在写作我的第三本书《老HR手把手教你搞定HR管理（高级版）——从能管理到善辅佐》的时候，我先与该企业老板交流了我的管理思想，以及我对于该企业应该构建什么样的HR管理实力的具体内容。我的建议有二点：

第一，企业管理与企业经营之间的关系是：管理不能大于经营。因为，决定企业发展的是经营，而不是管理。

从图一就能看到，企业只有将有限的资金投入到经营当中，那么，支付的财力和人力，才是越省的，赚钱才会越多，投资回报率才越快越大。反过来，把管理战线搞得“高、大、上”，大大超过了经营的投入，那么，要想获得短周期的投资回报率好是不可能的。

第二，从目前的现实情况来看，与其花100万做一个单一的HR管理系统（所谓的HR专业系统，或者说是传统的管理咨询方案），不如花100万做一个HR管理的SaaS系统。这是什么概念？打个比方，我国的高铁系统运转能力已经是世界第一。事实已经摆在那里：十几亿人口的流动，包括上万亿的物流（互联网的网购，一带一路的贸易，等等），用原有“绿色铁皮”系统的运转能力是不可能实现“高速度、高准点和高收益”。

从图二中更能看到，企业投入一个“空中加油机（管理系统A版）”，眼前看起来比“拖拉机（管理系统0版）”投入要略微复杂（毕竟很多人还不知道什么是SaaS系统），但是，“拖拉机”是不可能满足企业高速运转的“空中加油”的需求（这是系统先天自带就有严重缺失的硬伤）。还有一个问题，就是“拖拉机式”的HR管理系统只是一个HR部门的专业管理系统，它的最大一个缺陷，就是没有与企业经营的业务分布、全体员工的分布和所有客户需求等等“粘合、贴合和快速反应”。这个系统的反应和应对速度是无法满足企业经营需求的，当然也因没有“接口”与2000多名员工的工作“互联”，自然就不能满足他们的工作需求，更别谈让远在天边员工的工作节奏与总部经营节奏能够保持一致的“频率”。所以，如果员工的工作节奏比能与企业经营节奏保持一个“频率”的话，企业的赚钱效应就被“削弱”，投资回报率慢和低。

这是一个大企业的案例，下面讲一个小公司的案例。

案例二、小企业HR管理的“赚钱经”。

有一家公司成立有15年了，员工总人数约50人，企业每年销售收入约为2000万（同理，企业更多实际情况不必多说）。老板说，人工成本和房租居高不下，员工工作效率太低，预想做一个关于绩效管理的管理咨询项目。

我与老板交流得最多的内容是，如果老版感受到经营压力大了，赚钱效应慢了和少了，说明公司经营出问题了，而不一定是员工工作效率降低所导致。

起初老板还不认可，当我建议他把公司的财务帐摊开来说明，为什么他会感受到经营压力大，原因不仅仅是“人工成本和房租”的一个方面，而一定是“另有原因”。

为什么我与老板沟通说这个话题？因为我认为，目前人工成本和房租高是一种事实（或者说是现实），是整个社会大背景趋势，不是某一个人（包括企业老板）想推翻或者想改变就能推翻和改变的。因此，如果纠结在这个问题上，归结于HR管理不对，那么，他的经营一定有问题。因为他看不出或者看不到“另有原因”的真正问题在哪里？如果一个企业的经营有问题，靠HR管理的单一手段是远远不够的。

说完，我不建议老板做管理咨询项目（换作一般人，可能认为，应该去接这个项目，看在老板出钱的份上）。但是，我不这么认为，我一直认为企业的任何一笔投资，一定要有回报的，并且是有很好的回报率可言的，这才是HR管理的“赚钱经”。

讲完这二个案例，或许能感受到我所说的HR管理者应该会念的一本“赚钱经”是什么内容？

好了，“知道”与“做到”，是完全不同的两码事。HR管理者能否做到三点：

第一、敢于念这本“赚钱经”。很多HR管理者，不敢与企业老板聊“赚钱经”。越是不敢聊，则越没有共同语言，就越是一位操作者（顶多是一个执行者）。

第二、能念好这本“赚钱经”。做到这一点，起码要具备懂一点财务知识，能够通过财务数据去分析和说清楚企业赚钱差是除了人力成本控制问题，还有其他的哪些问题。如果不能念这本“赚钱经”，那么，纵然你把HR管理的专业玩得再好，没用。

第三、会念好这本“赚钱经”。做到这一点，非同一般。需要将HR管理与企业经营完全匹配起来看待问题、分析问题和设计解决方案。而不能仅仅是就HR管理而HR管理。就像岁末年初要做的HR规划，如果不用“共同语言”，而是满篇的专业术语；不讲“赚钱经”的人力（兵力）如何重新部署，那就不可能是被认为有价值的HR规划。

这三点综合起来，是一个非常现实的HR管理的综合能力问题，这其中，更重要的是其管理思想是否成熟的问题，看问题能否看到实质的问题。

在此，请勿误解，我多说几句，我不是在说HR专业“无用”。而是说，当我们掌握了HR专业之后，如何更好地支持企业经营，才是最重要的。摆弄了专业的那些十八般武艺的目的，也是因为能够做到“招之即来、来之能战、战之能胜”。

在商言商，如果HR管理与企业老板（包括各级管理者）聊的不是“投入回报率”的“赚钱经”，那么，老板他为什么给你“投资”？即便是一时被你“忽悠”，对不起，早晚要还的。因为，这是在商言商的必然。

去吧，要想老板喜欢你，就大胆地去与老板聊“赚钱经”。毕竟在商言商，才是与企业老板最可以聊的话题。

后面有时间再续讲《HR管理的“赚钱经”（员工篇）》，能与员工谈“赚钱经”，你就是员工非常认可的朋友，因为，谁都喜欢“锦上添花”，而不喜欢“雪中送炭”。

之前发布的二篇文章链接：

《HR管理的“空间感”》：https://www.hrloo.com/rz/14265838.html

《HR管理的“借力”》：https://www.hrloo.com/lrz/14270016.html

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