推荐 ​薪酬调查与评估的“知己度彼”

    时至今日，薪酬战略对人才的吸引、激励及保留作用已是企业管理研究的重点内容之一。对于在市场经济下参与激烈竞争的企业来说，薪酬管理所追求的最佳境界是双竞争性，即对人的竞争性和人工成本的竞争性。同时，非常感谢三茅小文子一直以来对我专栏的大力支持！也希望各位和我多多互动。

——潘平

    “知己知彼，方能百战不殆。”为了保持企业薪酬的持续竞争力，企业在进行薪酬调查时不仅要通过对行业或标杆企业的调查来确定竞争对手的薪酬政策及水平，还应通过内部满意度调查来评估自身薪酬政策及薪酬管理中的优势与不足，以便能够更清晰、准确地与外部市场水平进行对比分析，找出差距，制定科学合理的薪酬策略。

    1. “知己”的内部分析

    企业首先应分析内部存在的问题，确定调查的方向，进而进行有针对性的薪酬调查。一般来讲，企业在进行年度薪酬政策调整或企业内部管理问题较为突出时，需要进行内部薪酬调查，并以此作为企业薪酬调整的重要依据。

    1) 整体政策审视

    企业需要定期对薪酬政策进行整体审阅，以确定与行业水平之间的差距，根据企业目标的实现情况，综合考虑内外部因素对薪酬政策进行整体性调整。

    对内部员工的调查，一般以薪酬的现有相关信息为调查重点，同时关注被调查者的期望目标，用以对比、分析员工对内部政策的满意度。在进行内部满意度调查时需要特别关注的信息和内容见表11-3 。

    2) 内部管理问题审视

    管理中的异常首先暴露在员工流失率上，员工流失率能够为企业的管理问题的出现起到预警作用，是反映企业管理情况的红绿灯，还能够间接反映员工对于企业各方面的满意度。

    企业可以根据关键人才的流失情况，分析异常流失人员的类别、层次及流失原因等，归纳分析其群体特征。针对因薪酬因素流失的人员群体，应就其现实际收入水平与政策收入和其他具有同类特征的人员的薪酬水平进行对比，初步确定矛盾突出点。

    内部分析的重点是审视内部政策中员工满意和不满意的地方，明确自身的政策优势，客观评价政策中的不合理之处，以便开展有针对性的外部薪酬调查。

    2. “度彼”的外部薪酬调查

    外部薪酬调查的重点是“度彼”，了解行业或标杆企业的实际薪酬水平，确定竞争对手的实力。

    1) 确定调查范围

    企业要对哪些外部单位进行薪酬调查？企业一般选取与本企业在劳动力市场和产品市场中具有竞争关系的其他企业。包括以下类型企业。

    (1) 与本企业竞争从事相同职业或者具有相同技术的员工的企业；

    (2) 与本企业在同一劳动力市场内竞争员工的企业；

    (3) 与本企业在相同或相似产品或服务市场中展开竞争的企业。

    一般在选择调查对象时，除了考虑行业因素外，还应考虑所要调查人员的类别特征。一般可替代性较强、对专业技能要求较低、流动范围具有相对局限性的岗位，如辅助人员等，可参照当地的市场水平；而对于企业高层管理者和高级技术人才这种具有较强的稀缺性、流动范围较大、对知识技能要求较高的人员，则需要参考全国性、行业性的调查情况综合考虑；中低层管理人员、企业一般管理人员和中级技术人员一般需要结合当地的薪酬水平和行业的薪酬水平综合考虑。

    2) 选取标杆企业

    企业选取标杆企业一般遵循以下几个原则。

    (1) 行业排名靠前(市场占有率高)。一般选择行业内产品市场占有率较高、具有较大影响力的企业作为标杆企业。该类企业不仅能够支付较高水平的薪酬，在劳动力市场中具有较强的吸引力，而且这些企业一般致力于不断改进或采用最新的管理思想、管理理念、管理方法和管理技术，能在一定程度上促进企业管理模式的转变，推动企业管理水平的提升。

    (2) 产品或服务的竞争性较强。企业应选取提供同质产品或服务，在产品市场中比自身竞争优势更强的企业做标杆企业，以不断分析自身管理体系中存在的问题和不足，做到“知己知彼”，从而不断提升自身产品和服务的竞争力。

    (3) 人才获取较容易。企业的竞争性在劳动力市场中的最直接表现就是企业招聘和吸引人才的能力。背后的决定性因素之一就是企业支付给员工的薪酬水平的高低。分析标杆企业的薪酬体系，能够把握员工的价值取向，制定科学的、符合市场需要的薪酬制度。

    3) 确定调查的职位

    由于我国的职位体系并不完善，很多行业内部并没有建立相对标准化的基准职位体系。可能因为企业的价值链、企 业规模、企业文化、职能职责、管理幅度和管理模式等因素的不同，导致市场上同一职位的实际价值各不相同，所以简单分析薪酬水平和薪酬结构并不能获得准确的信息。开展职位对标分析，是进行薪酬水平分析的前提。通过对职位的主要价值和贡献、职能职责、工作内容、管理幅度、人数设置、任职条件以及与组织机构的相关关系等进行必要的界定和分析，可实现职位的横向比较，以便进一步明确调查对象，更准确地进行定位，从而选取与组织职位相同或相似的职位，确保获得数据的可参考性和合理性。

    4) 锁定调查的对象

企业对外部市场的了解，可以采取直接与标杆企业进行交流和沟通的方式，也可以利用企业的内部资源，主要包含从其他竞争企业流入本企业的员工以及从本企业流入竞争对手的员工。企业需要学会利用自身的资源，获取自身所需要的信息。

    5) 确定薪酬调查的方式企业自行开展科学合理的薪酬调查，常采用的手段是访谈和问卷调查。

    (1) 访谈法。此类方法主要针对以下两种对象。

    一是从外部竞争企业流入本企业的员工。企业通过对该类员工的访谈，经综合分析，能够相对准确地了解竞争对手的薪酬支付情况。此种形式一般在员工刚刚流入企业，对原有企业掌握的信息还处于最新状态时进行，以便能够保证信息的真实性和时效性。同时，由于该类员工往往与原企业同事可能保持着相对比较密切的联系，还能够较为迅速或广泛地获取一些竞争对手的最新消息。

    二是从本企业流入竞争企业的员工。企业在进行离职面谈时，应重点关注该类员工的薪酬变动情况，并建立企业外部调查人才库，通过建立联系，对该类员工进行不定期的后续访谈跟踪，以便进行信息的及时更新和补充。

应用此方法时，受访者对信息了解是否全面，受访者在竞争企业的工作时间、职务，以及调查者是否愿意分享自己所了解的信息，对整体调查数据的真实性影响较大，所以，企业要结合通过其他途径获取的信息，由点到面地整理分析，以获取更加客观、有效的信息。

    (2) 问卷调查法。问卷调查法的适用范围比较广，形式相对比较固定，但对于外部调查来说，选取调查对象比较困难，调查数据参差不齐。设计一份合适的调查问卷是整个调查过程的关键。由于企业在选取调查目标之时，已经对行业或地区的情况有所了解，所以设计问卷时，应主要针对企业相关的信息，如组织结构、管理架构、管理层次、薪酬结构及水平等内容。

    需要注意的是，在进行薪酬调查时，无论采取何种形式，都需要事先确定调查的提纲和内容，以便能够在调查过程中有针对性、全面地收集所需要的信息，保证调查信息的完整性。

    6) 实施调查，搜集、整理数据

    利用访谈法进行调查时，调查者要营造一种相对和谐的氛围，依据事前拟定的提纲，有条理、有次序地展开，把握整个座谈的主趋势、主脉络。在整个过程中，应做好书面记录，也可以在征得调查者同意的情况下，采取录音等方式。要注意对访谈者的后续跟踪，以便后续信息的完善。

确定调查对象后，即可发放调查问卷，采用不记名调查的方式，需要在填写之前与被调查者进行简要的沟通和说明，说明调查的目的，消除被调查者的疑虑及防备心理，保证数据的真实有效。填写完毕后，统一收回问卷，要注意回收的数量，保证数据分析的样本量。

    3. 进行内外部调查数据对比分析，形成报告

    1) 组织机构及管理层次对比分析

    将标杆企业的组织机构进行分析汇总，寻找其在组织机构及管理层系设置方面与本企业的共同点和差异，一般需要从以下几方面进行分析。

    (1) 组织机构设置的规则及层次；

    (2) 业务划分的方式及在组织中的重要程度；

    (3) 管理层次的数量，与组织机构的对应管理关系；

    (4) 下级单位管理层次的设置情况及设置原则；

    (5) 各层级管理幅度的大小；

    (6) 价值链的完整性。

    2) 职位对标分析

    在对组织机构及管理层次进行分析的基础上，应在职级设置、管理幅度、系统差异、任职资格等方面进行更为综合全面的对比分析，以初步判断标杆企业与本企业职位的对应关系，从而进行科学、合理的职位对标，为薪酬水平分析奠定坚实的基础。

    3) 薪酬结构分析

    薪酬结构主要为“固定薪酬+变动薪酬+长期激励+福利”。在招聘时，不同的薪酬结构向员工发出的信号不同，产生的激励作用也不同。企业通过分析行业内大部分标杆企业的薪酬结构的共性、薪酬结构的不同占比，可分析其制定薪酬结构的合理依据和产生的作用。

    一般而言，一般企业的薪酬主要由基本工资、短期激励、长期激励和福利构成。

    4) 薪酬水平对比分析

    薪酬水平的对比分析是内外部调查数据对比分析的重中之重。企业在进行薪酬水平对比分析时主要从以下三个方面展开。

    (1) 不同层次之间薪酬水平的差异分析。在进行科学的管理层级及职位对标分析的基础上，需要对比分析不同层次之间的薪酬水平差异，尤其是核心岗位的对比分析更为重要，其目的在于观察和掌握不同层次人员最主要的薪酬结构性矛盾。如对于采用追随型定薪策略的企业来说，通过对比分析发现，科室经理以上的薪酬水平同标杆企业相比，处于50分位及以上，则无需进行调整；而一般员工的薪酬水平则处在行业标杆企业薪酬50 分位以下，那么就需要对这一部分人员的薪酬水平进行调整。

    (2) 不同薪酬结构项目之间薪酬水平的差异分析。在进行科学合理的薪酬结构差异分析的基础上，需要对薪酬结构项目逐一进行水平的对比分析。因为从人才管理的角度看，员工不仅关心短期利益，也关心长期利益。进行这方面的对比分析主要是为了了解不同薪酬结构项目的占比是否科学，分析企业目前的基本工资和绩效工资是否具有竞争力。如通过与标杆企业的对比分析发现，月度基本工资基本持平，但年度奖金差异较大，长期激励奖金没有相应的设计，在此状况下，企业则可以考虑通过提高年度奖金并设立长期激励来激发人才、提升忠诚度。

    (3) 薪酬政策与薪酬实际水平之间的差异分析。除了对薪酬政策的设计水平进行对比分析外，考虑到企业年度劳动效率方面的差异，还需要调查其实际薪酬水平，并进行分析。如执行N个月年度奖金制度的企业，会根据当年的经营业绩完成情况，决定奖金额度，在调查实际薪酬水平的时候，就需要全面了解劳动效率情况、经营业绩情况以及实际薪酬水平。

    5) 劳动效率及人事费用率的对比分析

    企业制定薪酬水平时应重点考虑财务收益、可支付能力以及企业效率。制定薪酬政策时，如更多地关注员工个人薪酬而非企业效率，就会忽视效率驱动薪酬增长、效率与薪酬匹配的问题，导致只关注眼前利益，影响企业长远发展，员工的利益也会随之受损。

    企业在对比薪酬时，也可以通过对比人均人工成本与人均销售收入，画出四象限图(如图11-1 所示)，以了解企业所处位置以及与标杆企业的差距。

    当企业与标杆企业相比处于第三象限时，人均销售收入低，人均人工成本也较低，

    企业和员工双亏，这时，企业就需要制定全面的人事与薪酬体系改革方案，全盘考虑改革内容。

    当企业处于第二象限时，人均销售收入低，人均人工成本高，企业亏，员工盈。这种发展模式是不可持续的，伴随着企业成本压力的增大，没有足够的资本供给供企业再发展，在这种情境下，需要通过人员的优化调整，提升员工的单位产出。

    当企业处于第四象限时，人均销售收入高，人均人工成本低，企业盈，员工亏。在这种情况下，就需要开展员工薪酬的普调工作，让员工与企业共享发展成果，调动员工的积极性。

当企业处于第一象限时，人均销售收入高，人均人工成本也高，企业和员工双盈，这是人事与薪酬制度改革的目标。

    企业在确定自己的位置后，要确定有哪些因素导致自己与标杆企业存在差距，比如组织机构是否臃肿、职级设置是否过多、流程是否顺畅、效率是否过低、冗员是否存在等。最终形成人事制度与薪酬制度的整体改革方案，从而确定适合企业和员工长远发展的薪酬策略。

    6) 对其他方面的分析

    薪酬差异分析还包括对带薪假期、保险福利、调薪比例及机制的分析，企业除了关注工资差距外，还应该重点分析外部竞争企业采用了哪些相应的配套薪酬管理措施来稳定和激励员工，增强其在劳动力市场中的吸引力。

    4. 确定薪酬策略定位

    在对外部调查数据进行分析的基础上，企业需要根据总体发展战略和竞争策略，结合自身情况选择适合自己的薪酬策略，即结合企业的实际情况，确定在劳动力市场中采取何种水平的薪酬。

一般企业可以选取滞后型、跟随型、领先型和混合型4种不同的薪酬策略。表11-8 对4种薪酬策略的使用情况、优劣势进行了详细的分析。

    薪酬策略并没有绝对的好坏，关键要看是否与企业发展战略、竞争策略相匹配，是否能有效支撑企业战略目标的实现。选用薪酬策略时，要综合考虑内外部因素，不仅要关注对外部环境的影响，还应当考虑对内部环境的影响，如企业财务的支付能力、企业员工的心理预期等因素。在保证企业可持续发展的基础上，进行薪酬策略的调整。

【作者简介】

    潘平，经济学学士，工程学硕士，高级经济师，资深人力资源专家，高级人力资源管理师，人力资源100人核心成员，人力资源管理全国理事会理事。现就职于北汽福田汽车股份有限公司，担任集团总经理助理兼人力资源本部部长，《上承战略 下接人才——人力资源管理高端视野》作者。本书在三茅独家提供电子版（试读版本），评论本文后即可下载！