推荐如何确定人员编制

作者王松林77 更新于：2017-09-19 14:41 32147

人员编制管控是企业人力资源管理中的一项基础性工作，它涉及企业业务目标的落实、员工能力和数量的匹配，从而影响到企业运营成本的降低和效率的提高。随着企业面临日益激烈的市场竞争，人员编制管控已经成为企业自身经营管理的重要内容。

在人员编制的确定过程中，让很多人力资源经理都头疼的一个问题是，几乎所有的部门都在喊人员不足，部门人员规模不断膨胀，结果仍然是喊声不断。这就是目前很多企业在人员编织管控问题上面临的现状，为何这样一项基础性工作却遭此困境呢？因为这些企业在定编过程中很多都是凭经验、凭直觉，对于人员数量无法进行有说服力的量化解释，造成了人员数量的不断膨胀。科学合理的定岗定编可以有效提升组织和个人绩效，降低运行成本，防范企业经营风险，提升精细化管理水平。目前企业人员编制的分析方法很多，下面就一些典型方法进行分析。

1、劳动效率定编法

是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。

产量定额：定编人数=计划期生产任务总量/（员工劳动定额×出勤率）

时间定额：定编人数=生产任务×工时定额/（工作时间×出勤率）

例如：每月产出2100件产品/（每人每日生产10件×30工作日×70%出勤率）=10人

2、业务数据分析法

根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。历史数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；这种方法可以细分成两种定编方法：

一是根据历史数据及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期人员编制。

例如：某企业，根据历史数据得出人均产值（销售收入/总人数）约为100万元/人，计划未来五年销售收入年均增长20%，人均产值年均增长5%。根据以上数据推算未来五年的员工总数的过程如下：

指标	历史数据	未来五年计划
指标	历史数据	第1年	第2年	第3年	第4年	第5年
销售收入(万元）	10000	12000	14400	17280	20736	24883
人均产值（万元/人）	100	105	110	116	122	128
总人数	100	114	131	149	171	195

二是根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程。

例如：某餐饮连锁企业，根据历史业务数据，认为影响人员编制的三个主要因素是餐厅数量（x）、餐厅面积（y）、用餐人次（z），通过应用统计学方法对过去几年的数据进行回归分析，建立回归方程如下：

员工总数=Ax+By+Cz

通过以上数据模型，即可以根据未来业务数据来进行人员编制确定。

3、比例关系法

是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定编。如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。

计算公式：

M=T×R

M=某类人员总数

T=服务对象人员总数

R=定员比例

以某生产车间包装人员定编为例，该生产车间包装和组装是前后衔接的环节，如果包装所需时间是组装所需时间的20%，则包装人员应是组装人数的20%。

再例如，在充分考虑销售员工作能力、工作性质、沟通方式等影响因素下，如果每个销售经理管理10个销售员比较合适，则当前有100个销售员的情况下，应该配备10个销售经理。

4、预算控制法

预算控制法是西方企业流行的定编方法，通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。企业年度制定人力成本预算，将企业的总预算分解到公司的各部门，部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。预算控制法相对于其他定编方法来说，更能激发部门经理的主观能动性和员工的潜能，提高工作效率。

例如，某企业通过财务分析和年度预算分解，作为成本中心之一的企划部年度人力总预算为100万元，部门经理可以在预算总额内自主安排人员数量，可以是5个工资较高的员工，也可以是7个工资较低的员工，但年度人力成本总额不能超。

5、专家访谈法

通过对管理层或者企业内外部专家的访谈获得以下内部信息：下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议；预测其下属员工一定期限之后的流向，比如提升、轮岗、离职等，统计各部门一定期限之后的员工数目。还可以获得以下外部信息：同行业各种岗位类型人员结构信息，包括管理层次和管理幅度等信息；技术进步、工作方法、组织变革等对人员数量的影响因素和程度。下表给出了专家访谈法的参考步骤。

专家访谈法步骤
步骤	具体操作说明	注意事项
预测准备工作	1、由人力资源部确定预测项目 2、在人力资源部成立预测工作的临时机构 3、成立专家小组，专家小组应由6～12人组成，包括人力资源方面的专家和熟悉具体工作职能的部门领导和员工	1、要给专家提供已收集的历史资料及有关的统计分析结果，充分利用专家的知识和经验 2、要采用匿名方式，使每一位专家都能独立自主地做出自己的预测，避免受其他专家的影响 3、对专家不要求预测精确，允许他们粗略估计，并要求提供预计数字的肯定程度 4、收集反馈过程要重复几次，直到专家的意见比较趋同时，才做出最后预测结果
进行专家预测	1、预测临时机构把有关背景材料交给各位专家 2、要求各专家在各自的领域内，根据人力资源部提供的背景资料，结合自己对公司的发展预测，对目标职能内将要增加或减少的岗位和人数进行预测
进行收集反馈	1、收集各预测专家的预测结果 2、预测机构对各专家意见进行统计分析，综合第一次预测结果 3、把综合结果反馈给各专家，要求其做出第二轮预测 4、将以上过程重复数次
得出预测结果	当各专家意见接近一致，结果即成为可以接受的预测

6、组织原则法

即根据组织管理的原则以及相关的法律法规，确定某些岗位上的人员编制必须具有的固定数量。比如出于公正的考虑审计类岗位至少是两个人、出于公正的考虑人事组织考察的工作必须两个以上的人员开展、出于安全的考虑野外巡检的工作必须两个以上的人员开展、出于职业健康的考虑黑白班要五班三倒、出于防患于未然的考虑重点设备要专人看护等。

组织原则法既可以左右单独定编方法使用，当更多情况下是其他定编方法的约束条件，作为人员数量的最低标准。

人员编制的确定很难用一套科学的公式，计算精确。以上各种的岗位定编方法，适用于企业不同的岗位和不同的条件状况。方法固然重要，但是有效性是检验定编工作的核心指标。企业在确定岗位定编时，可以多种方法综合运用，相互比较、印证，以确保岗位定编合理、合法、高效。

【作者简介】

王松林，哈尔滨工业大学管理科学与工程硕士学位，十余年管理咨询和人力资源管理经验。作者擅长企业人力资源管理体系的设计和实施，曾经为中海油、国家开发银行、北京电视台等不同行业的多家大型企业提供人力资源解决方案。

上述精彩文章摘自王松林老师最新著作《名企人力资源管控最佳管理实践》（中国法制出版社2017年2月隆重上市，当当网有售）。

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