如何顺应人性的特点去做绩效管理？

     任何一个商业组织的运转离不开三根支柱：目标管理、预算管理、业绩管理。目标管理就像车轮的轴，预算管理和业绩管理就像车轮的轮辐。然而紧密联系这三根支柱并驱动它们的是绩效管理。可见绩效管理对于任何一个追求卓越的组织来说是举足轻重的。然而，根据一项权威调查，中国企业对自己企业搞绩效管理的满意度数据是：认为很满意的是9.2%；认为满意的是8.4%；认为一般的是10.7%；认为不满意的是34%；认为很不满意的是37.7%。从该数据可看到，满意和很满意的仅占17.6%，可见，把绩效管理做得理想的不到两成。企业普遍认为绩效管理是一项很棘手的管理任务，建的时候轰轰烈烈、考的时候拖拖拉拉、评的时候你好我好。这几乎成了很多企业的通病。

究竟是什么问题阻碍着绩效管理的有效实施呢？

绩效管理的对象是人，当我们把绩效管理的对象给物（机器）化后，我们的设计方向必然走进误区。“人”终究是有情感、有抵抗力、有自由意志的个体。违反了人性规律，任何手段都必将失败！

人性的基本需求是什么呢？至少有如下几点：

一、趋利避害的。

这几乎是生物的天然法则，看似简单，但放在已超越生理需求、安全需求后的人群中，情况就变得复杂了：什么是利？什么是害？如何趋？如何避？利为何而来？害因何而去？短期与长期的利害关系如何平衡？利与害真的与期望的行为正相关吗等等，“利”和“害”因人、因时、因条件而变。必须用一个动态的眼光去判断，才可以准确把握人心“趋”和“避”的形势。绩效管理强调的是责任，它所对应的后果无非奖或惩，那么奖什么和惩什么则靠智慧的判断和技巧性的选择。

比如说，公司的干部会议常常有人迟到，让一群人等那姗姗来迟的那几个人，实在是对组织资源的巨大浪费。于是总裁办出台了一项惩罚措施，告知：“凡干部会议迟到者，罚款50元”。其效果如何呢？----一切照旧，情况没有得到丝毫改善。那么看看联想怎么做的，联想在创立之初也面临同样的问题，也是几经困扰，后来的解决方案其实很简单，据柳传志介绍：就是开会时，迟到的人进来，主持人立刻将会议停下来，让迟到的人在会场站一分钟。然后到座位，主持人再继续开会，无论你的地位高低，一律如此。如果主持人没有这么做怎么办？柳传志就要求主持人会后到他的办公室站立一分钟，然后再回去。柳传志说：人都是要面子的，这种处罚很简单，但是它比扣发50元、100元钱有效得多。现在，联想开会基本上没有人迟到了。

从这个例子中我们应该发现利害关系是相对的、主观的、纯心理认知的。正常的职业人都知道迟到是一件不光彩的行为，至少在主观上他并不希望迟到，但是忙碌的工作常常与会议时间冲突，对收入丰厚的干部来说，50元的罚款并不能让他心痛，且极可能成为替代迟到羞耻感的交换物（我是迟到了，但我交罚款了呀，闭嘴！）。那你说是不是多罚一点，罚到他心痛就有效了呢？未必！金钱是一件可量化的物，使用在一些不能绝对化要求的事件上后遗症较大。就拿开会这件事来说，有的人迟到可能真的是为工作需要不得而已而为之，被罚的人自然会愤愤不平，下一次他就要考虑是否要消极对待两者的矛盾了。柳传志谙晓此心理，于是采用不罚钱，罚的是面子的办法，驳斥不尽力准时到会者的面子，而那些可能因工作需要不得而以原因的迟到者，却能稍许有心安理得的安慰（我是被罚站了，但我是为工作、为大局，让你们都看看，这是我做出的牺牲！）。

《长短经》说：“有刑罚而无仁义则人怨，怨则怒也；有仁义而无刑罚则人慢，慢则奸起也。本之以仁，成之以法，使两道而无偏重，则治之至也。”

虽说要顺应趋利避害的人性化需求，但应用上还不能孤立。既要讲利害关系，也要讲仁义关系，阴阳互用管理才会圆满。如果一个组织只讲利害不讲仁义又会如何呢？那这个企业就没有人讲奉献、讲付出，事事出于利害的考量和计算，企业将如死寂一般不再有生机！

二、自我实现的。

小猫小狗每天会照镜子、顾影自怜吗？人会。因为人有一个坚固的自我，他要问我是谁？我在别人心目中是什么样子----他孜孜以求地寻找自我的确证。你让他有存在感吗？他感受到归属了吗？他相信自己是组织中的主人之一了吗？如果你做到了，他就有了归属于你/组织的理由。

马斯洛认为，人类价值体系存在两类不同的需要，一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要和生理需要，例如：生理需求、安全需求；一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要，例如：社交需求、尊重需求、认知需要、审美需要、自我实现。马斯洛认为人最终是通过“自我实现”，去满足多层次的需要系统，达到“高峰体验”，从而实现完美人格。

绩效管理的活动中，是否嵌入了帮助职员实现自我实现的环节，就对该绩效管理方案是否能触及职员内心世界产生重要影响。例如上司对下属真诚的绩效教练，努力帮助被辅导者发挥优势、克服短板，让职员除了从中获取有意义的指导外，还能让他获得与上司开诚布公的交流（社交需求），令他感受到被重视被关注（尊重需求），以及从中获得新的发现与突破（自我实现）等等。

绩效结果的好坏，不一定只对应奖金，其它与自我实现的内容都可创意，例如：

ö   以某个员工的名字来命名某个地方

ö   颁奖时告诉你赞赏他那些鲜为人知的细节

ö   想办法和你接触最少的员工聚一聚

ö   公布在实施员工提出的方案后得到的积极效果

ö   确保所有的建议在提出之后迅速得到处理

ö   公开表扬提出建议的人和其建议给公司带来的改进

ö   让员工知道自己的工作在整个公司里所起的作用

ö   设立一个“带新员工共进晚餐”的活动。在新员工入职的前两周内，要求老员工轮流请他们吃午餐

ö   建一个博客关于员工先进事迹的博客

ö   让员工拍摄一段团队/部门视频

ö   邀请员工的配偶参加公司介绍活动或开放参观日

ö   开展“我是榜样”活动

ö   …

① 、渴望自由

匈牙利诗人裴多菲为世人留下百多年来在全世界广为传诵的诗篇：“生命诚可贵，爱情价更高；若为自由故，两者皆可抛”。可见，自由二字是人类灵魂的呼声！

绩效管理饱受诟病的也正与该需求相悖。绩效管理所采取的措施多半给予人强烈的控制感，在一些强调创新求变的组织中，传统意义上的绩效管理办法越来越感受到难以适应。

心理学家对人之自由有这样的观点：“人在本质上应该是自由的，而最能体现人之自由的又是游戏”（见：德国哲学家康德和席勒的“康德-席勒游戏说”以及英国的斯宾塞（Spencer）、德国的谷鲁斯（Groos）和康拉德·朗格（K.Lange）提出的“斯宾塞-谷鲁斯-朗格游戏说”）因为人只有在自由时才游戏，也只有在游戏时才自由。这样，向往着自由的人就会有一种“游戏冲动”，并通过这种冲动把“感性冲动”（自然）和“理性冲动”（社会）统一起来。所以谷鲁斯认为：“游戏能给人带来一种无害的快乐。而且是一种必要的学习。”小猫戏球是为了练习捕鼠，女孩抱布娃娃则是为了学习当母亲。总之，“游戏”是人乃至其它动物最原始的机能，亦是最原始的需要。人性有掠夺、贪婪、侵占、好斗、争夺的劣根性，如不加以引导，势必影响社会的安定，于是人类发明了各类的游戏，让这种野蛮的冲动化为文明的行为。

从“游戏说”我们可以得到这样的启迪，力图把原来看似冰冷机械的绩效管理活动，用一种富于游戏化的方式表现出来，让“游戏”推动绩效管理的规则正常进行，也让“游戏”的心理冲淡被控制感的抵触。这就好比球赛是有明确规则的，只要各方认同，人人都可以很努力且很快乐地玩下去，胜者更在意胜利的超越感，奖品多寡到在其次；败者，虽丧气但不气馁，欲执意再战----这就是绩效管理中注入游戏化因素的好处。再好的规则，玩者无心，必遭失效，绩效管理尤为如此。

② 、追求快乐

工作的趣味性恐怕是新生代员工越来越关注的要素。能在绩效管理中注入一些低成本的快乐元素，自然是更能让绩效焕发活力。例如有的企业，对销售团队进行分小组PK竞赛，各小组可以出资一定的现金作为对赌的奖金筹码。赌什么呢？自然是赌业绩。根据对赌的规则，确定业绩达标者胜出并领取奖金。这种游戏操作得当的话可一举多得，既达到好玩开心的目的，又能形成强烈的你追我赶的氛围。

记住：提升绩效是目的，考核是手段。所有能够低成本地提升绩效的措施都是武器，不要拘泥于狭隘的考核两个字上。

管理的靶心是人性。

人性就是人类共有的欲求。你之所以能“管”，那是因为人与生俱来有这些欲求的本能，可以被驱驶。

在剥削时代，雇佣双方力量不均衡，你可以漠视人性；

在以效率为主要价值创造的阶段，你也可以对人性不加考虑，把人当作机器；

如今，全球化的产能过剩，光效率高有什么用呢，创新才是价值的引擎，激发人的智能依靠的不是有自律的肌体，而是被解放的心灵！

顺应人性、满足人性，大势所趋。