解决招人难：建构强大的企业招聘能力

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企业招聘能力的构成

当前，企业招人难、招人才更难的困境已人所共知。当我们去探讨如何来破解这一困扰时，常常会想到如何优化和拓展招聘渠道、加大招聘广告的力度、提升招聘专业人员的能力等等，这些工作当然非常必要，但我们会发现往往难以收到预期的效果，原因何在呢？根本在于企业整体招聘能力不足。

也就是说，仅仅解决招聘某一些方面的问题，就是“头痛医头脚痛医脚”的应激式解决问题的方法，而不是根本性解决问题的方法。当今中国就业市场是卖方市场，企业的人才抢夺战日益激烈，如何在这场战争中取得持久的胜利，首先需要战略性的思维。好比现代战争，敌我双方的较量，早已超越了单一武器的较量，而是“体系作战能力的较量”。企业的人才争夺也是如此，单靠提升招聘人员或者招聘工作某一方面的优势，已很难赢得持久的竞争力。因此，我们必须着眼于如何系统建构“强大的企业招聘能力”。企业招聘能力的建设，最终是要解决企业招聘的三个关键问题：招得到、招得好和留得住。

系统性的企业招聘能力，不是个人的招聘能力，它主要包含企业的招聘方法体系建设、招聘队伍建设和雇主品牌打造三个重要的维度。

招聘方法体系建设既要解决“招得到”又要解决“招得好”的问题；招聘队伍建设主要解决“招得好”的问题；而雇主品牌打造既要解决“招得到”又要解决“留得住”的问题。

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招聘方法体系建设

就是要建立起一套结构化的招聘选才模式、流程、方法、工具及实施管理体系。

长期以来，很多企业对招聘工作的重视度不够，缺乏统一规范的招聘模式与方法，因此，招聘工作的质量主要依赖于参与招聘考察工作的人员个人的能力、素质与经验，招聘的质量很不稳定。

“结构化的优远胜于个人的优”，当今企业界被反复证明最可靠的招聘选才模式，是“结构化招聘选才模式”，它能有效规避因操作者本人的能力经验不足导致对招聘结果产生过大的影响。需要指出的是，虽然有不少企业都号称采用“结构化招聘选才模式”，其实是徒有其名，在操作过程中并未真正按照结构化招聘的要求执行，因而也无法体现出结构化招聘的价值。

“结构化招聘选才”的核心就是要将公司招聘的模式、流程、方法、工具及实施过程做到规范化和标准化，参与者必须按照统一的要求执行，而不能随心所欲擅自而为。当然，这套体系本身首先需要设计得比较优良可靠，并在实践中不断加以优化。

而要做到招聘选才工作的结构化，企业人力资源专业部门特别是负责招聘工作的专业人员需要做不少的体系建设工作，着重体现在以下几个方面：

通常，结构化招聘在实践中用得最多的就是“结构化面试”环节。对于结构化面试，有各种流派，但笔者推荐使用由IBM归纳总结出的一套经典的结构化面试方法：“行为逻辑面试（BBSI:

Behavior-Based Structure Interview）”，1995年，BBSI曾经被评为“全球最佳面试法”。其关键的核心是两个：抓住应聘者的行为、判断应聘者各种信息的逻辑一致性。

为应对人才竞争日益加剧的困境，企业必须对招聘模式与方法不断进行创新。包括创新招聘的组织分工、建立立体多元化的招聘渠道合作伙伴、实施项目化运作、重视社交化平台招聘、采取大数据爬虫技术挖掘人才、采取定向挖角等等。更为重要的是，企业在招人的理念上要做更新和调整-----因为人才成了越来越稀缺的资源，所以连华为、小米这样的知名企业，现在都提出了招聘“合伙人”而不是招聘“员工”的理念来提升招聘的成效。

而比设计招聘方法体系更重要的是有效地执行，不能像很多企业获取ISO9000认证一样，只是为了拿一个证书来“蒙骗”客户。不少企业建立了较完善的结构化招聘体系，却根本没有认真执行，关键在于：很多招聘人员一开始没有感受到这套体系的价值，反而觉得操作繁琐，加之人力资源部门也不能坚持推行，最终回归到随意招聘的状态，所有的体系建设都形成虚设。

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招聘队伍建设

再好的方法体系，也要靠高素质的人来执行，才能产生应有的效果。建构企业强大的招聘能力一个至关重要的维度，就是要建立一支高水平的招聘队伍。公司应该建立一套招聘人员选拔、培养、考核及激励淘汰机制。招聘队伍建设又分为专职招聘队伍与兼职招聘队伍建设两个方面。

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专职招聘队伍建设。主要是人力资源专业部门人员为主，但不要局限于招聘专员。不少企业人力资源专业人员其实在招聘选才工作方面并没有接收过严格的训练，既缺乏系统的思维又缺乏具体的实操方法与经验，因此必须加强对他们的培养。不但要系统全面地培养他们招聘专业的知识、方法与技能，还要培养他们的周延知识与技能（包括商务礼仪、心理学、项目管理与统计分析等，相关要求请参考本人专栏文章《如何成长为一个卓越的招聘官》）。

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兼职招聘队伍建设。企业只靠人力资源专业部门根本无法完成招聘工作，一是因为人手有限，无法完成短时间、大批量的招聘任务（比如校招、大型现场招聘会），二是因为他们对各部门很多岗位的具体要求不如用人部门了解，需要用人部门亲自来考察甄选。

企业兼职招聘队伍，首先必须涵盖各级各部门、各项目的负责人，因为“穿鞋的才知道鞋合不合脚”，只有这些用人部门的负责人最应该清楚岗位的任职要求，所以我们说“用人部门承担招聘的第一责任”。 然而，很多企业的直线经理人都不太愿意参加招聘工作，他们觉得这本该是人力资源部门的事情，不太愿意花时间来“帮忙”。2016年华为轮值CEO郭平曾在华为内部明确指出：“建设团队和组织是主管的第一职责”，要求主管必须“主动投入时间精力去找人，更要有识别人才的能力”，此后任正非向全集团转发了郭平的要求。

除了部门和项目负责人，还可以选拔、培养一些自身工作出色的普通员工成为兼职招聘官。

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对招聘人员的培训考察。对所有专、兼职招聘人员都要事先进行认真、规范的培训，切忌在招聘工作开展时临时上阵、胡乱操作。我们建议企业对招聘人员的培训也要做到规范化和标准化，明确培训的目标是什么？培训什么内容？由谁来做培训？如何进行考核等等都要有统一的章法。

总的来说，我们对专职人员培训的内容会更全面、更深透，涉及到企业招聘的系统知识与技能；而对于兼职招聘人员，大多只集中在面试方法技能的培训上。接受培训后的招聘人员，更重要的是在招聘实践中去应用和提升，公司要通过实证考核来评价招聘人员的工作质量，比如笔者近些年为海南航空、西安民生、中国移动、富士康等等品牌企业做了大量“金牌面试官”的培训，也亲眼见证他们招聘队伍通过实践不断改进提升，推动了企业招聘质量不断提高。我们的经验，考核衡量一个面试官的水平，主要集中在以下几个方面：

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建立招聘官激励与淘汰机制。对招聘队伍进行管理的一个重要体现，就是必须建立并实施招聘官激励与淘汰机制。一方面，我们要通过招聘到的员工工作的稳定性与业绩表现（即“业绩效度检验”），找出那些高水平的招聘官，给他们以精神与奖金激励，有些企业会授予“伯乐奖”（甚至分为钻石、金牌、银牌三种级别的伯乐奖）。

另一方面，也要建立起招聘官淘汰机制，就是通过回溯分析，找出那些招聘判断总是与实际表现不吻合、命中率过低的人进行淘汰。谷歌公司在这方面可称典范，他们建立了非常严格的可追溯（有详细记录）的招聘官淘汰机制：

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加强雇主品牌建设

提升企业招聘能力第三个重要维度就是加强雇主品牌建设。与其艰难地到处找人，不如人才主动找上门来，而吸引人才主动上门的前提，是公司在就业市场有良好的口碑（即雇主品牌）。“金杯银杯不如吃瓜群众的口碑”，对于一个公司来讲，必须站在战略的高度，从多方面立体建构企业的雇主品牌，以不断吸引潜在的人才投奔公司。

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重视对公司雇主品牌的建设与推广。要从公司层面，要求公司所有参与招聘工作的部门与人员努力为公司打造良好的雇主形象，无论是流程的设计还是具体的操作，努力让应聘者有良好的体验感，感受到公司的诚意、高素质和吸引力，即便被淘汰的应聘者，也要对公司留下良好的印象。

同时，公司也要给予组织与资源上的保障，有意识专门对公司的雇主品牌形象进行推广。比如IBM公司几年前就专门设计了“战备招聘营销经理”职位，通过行业演讲、组织大学生专项竞赛、通过各种媒体平台宣传等途径和方式，大力推广公司的雇主品牌，吸引潜在的人才。

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注重在职人员的口碑传播。很多企业长年穷于应付招人，然而却总是留不住员工，从而进入了一个恶性循环。其实招聘一个新员工并且培训合格的成本，远远大于留住一个老员工所需的成本。因此，比招聘工作更重要的，是把现有员工留得住。而要留住员工，当然受多方面因素的影响，最起码要做到重视在职员工、努力为他们提供不错的待遇和发展的空间、让他们看到企业和个人会有更好的前景，最终让员工们感到公司是值得长期为之工作的场所，并且愿意主动向别人推荐到本公司任职。与此同时，我们要建立强有力的激励机制，让全体员工都参与招聘、愿意主动为企业推荐人才，只有这样，才能使公司吸引到源源不断的人才，支持企业的发展壮大。

那么，如何来评定和检验公司招聘能力建设是否达到预期的水平？这需要对公司整个招聘体系的运作情况进行系统的总结、分析评估，在评估基础上再不断进行迭代改进和创新。具体来说，对招聘系统的总结评估主要包括以下几个方面：

而分析、评估工作相对专业性较强、也是对系统更新更为重要的工作，就是用信度和效度检测来分析评估公司所选定的招聘模式和考察甄别的方法、工具的合理性、可靠性与有效性，具体的检验评估方法，此文不做详述。

当然，建构强大的企业招聘能力，需要一个持久努力的过程，绝非一蹴而就，需要我们有一个大致的规划，按照轻重缓急有计划有步骤地推进。祝愿你所在的公司能够建构起强大的企业招聘能力！

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