【理论学习】初创企业难以吸引高端人才，HR该怎么办？

不以薪酬标准的招聘才是真正的招聘

我们是一家刚刚成立的生物科技公司，目前我们HR的主要任务就是多招聘核心技术人员，虽然我们能够给到市面上较高的薪酬，但是效果并不理想。有些高端人才对初创企业的实力和发展前途表示担忧，有些愿意加入的却在技术方面离岗位稍有差距。招聘核心技术人才对公司来说是一件大事，招错人可能会影响公司发展。针对这种情况，我认为HR应该实施“不以薪酬标准的招聘才是真正的招聘”。具体操作方法如何？请按照如下思路操作。

首先，要了解企业发展的核心，或者说对企业发展的技术具有致命性的关键岗位是什么？

此分析的作用是什么呢？也就是，我们要摸清楚虽然大家都是技术人才，但是技术人才也是有区别的，不是所有技术人才都是企业发展的核心。核心人才虽然是可以用薪酬标准去衡量价值量的，但是他的价值是相对价值，绝对价值是无法用薪酬衡量的。

其次，解决了企业的首席技术人才之后，我们再按照次要原则，对技术人才进行梳理，梳理过程中，发现哪些技术岗位是对企业技术发展具有次要核心位置，即“一个葫芦藤”下面悬挂“几个葫芦”的问题。是“七个葫芦”呢？还是“五个”？还是“三个”？只有解决了这个问题之后，你作为HR在招聘过程中，才会发现招聘的思路更加清晰，其次提供的薪酬待遇也会更加合理。

第三，就要根据前面的思路去实施新的招聘方案了。对于首席技术核心人才，我们可以采取以“技术价值”入股的形式与候选人谈判，直至候选人同意入职为止。至于下面的“葫芦”，根据选定的数量，我们可以采取“股权分红”的形式进行招聘，比如工作3年以上，可以给与一定比例的“股权”分红。

不管采取“股权分红”形式，还是采取“合伙人制度”形式，企业初创期会面临很多困难。我们必须在沟通时，需要将企业的愿景、近三年的发展规划等，都必须与候选人沟通到位，以免企业规划不到位，或者企业负责人的“英雄主义”，导致核心技术人才的理念与企业发展相违背，一旦理念相违背了，就会出现“南辕北辙”的境地。技术人才越发力，企业的发展越得不到实质性进步。

针对上述招聘的困难与难度，我们作为HR来讲，除了做好上述招聘方案外，还要对本企业的招聘流程及要求作出调整和整改，否则，就会一直处于“怪圈”之中。这个怪圈是什么呢？就是招不到合适的人，然后选择继续高薪挖角，开出高薪后，继续招不到人，继续提升高薪，再继续招人，还是招不到人这种循环过程中。要解决这种怪圈，我们要分析自己的招聘哪里出问题了。我们从招聘的固有流程去分析一下，有哪些因素会影响到招聘成效。

第一，公司层面：

① 可见成本：面试的时间、招聘成本、培训费用、支付的薪酬、新员工入职培训、解除的经济补偿金、新员工熟悉的工作时间等等;

② 不可见成本：法律风险，机会成本、工作质量、组织团队形象和士气、雇主品牌的负面评价。

第二，招聘官层面：

① 业务部门对招聘小伙伴人才甄选的准确性产生质疑，影响业务部门对招聘工作的认可度;

② 影响HR上级主管对招聘HR选拔专业性的认可度和工作满意度。

第三，候选人角度：

候选人今后的职业发展和家庭生活的，从而浪费了很多时间成本和机会成本。

自做招聘以来，有一点是我特别强调的，就是用负责任的态度做招聘。

接下来，我们通过一个实际的项目案例与大家分享一下如何选拔核心人才，希望给大家一个思路，站得高，看得远，思路越宽，解决问题的能力就越强，如果一味地停留在固有思路和流程上，招人会越来越难，人才就离你越来越远，项目启动就会不停地延期。

【项目背景】：当时所属集团公司面向新领域拓展生物工程市场，业务涵盖包括生物反应器产品、制药环保业务、分离纯化业务、CRO业务，计划2015年年底建成，2016年实现3000万销售，到2020年实现销售收入5亿人民币的业务布局。

【核心挑战】：新业务领域面临很多市场挑战和不确定性，领军人才、关键岗位技术人才、核心技术销售人才的获取是当时最为紧迫的任务，行业竞争对手：GE医疗、西门子医疗、赛多利斯、比欧、国内企业5家;

【关键行动】：通过与事业部总经理进行行为事件访谈、业务目标的差距分析访谈，梳理出未来关键人才画像，列出目标公司、关键岗位胜任力和评估标准，确定以生物反应器为核心业务的路线，主动出击搜寻，通过平台吸引业内4位关键研发技术人才加盟。

候选人渠道来源：展会现场搜集、定向目标寻访、录用伙伴推荐。没有一个候选人是通过招聘网站投递过来，可见优秀的候选人需要自己去寻找，找人而非招人，意义不一样。

【结果交付】：2015年事业部签订某制药企业百万级订单，2015年9月各大业务产品线核心人员全部到位。2015年11月7日生物工程事业部宣布挂牌成立，正式向行业、投资者宣布迈向生物工程领域，2016年销售目标约3000W。

通过上述项目案例，我们可以获悉，人才招聘不是你去招人，还是从招人变成了“找人”，“招”变成“找”，意义不同，思路不同，工作成效也就不同了。希望各位HR伙伴通过此项目案例的启发，将真正的招聘变为“找人”，而不是“招人”。招聘的工作”任重而道远”，我们只有解放自己，才能给企业带来真正的招聘效果，不以薪酬标准的招聘才是真正的招聘。如果你继续以薪酬标准的招聘才是真正的招聘，那将把招聘工作带进死胡同。

各位HR伙伴如有不同意见，请在评论区留言，谢谢！

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    根据今天案例分析，我的理解：该生物科技公司当前需要招聘一批拿来就能用的技术人才， 但公司又是初创型，在市场上并没有雇主品牌和完善的人才激励机制展现给求职者，所以无法快速的吸引高端人才的加班。虽然案例中说到在招聘新员工时可以支付比市面同类岗位较高的薪酬，但招聘效果并不理想。这只能说明两方面的原因，一是该生物科技公司当前的薪酬并不能吸引优秀人才的加入，只是公司自认为比较市面上的工资较高而已。俗话说重金之下必有勇夫，如果岗位报酬就是招聘亮点的话，我相信会吸引求职者的。想要在招聘广告时就吸引求职者，薪酬是首要条件，在员工应聘环节突出高薪酬的亮点。第二是公司未有明确的员工职业生涯发展规划的机制，使优秀员工在该公司看不到未来的发展希望，自然不会选择加入。

    当我们HR在招聘核心技术人才碰到困难时，首先是解决当的难题，想办法先让人入职。其次是把所需要的核心技术人才拆分成核心技术岗位和核心人才，针对不同的岗位要求调整岗位的胜任能力模型。

     1、重新评估岗位的薪酬水平，以薪酬吸引优秀人才的加入。

          薪酬是求职者最关注的问题之一，所以薪酬放在首要位置解决。岗位薪酬直接影响着求职者是否前来面试，在岗位招聘时薪酬是吸引人才的关键因素。求职者在搜索工作机会时，首先看到的是岗位的薪酬数据，然后才是公司的基本情况及岗位任职要求信息。HR认为该岗位的薪酬比较高，是自认为的较高薪酬？还是通过对同行业内同岗位进行对比过的结果？后者很重要，在每家公司技术岗位的薪酬都是比其他部门要高。

     2、设立员工职业生涯规划机制。

          求职者接受了薪酬待遇后，就会关注自己未来的职业发展方向，所以我们企业做好员工职业生涯规划机制也是同样重要的。

    3、将核心技术岗位人才与公司核心人才区分对待。

      核心技术岗位：又称高技能人才。核心技术岗位的招聘要求是重能力型的岗位人才，企业在招聘或是使用这类人才时是侧重于技术能力水平的高低，只要应聘者的技术能力达到岗位的要求，即便是新员工入职后就可以直接上岗。他们不仅可以为企业解决技术性的难题，还会为企业提出技术优化建议。高技能型人才是通过后天的学习努力与专研形成，通常情况下，会通过国家职业技能等级考核获得职业技能称号，每考获一个职业技能称号都需要有学历及一定的工作年限的限制，以保证职业技术水平的质量。

    高技能型人才大部分性格都是比较内向，当然也有很多是外向型的技术人才，他们懂技术的同时又善于沟通协调，但这类人才在入职后不久就被公司列入核心人才的对象，对其不断的打磨和考验，最终成就了他们的职业发展，做了技术部门的负责人或是老板的左右手。同时，他们也是市场上最受欢迎的人才，既懂技术，又懂管理，从来不会为了工作而烦恼，基本上都是被挖的对象。通常情况下，技术型人才都有很高的智商，可能情商或是逆境商方面稍弱点，这就导致很多人给性格内向的男同事贴上了“技术男”标签的代表。

      核心人才：又名高潜能人才。企业可以没有技术人才，但不能没有核心人才，核心人才是企业发展的必备资源。如果由HR部门直接从外面招聘，几乎是不可能实现的，即使HR招到了，在短时间内也不能确定该员工就是核心人才。必须是经过时间及考验，通过对该人员处理不同事件的观察方可确定是否为公司的核心人才。核心人才的来源，要么是企业组织者在成立公司之前就已组建，要么是企业领导自己从别公司挖来，更多是在企业内部员工中通过一段时间的观察与考核后才确定下来的。核心人才的要求比核心技术岗位的要求要高，前面我们的说人才是企业发展过程必不可少的资源，而核心技术岗位则不同，若是企业没有技术人才，可以选择将技术外包，但核心人才并非专业服务机构能代替，也不是从人才市场上招聘优秀人才回来就能成为公司的核心人才。

      核心人才是他们的综合素质是符合企业发展需要，更重要的是他们认同公司的企业文化，认同企业发展价值观，认同老板的价值观，能与公司共同成长。在他们身上看到未来的成功，无论他们在哪个岗位上，都能发光。

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一、案情分析（关键要素）

关键词：初创企业、高端人才招聘、可给于高薪酬、显性问题：招聘难。

二、本案建议的总体思路

因案例中的已知条件有限，在本次的分享中，为使小伙伴们更清晰的了解初创企业人力资源战略的设计思路和方法，我们将通过实际案例的解析来了解企业在当下阶段面临的显性和隐性需求，通过分析与诊断制定人力资源战略，回归价值评估，明确工作重点。

三、案例背景

当下行业市场非常成熟，产品竞争已成红海，业内互联网思维薄弱，生态圈资源整合初始化。原加工制造业母公司考虑到行业发展的限制、现模式的成长瓶颈以及互联网发展的趋势与诱人利润。大股东决定：一期出资XXXX万来建立所属行业细分领域互联网公司，公司独立核算，由企业继承人直接负责。组织基础从零做起，母公司提供行业产品销售人员4人，初步诊断后确认，此案属性定义为初创公司咨询案。

四、诊断评估

4.1 一期诊断：信息收集与整理

梳理经营目标：

（1）、整合行业内制造商、代理商、经销商和终端用户资源。

（3）、提供资讯、线上交易功能。

（4）、提供线下仓储中转功能。

（5）、建立经销商联盟，联合经销商争取行业最大利益。

（6）、掌握行业需求销售网络，利用网络优势支持终端用户创业，扩大经销商联盟影响力。

目前现状：

（1）、项目历史运作时间与定位：1.5年，探索期

（2）、商业模式：初级

（3）、初级组织架构：无

（4）、盈利模式：收取交易佣金

（5）、目前团队：创始人、销售4人、市场部4人、后勤部3人、人力资源部2人、财务2人

（6）、当下目标：制造商与经销商拉新、交易额增长

人力资源方面：

（1）、当下策略：大量招聘销售人员、猎募销售总监、市场总监。

（2）、设计股权激励机制，招募高级合伙人

（3）、人力资源历史（1年）招聘数据盘点：销售人员：37人，销售总监：4人，市场总监：3人；人力资源总监/经理：5人。

（4）、离职周期数据盘点：销售人员：2-3个月，销售总监：1个月，市场总监：2个月，人力资源总监/经理：1.5个月。

（5）、财务指标特点：3个月内销售人员平均业绩：0元（试用期3个月），目前在职新招销售人数：0人。

（6）、企业反馈显性困扰：即使高薪招聘难度仍大、人才匹配度低、流失率高。（与题中现象类似）

4.2 二期诊断：战略梳理（人力资源为主导要素）

根据组织诊断（略）梳理战略要点与逻辑思维，完成相应的战术配置。

五、人力资源主导下的战略设计思路——筑巢计划

通过行业数据、现状分析与组织诊断（详细资料略）得出以下结论：

5.1 调整平台价值定位，以平台功能性服务价值为主。

5.2 调整通过招募互联网行业高级人才推动组织发展的战略，改为以实现首期目标为先，打造基础团队和提拔中层管理团队为主，实现周期：1.5年。

5.3 明确并坚持战略规划，不轻易跨越战略期。

5.4 依据新的主导思想，制定新的组织价值目标，并以此作为人力资源战略的设计背景。

5.5 重新梳理并设计组织架构图和战略规划地图

5.6 根据人力资源战略规划设计岗位职责说明书

5.7 根据人力资源战略规划设计薪酬体系

5.8 根据人力资源战略规划设计绩效考核体系

5.9 根据人力资源战略规划设计培训开发体系

5.10 根据组织发展战略设计激励机制

5.11 根据组织发展战略完成企业文化体系设计试运行版

组织发展战略回归到较为理性的状态，根据人力资源系统设计，明确了岗位职责和人才画像，具备了成长性较强的薪酬与激励，通过绩效管理完成了组织与个人的价值统一。招聘不在是企业内部矛盾无法调和的外延解决方式，梯队成长与优化配置成为人才战略的主题——筑巢计划正式开始。

六、总结

一般情况下，人力资源战略应根据组织发展战略而定，人力资源是满足组织目标的必要要素。但在某些特殊情况下，人力资源具备担当主导地位的条件，在组织战略模糊时，人力资源战略可以守为攻，内功的修炼变得尤为主要。所谓“筑巢”，即是完成组织基础建设，人力资源是其中举足轻重的一环。

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在如何招之前，先得搞清楚创业公司应该招什么样的人。

一、创业公司的人才定位你清楚吗？

说句实话，不要说HR，很多创业公司老板自己都不是很清楚自己想要什么样的人。

导致盲目招聘，或看上去优秀的人就觉得适合自己，或盲目迷恋名企出来的人。

最优秀得人，还是那句老话，适合的，才是优秀的。那创业公司适合什么样的人呢？

我个人总结出一个创业公司适合的候选人素质模型，是“认同感+三力一体”。

初创公司不具备很多大型企业的优势，比如品牌知名度、企业资源、已经成型的完善的发展机制，所以那些愿意去初创企业的牛人，首先一定是他很认同这家企业。

要么是认同老板，要么是认同企业的商业模式、企业的产品以及未来的发展前景。因为牛人相比较现在可见的收入，他们更关心未来能给他带来几倍的回报。所以吸引之前，先得取得牛人对企业的认同。

其次就是三力一体，即“适应力、抗压力和学习力”。

因为创业公司没有大公司完善的师徒制、在岗培训，来了就要干活，需要新人自己去主动适应环境、适应人，从而高效的工作。

并且环境和条件都不可能像大公司那么优越，所以没有好的抗压能力是很容易离开的。

而学习力，尤其在初创企业非常需要，很多事情需要自己去琢磨，去学习，谁学的快，谁能快速解决问题，才能给公司带来发展。

并且这样的人选相对成本低、可塑强、潜力高。

当然也有很多创业公司老板喜欢大公司出来的人，让HR去找大公司的牛人，这种想法能理解，但如果这个大公司的牛人，不具备对公司的认同感，和这三项能力的话，对企业的帮助并不大。

因为有些大公司出来的人，他的优秀可能更多是这个平台赋予他的，并且他带来的管理经验也未必适合初创公司。

对于这三力如何考核，大家可以参考我这张表对应的面试题，是通过行为面试法来进行提问和评估。

这就是对人才的定位，如果定位错了，就可能会导致花费巨大的成本，最后招了一个错误的人。

二、从哪里招牛人？

从哪里招需要的人？其实渠道依然是这三种，外部招聘、内部招聘、借用共享。

先看外部招聘，它的特点是速度快、成本相对较高、有时间优势。

一般渠道有：网络招聘、猎头或人才中介招聘、校招、同事或朋友推荐、与人力资源服务商合作等。

这里给大家分享一个案例，创业公司怎样通过外部招聘的方式找到合作的牛人?

有一家公司，是做第三方跨境支付软件开发的，只有300万元的启动资金。

这家公司开业没多久就遇到了技术瓶颈。但公司内部目前又没有能够解决问题的人，所以为了解决这个难题，他们在软件园区里发布了一条精心策划的广告，悬赏10万元人民币，求技术大牛来解决这个难题。

很快，两位曾在知名公司技术岗位任职的人接下了这个单子，解决了技术难题，平分了10万元奖金。

这个时候，公司创始人意识到，如果能邀请这两位技术大牛直接加入公司，那公司的前景将一片大好。

但是，老板算了一下，就算公司账上的所有资金加起来，也不够给这两位技术大牛发一年得薪水的。

最后，老板请了一个外部顾问，策划了一个吸引技术牛人加入公司的方案：

首先，顾问团为公司的项目制作了一份详尽的商业计划书。然后，“假装”请这两位大牛来给商业计划书提意见，顺便向他们介绍自己的项目，并借此了解对方是否对公司的发展有兴趣。

这其实就是在试探牛人对公司的模式、产品以及发展的认同感如何。

发现他们有兴趣以后呢，就郑重聘请他们做公司的技术顾问或者直接加入公司。

然后，公司还拿出一个期权激励计划，也就是给这两个技术大牛的固定薪酬并不高，低出他们之前薪水的好几倍，但这个激励计划，让他们看到一个有很高收益的未来。

公司创始人同意了这个方案，然后团队一起筹备了将近两个月。两个月后，就成功地引进了这两个技术人才。

半年后，这家公司就获得A轮1500万元人民币的融资。

从这个案例中，我们看出：

首先，吸引牛人的方式不能传统，要另辟新径来吸引牛人的注意力，这也是案例中企业先用解决技术难题的广告来吸引；

其次，要舍得，如果公司老板或创始人不大度，想用牛人又舍不得付出，那是不可能招到优秀的人

最后，就是要招同路人，也就是认同公司商业模式、产品和发展前景的人，加上自身又是牛人，那对于企业的利益创造就非常巨大。

其实，渠道都一样，但HR招聘的思路和方式需要创新。

包括内部招聘以及借用共享，因篇幅关系，想了解更多内容欢迎订阅我的主页，一起来深入交流。

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在一个岗位上待了很多年，却一直升不上去？那你就要问问自己：

是否有系统的HR战略知识体系？

是否对HR的各个模块的体系搭建都了然于心？

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案例中提到初创企业难以吸引高端人才，招聘核心技术人才确实对公司来说是一件大事，招错人可能会影响公司发展。请问面对这种情况，HR该怎么办？

首先我觉得初创企业核心高端人才大多数不是靠招聘而来，而就是公司的开创者之一。

对于案例中提到的生物科技这类的公司，高端核心技术人才更是公司的命脉。所以常规的招聘肯定难以解决。应该如何做？

刚开始最直接的方法是圈子内的人脉推荐再结合背景考察。举个例子，最近我所在的企业也是在找一些行业内的大牛。开始尝试用了各种网络搜寻、猎头等都效果一般，因为很多行业大咖根本不在这些渠道的蓄水池里。后来通过和这些职位的圈子里的人多接触了解，在不断的聊天过程中，朋友们陆续推荐了一些非常不错的人选。最终成功入职。所以圈内人脉推荐的方式是最直接有效的。

那如何让圈子内的人乐意推荐呢？首先是和公司做这块业务的人熟悉起来，深入了解关注的内容。当然很重要的前提就是建立良好的信任关系。虽然是朋友引进门，后续也得靠个人。那对于HR来说，需要很快和候选人建立信任关系，让对方觉得你是靠谱的人。这样候选人才有兴趣听你介绍公司的相关内容。

其次是做好各项准备工作。

为什么初创企业招人不易，就是因为不太确定的未来，所以让候选人觉得没有安全感和信心，也会对未来发展产生担心。这个时候招人，HR不仅需要熟悉常规招聘需要了解的信息，而且还需要更加深入。切实对于职业的了解、整个行业的认识、公司的亮点和未来可期的关键，都了然于心。

同时清晰知道同行的优势和不足，同时对于候选人目前发展的状况，可能遇到的问题，发展中遇到的瓶颈。最好的解决方案是什么，公司可以给到的与之契合的解药又是什么。真正的可以从发展的角度，把个人的需求和公司的发展进行最佳的结合。

最后是长久关系的维护，做到有事没事常联系，大事小事好商量。对于网络招聘等常规的招才方式，只有在后续企业逐步发展的过程中，逐步扩大公司的影响力，再慢慢通过一定的口碑积累、人才发展机制建立等方式，最终可以主动吸引到一批价值观一致的人才。

另外对于核心高端人才的吸引，薪酬只是一个很小的方面，更重要的是得到尊重发展空间和巨大的成就感。

举个例子。我有个朋友在一家国内大型企业工作了十多年，职位薪酬都非常不错。按说这样的状态已经很让人羡慕了。但就在这个时候，一家从来没做过这个行业的企业找到她，想让她作为负责人将这个业务开展起来。很多外人觉得，她已经很不错的，发展也稳定，未来也可期，干嘛要冒风险到一个初创型企业发展，要经历从0到1的艰难过程呢？况且对方给出的薪酬和目前也差不多。但最终朋友还是选择去尝试了。最终原因就是希望尝试从0到1的过程。

对于初创型的企业，对于候选人的吸引更多是一种冒险、突破和对未知的探索。所以在面试沟通的时候，可以更多的和候选人聊公司的规划发展及个人发展的自由度和空间。而不用总是拘泥于常规面试中需要聊到的内容。

最后对于核心技术人才的招聘，更需要全方位考察和评估。快准狠稳还是有用。

核心技术人才是公司最重要的资产，所以最好由公司高层和人资一起对候选人进行评估。首先第一时间进行沟通面谈。有合适的人选出现时，放下其他事情，以最快的速度进行接触和面谈。对候选人做初步评估和了解。

另外在评估前对不同的职位做好候选人画像。其实提前做好画像并不是让面试只是按图索骥，而是更加精准和有效率。迅速剔除不合适的人选。

优秀的候选人在人才市场上肯定是热门，抢夺率很高的。所以在准确判断后需要快速决策，哪些候选人需要快速决定，在第一时间做出决定。当然即使在这样的争夺战中，也需要头脑冷静，更加准确的把握候选人，在最终决策前再从德能勤绩上来进行一一回顾。特别是对于德，对于初创型企业显得更为重要。

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【大川说量子HR】

今天我们来探讨一下初创企业如何招募人才的问题。我认为，所有中小企业的创始人都要正视这个现实，“相同条件下，中小企业对于人才就是没有吸引力”。千万不要以为，初创公司能够给到市场上多有竞争力的薪酬条件。记住一点，面对一位真正有市场价值的人才，成熟的行业对手、大规模企业，一定有能力给出比你更高的价格。中小初创企业普遍财务能力有限，即使获得了比较好的种子或者AB轮融资条件，现金充足；但是因为公司的业务模式没有被市场验证过，这就意味着风险。所以一般来说，成熟人才对于去初创公司普遍会有顾虑，这才是正常现象。即使一家创业公司给出翻倍的收入条件、上百万的年薪，来挖你，你肯定也会考虑这个百万年薪究竟能够拿多久？

明白了这个道理，你就会发现：初创企业招聘人才不能走寻常路，用正规军的打法、把工资待遇作为主要的人才吸引要素是低效率的。根据我的经验，初创企业要招募人才，最重要的其实是减少候选人的顾虑。给出我的“五大法宝”，希望对大家有帮助：

第一、就是创始人和高管团队，必须带头从身边的熟人开始挖掘人才。

这是一个很重要的方法。从熟人的关系网中挖掘人才有一个好处就是：有以往的一些交往关系作为背书，这就可以在一定程度上打消候选人的顾虑。雷军当年创办小米，最初拉来的黎万强，就是跟他多年在金山征战的老部下。大家愿意跟雷老板二次创业，实际上也是有以往建立的合作关系为背书，已经对他有一定的信任基础。

一般创业公司里面，企业管理制度都不可能完善、更谈不上流程化办事；高几率是老板率性决策。一方面，老板自己引进的人才。或多或少会有一种心理倾向，要撑起自己作为伯乐的台面。老板也就容易对自己拉来的人才进行一些资源倾斜，比如放权和给预算。很多成熟人才跟我分享他们的一个经验，“如果不是老板亲自从最初就来找他，绝不去创投企业”。另一方面，用量子HR解释就是关系质量。老板对于自己找来的人才，也普遍更有耐心。

另外，老板或创始人招人的手段也相对比较灵活。了解人才关键性的创始人在创业初期都会卑躬屈膝地去见他可以连接到的一切人才。做多次交流，用各种手段拉他入伙。这一点，从手段上就要远超于一般的猎头顾问，更不要说是那些小HR或者HR职业经理人了。再次看看小米，雷军在创业初期，曾专程去到美国硅谷，亲自见了每一个他能找到的人才，甚至是一位比较普通的程序员。据说他最初3年，亲自面试了超过1000人。我觉得这一点非常值得每一个创始者来学习。我还认识一个小老板，自己想做HR的云服务，她为了拉一个懂技术的人入伙，前后布局接触花了超过1年。

第二、打造个人IP，利用“牛人”拉队伍。

那什么叫做“牛人拉队伍”呢？其实就是先把牛人拉入伙，然后要求他把身边的人也推荐进来。这样就像涟漪效应，一圈圈向外扩散。所以，创业团队初期拉来牛人也很重要，因为牛人自带光环，有自己的追随者。比如HR职能系列岗位，现在很多创投企业希望找阿里或华为系出来的人力资源干部来做自己公司的联合创始人或者是人力资源负责人。它们并不是看重那个人的专业能力有多强，而是看重他自带的光环。这个光环有两个作用，一是在融资的时候，有品牌效果；二是它们有挖角老东家的丰富资源。所谓人以类聚，牛人身边自有牛人。初创公司必须从制度上对此作出要求。我曾经在为一家公司辅导期间，帮他们做了这样的规定：每一个总监以上的人员必须为公司推荐三个以上的经理级成熟人才。

第三、要讲清楚公司的业务逻辑。

如果公司在招聘过程中招的是高端候选人，一定要对他讲清楚公司的业务逻辑和独特竞争力的内容，不能搞神秘主义。更不能盲目地强调自己规模小好调头、人员勤奋是特点。因为，这些都是站不住脚的理由。组织灵活性和人员普遍勤奋曾经被认为是初创企业的传统竞争力。但在这个时代，两项法宝都已经逐渐失灵了。你看看ATM这样的互联网大厂、HOMV这样的大型手机企业，每个都在搭建平台，让自己变得更灵活；你也可以晚上11:30以后去园区看一看，基本都是灯火通明。也就是说，大厂比你更加灵活、更加勤奋。一家创始公司，如果连自己的业务逻辑都不清晰的话，几乎可以断言就是一家失败的公司。

第四、看潜力重于看能力。

初创企业招聘人才，要强迫自己看潜力重于看能力。马云曾经说过，你要招一个万元月薪的岗位；如果从七八千现收入的人员里面去挑，那么很有可能你能轻易挑到，但是他跟企业的连接会非常一般，因为他觉得这是自己的市场价， 15%到20%的增幅也是应该的，但如果你从月薪三千的人里面去挑，虽然概率小，但你可能找到一个非常勤奋而且跟组织粘性大的候选人。这其中的关键，实际上是企业对于人才潜力的甄别能力。当然不能盲目地把万元月薪给到目前只拿三千的人手上。对于潜力的把握，其实就是对于招聘冰山模型水面下要素的评估能力。理论上来说，候选人岗位薪酬价格一定已经充分体现了他的价值。但我要说的是，我们的人才市场仍然非常的不成熟。高能低岗配的情况比比皆是。传统金字塔组织结构，上层机会少也是尝试，这就导致了一部分人的能力不能被市场价值及时体现，潜力不能被挖掘，不能在工作中发挥也是常事儿。我自己曾经就招聘过一个复旦硕士毕业留校的人员。30岁出头的女同志，复旦因为不给编制、待遇更是只有五千出头。这就是典型的市场化不充分。后来呢，我们通过一系列的面试判断，判断她是一个非常踏实、自我定位清晰、愿意学习的个体，就把她招募进来，薪酬提升了60%，果然效果不错。再看看菜鸟网络的一把手童文红，当年也就是阿里巴巴的一个前台罢了，这类故事想想就非常励志。

第五、激发生命意图和能量。

其实，还有一种招揽成熟人才的大招，那就是通过点亮个体的生命意图，来激起这类人才对于现状的不满。然后再辅以股权的手段，把人才捆绑过来。我们知道在很多大型企业里面，不少总监以上的人员因为受限于组织金字塔型结构带来的发展天花板。职业天花板其实也意味着收入天花板，自己没有进一步发展的空间，能力也不能被充分市场化。“工作稳定、收入不错”，是这类人的心理防线。但他们的生活其实是乏味无聊的。人生来是一种使命动物、追求意义是人类独有的灵性：每个人生来都在问答三个问题，“我是谁、我从哪里来、我能为这个世界做些什么”？现实让这类人的生命意图和能量达到了非常低的现状。当你要做的事业，能够让他认同并且点燃他的生命意图时，你就很容易打动他。如果还有股权激励手段，让大家能看到伴随着事业成功、财富自由的可能性。你的企业人才吸引力就会大大增强。

掌握了以上的五条法宝，就一定能解决初创企业的人才紧缺问题。在最后呢，再分享一条自己很深的感触：“创投企业必须业务灵活、先人后事”。很多老板在面临新商业的时候，总是感慨“如果有人合适、这事就成了”。于是，他们就会自己公司HR或者合作的猎头公司帮他们去找这类人才。但我个人认为这条逻辑其实并不成立。因为这种想法就好比我说，“如果银行的钱到我口袋里就成了”。记住，你看到的商业，可能正是由于相关人才短缺，才轮到你来看见。

所以对于创始企业来说，先人后事很正常。人才是全世界最大的短板。我们其实要做的应该是：如何培养能挖掘这类商机、变现的人才。甚至呢，在自己现有团队的人群身上多找到一些复合的商机。如果你现有的人才里面有程序员，那就看看公司是不是能做一些自动化的内容；如果团队里有线上直播的人才，那就看看能不能大家做些新媒体？当然，在同时的思考，要让这些新业务能跟自己现有业务相辅相成、达到互补。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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合伙人制度立解招聘困境

                                 ——雇佣有涯，合伙无界

文/崔庆法

“爱我的我不爱，我爱的不爱我”——多少企业在人才招聘的时候，都如此这般的会陷入如此的纠结中；人与人的适配，人与企业的适配，无论如何都有少不了主管判断的成分，而且大多希望是按自己的理想来找的；而每个人的理想，基本上都是超于现实的，因此这种匹配的不均衡感几乎存在于工作和生活中的方方面面。

在人才与企业的匹配过程中，站在企业的角度上，一般的期望是希望用一个普通的薪酬成本招聘一个相对优秀的人才，或相对有潜力的人才；然鹅，作为求职方的人才自然也不傻，往往是越优秀的人才，越是聪明；大多情况下来说，作为求职的一方都期望找一个能力要求水平稍高于目前自身能力水平的，这样一来可以有一个不错的薪酬待遇，而来可以使得自己的能力水平在工作中获得较快的提升；求职方的人才，也是按照自己的理想来找工作的，尤其是那些工作了一段时间的人，他们找工作的这种目的更强。

双方的这种逻辑选择规则，造成了如上案例中的悖论——虽然案例中提到企业可以给出市面上较高的薪酬，但是这种看法可能是在企业的角度上去看的；以我自身的薪酬绩效咨询的多年经验看，没有几家企业愿意公开承认自己公司的薪酬福利是市场中低水平。当然案例中提到有些高端人才对公司发展前途表示担忧，其实从薪酬福利及回报的角度上讲，仍然是薪酬福回报的问题，——当前的薪酬福利回报并未足够高到这些人才甘愿冒可能公司失败的风险；拿着即使是（可能还不是）行业中稍高的薪酬，却要冒着职业生涯断送的风险，有几个优秀的人才愿意。除非，在原单位受到排挤或郁郁不得志等其他情形下的员工了。

这种问题不是个案，在大部分的创业企业甚至成长初期的企业中普遍存在，即是给到行业平均薪酬中上水平，一些高端优秀的人才考虑到企业经营存在的风险，仍然愿意待在大公司里，不愿意跳到小公司或创业型公司里面来。因此创业企业或初创企业不得不在这种情形下进行企业管理机制的创新，显然传统的以雇佣为基础逻辑的薪酬福利体系难以解决这样的问题，简单的雇佣模式，在这种情形下有点到了黔驴技穷的境地，虽然也有通过其他方式如人才测评等方式加强对高潜力员工的识别等技术型手段，但是往往一是成本较高，高潜模型标准难以有效的建立；二是即是建好，但有初创或成长型企业所处的环境往往是变化较快的，刚建好的标准模型可能又但由于业务和环境的变化变的没什么大用处。

因此在传统的以雇佣为基础的薪酬福利体系面对这样的问题，几乎是走到了尽头——雇佣有涯。“沉舟侧畔前翻过，病树木前头万木春”，于是合伙人制度（股权激励）等新的管理机制应时而生，让传统的雇佣为逻辑基础无法解决的问题，迎刃而解。

其实，即是没有这样的难题，初创企业和在成长期甚至所有想打造企业竞争优势的企业，都需要在企业的管理制度创新上花点力气。企业的成长和业务的发展，不仅仅取决于业务模式和水平、技术能力、资源和资金掌控力，也取决企业内部的管理机制，只有先进的、与时俱进的管理制度和机制的创新，才能持续激发人才和团队的活力，持续不断提供企业的竞争优势。新生的、初创的、甚至想赢的企业，都需要紧紧的跟随时代的节奏，不仅要在业务、技术等方面进行先进和创新的设计和研发，更需要进行管理机制的创新。

这个逻辑大家看看，为什么华为实行股权激励就清楚了。当前很多人津津乐道于传播华为的虚拟股制度，却很少有人去深究：

1.华为从什么时候开始进入虚拟股制的？

2.华为是在什么的背景下进入虚拟股制度的？

3.当时引入的过程是怎样的？过程中有无反对的声音？

4.华为的虚拟股是任总和团队灵感突来、心血来潮就一下采用的吗？

5.华为的虚拟股这么多年下来踩过几个坑？怎么过来的？等等。

作为一位在企业管理领域从业近20年的人，对于管理的创新机制，始终保持着清醒的头脑；因为管理机制的创新甚至管理措施的变革，都不是小事，因为他影响着人们的内心和价值趋向判断，而且一旦产生不良影响，将会很难挽回，即是挽回往往也会花上十倍的代价。

华为进入虚拟股的过程有机会再给大家详述，一句话，可以总结为华为虚拟股是在任总及团队拜访了几乎当时国内外所排名前列的电子通讯类行业公司老大并深入交流后，并且向当时辅导华为的多家全球知名的咨询公司征求意见后，才最终产生了华为的虚拟股制度。因为当时的华为任总并不满足仅仅从业务上要保持创新与先进，更要从企业的管理机制性保持先进，只要这样人才的潜能才会持续激发，为业务的创新和新进提供扎实基础。

案例中的情形，只需要根据具体情况，适度采用合伙人制度即可以解决。因为案例中企业业务背景、人员结构、具体规模等信息不甚充分，无法做进一步推演处理。这里讲一下，我们最近的一个类似案例：

客户企业R是一家贸易公司，近年来成长迅速，积累了大量的客户，在服务终端客户的过程中，了解到大量客户在相关领域的需求；一是为了满足更多需求，提升客户服务体验，二是为了提升客户服务水平，对客户行为进行数据化挖掘；R公司准备开发基于原来产品的独立的数据服务软件，然而，公司多年来是从事贸易的，公司内部根本没有相关的软件开发人才，自己培养显然来不及，外部寻求，就遇到跟案例中同样的情况。

于是在我的建议和老板的学习下，企业采用了合伙人制的方式，对于软件事业，独立进行核算作为内部独立创业单元，设计一套比较完善的机制；然后定向所在行业前五名的企业里技术人才需求合适并有意的人才加入；最终，所在行业前三的一家企业一位技术总监入职，同时带来多位相关技术人员加入，软件事业部几乎在很快的时间内就形成了作战能力。

具体方案有点复杂，主要逻辑是，薪酬福利比原来减少，减少部分直接按实股股份折抵；持持股股份当年即可参与公司分红；若公司业绩达到预期，每年免费增送一部分实股。当然这是针对那位总监的；普通的人员薪酬福利基本没变，但是公司发展好的就会股份。基本逻辑就是，薪酬福利不会有大变化，但是若将来公司发展好的，则会赠与股份。也就是相当于风险报酬收益。

PS: 源自的经验，经数年沉淀梳理研发，我的版权课程《合伙人制度》 即将面世，欢迎交流探讨。（原创文档，不得侵权，转载请注明出处和作者）

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招聘63——有钱图的梧桐树是怎样的

——招聘要成功要讲天时地利人和的运用

话外音：说招聘，先看三国刘备“厚脸”招人。

        没有看过三国的人应该很少，但三国里面的人才都是怎么招聘得来的？也许有分析的人并不多。只知道刘备靠脸厚，所以能有人有地，最后有国。

        这其实与刘备的人才招录政策有关。

        为什么刘皇叔按道理其根基最浅，为何却能招徕有诸葛亮、庞统、五虎将等一干能臣名将？

        按道理一卖草鞋的能有那个实力与机缘？

        天时：

        但事实上刘老板虽落魄，但毕竟根正苗红，身为皇叔，幼承庭训，一直有恢复汉室之志向。且当时皇朝无能，黄巾作乱。正需要理顺山河，安抚民心。此所为天时，其具有正统身份且有定天下之大志。

        人和：

        刘备能最高却脸厚，敢于说敢于招录。看到黄巾倡乱却恨自己不能，当看到杀猪开馆的张飞孔武有力且有向军杀敌之心，遂撺掇拉拢要一起上阵。而后碰到欲投军的流浪关羽因拿猪肉与张飞争斗各显勇武。又厚脸以三人皆有与国出力之心，而要来个三结义。以此在乱世拥有立足之人力资本。同样后来也因其仁主有志才得有上将军赵云。

        后其在兵乱中感觉自己能力不足，遂又欲招录能人。才有三顾茅庐请诸葛的佳话。其用脸厚与诚心、身份与志向终有卧龙跟随。

        地利：

        当时刘皇叔其实啥地没有，只有亲戚刘表。后经诸葛亮设计才有借荆州占益州等根基之地的建立。形成其地利。始有三分天下的开端。至此其天时地利人和齐具，才有后来的更多人才的招募成功。

        其实这些都是其能将其目标确定到当时的天下大势中，同时具有自己个人的传承基础。才能将自己的一点基础逐步发展成为拥有天地人三利的可胜局。。

        这其中，对于基础不牢的蜀汉集团，其最要靠的是价值观与前途观统一。即：志气相投，有钱同赚——始能共事，最终成就蜀汉传奇。

回话题：初创企业做招聘也要讲天时地利人和

        一、企业做招聘也需要天时、地利与人和。——这其实就是一种势。

        在企业做招聘，作为一个实力并不强的企业，要想招录到那些顶尖的人才，在三国的时候，靠的是一时冲动和一点义气与一样志向。

        但在企业，现在的冲动基本没有了，义气也更少了。而志向这样的价值观，却还是可能的。因此，才创业实力并不强的小微企业要想一下招录一个顶尖的人才，自然更是难了。

        但企业工作要完成，人才招聘自然就需要进行。

        但本钱又不足？怎么来吸引人才的加入？

        这与刘备的蜀汉集团不是挺象？

        因此，找到或创造属于自己企业的天时、地利与人和才是你有可能招募高端人才能成功的前提。

        记得在以前写招聘系列前曾写过一篇征文《栽得梧桐树，引得凤凰来，说说招聘相关事》。在文中，对企业的前途与管理表象如何营造有过分享。

        这其实就是在企业自行营造一种势——一种企业很有前途、管理很规范的势，以此让准员工具有心理的认同感。给人一种这个企业很行的感受。

        因此，在做招聘的时候，如何有效的运用企业的天时、地利与人和情况，给予应聘或想招录人才以理解并认同。就是我们企业作为后方的保障与HR的讲述与展现等工作，所应该起到的作用。

        二、找到并塑造企业的天时、地利与人和。——清晰的认识企业的独有优势

        其实对于现在大多数的从企业来说，基本还是在招聘中占据了主动地势。特别是那些大厂。但在某些高精尖人才上，却会出现攻守易位。也就是选择的权利由企业转向了高精尖劳动者。但这样的劳动者太少了。

        那么，我们要依靠什么条件来吸引优秀的人才加入我们呢？

        从客户需求出发，找到我们能实现其目标需求的优势地方，才是我们能吸引他们的地方。

        因此，有人说招聘专员很简单、很轻松，工作内容在平时很少,所以有人选择从招聘切入人力资源管理。这样的观点，我一直并不认同。

        招聘作为人才之源，企业之根本，最是应该要花大力气进行建设的人力板块。

        大部分企业都并不是天天做招聘（除非企业一直在扩张，不然就企业的管理很不行，一直是人进人去）。

        那么招聘专员，平时做什么呢？

        平时除了解读人资战略或招聘分析外，更应该要做的就是，如何将企业的优势进行发掘、并将之扩大，做到你作为HR能张口就来，一说能服人。自己就是企业的品牌与代言。

        1、行业中的优势如何体现在企业的目标中。——企业天时

        在初创企业中，虽然说根基尚浅，但老板能创业，至少是看到了所选目标在行业细分与地方需求中具有明确的突破口。

        不然毫无方向与目标的创业，真的只是试水玩的吗？

        所以HR要把老板在创业中的根本意愿与凭据要搞清楚。这是企业发展能占有天时的根本。也是说服一个高端人才的起点。

        在这其中，我们要将企业的资本进行分析，对人、财、物、管（组织、项目与运营）等有助于目标达成的资本都有细致的了解。才能让候选人对企业目标成功实现的可能性有个评估。

        一个有前途的企业决不是只靠运气与人脉的（大多老板都靠此发家）。而从老板个人的机缘发展到企业组织的能力，是高精尖人才应该最为看重天时。

        2、地方政府配套政策有无人才孵化的条件。——企业地利

        每个人买房时，要看的不仅是住房本身，还需要看地段发展、生活、就医、入学等是否方便。毕竟一生活就是长久的事。自然需要长远打算。这就与企业所处的地方政策环境关系很大。

        就如各地的抢人大战一样，地方政府有无关于人才孵化的人才政策，地方经济有无发展规划和动作。

        这是一个地区的发展大势，而企业要想发展，在中国与地方经济的发展是分不开的。这就是为什么很多人明明没有什么能力，也要到北上广深去混一个道理。作为附庸企业或打工者，也要尽量附在发达地区的边缘。捡漏的机会都要多些。

        而这样的人才孵化信息，我们完全可以与政府人社局、劳动就业局、科经局及其他专项业务的主管局等进行了解。

        事实上如人才评定、工程师、人才奖励等事关个人发展的事项，地方政府有诸多政策优惠与方便。以此政策引为企业人才吸引加分点，也是可以的。

        3、企业自身建设有无给人舒畅工作的氛围。——企业人和。

        有人说诞生在天子脚下的人都会有低保者，这是肯定的。俗话说三穷三富不到老。金山银山的机缘也是会因管理不善而给败光的。

        所谓的创业容易守成难，发展壮大则更难。

        因此，企业管理班子有无发展的信心决心与手段，其实往往都会在企业的建设中表现出来。

        一是企业有无工作的激情。

        有激情的企业就算是东碰西碰也是有方向并总能碰正确的。其实就是有人说的，老板选择的对不对不重要，重要的是有没有人将老板选择错了的都给做对了。

        这其实就是说有无一个优秀、有激情的团队。

        所以HR在对候选人介绍企业的人和时，要将团队也作为征服之一。

        二是企业有无规范的管理。

        都说麻雀虽小五脏俱全。一个企业不能因为小就不说管理。只是不一定需要象大企业那样管理过细。优秀的管理都是由优秀的工作习惯来体现的。而优秀的工作习惯一定是由要求来形成的。

        因此，要将企业有无严密的管理与管理发展规划作为人和的促进点。

        三是企业有无优秀的形象。

        企业的优秀是需要展示的。现在是酒好也怕巷子深的时代。有成绩就一定要展露。无论是企业的文化建设、还是网站的形象展示、就算是地方公宣，有条件都一定要进行建设与参与。并将结果进行音像、书刊的保留形成文化的载体。

        以此展示给候选人，企业一直有责任与成果。

        小结：

        没有什么资本的初创企业，要将自己所拥有的天时、地利、人和情况都进行有效、有选择性的展示才是对高精尖人才的吸引点。

        毕竟给不了高端人才现在，就只能将企业当成一潜力股进行推广贩卖，以获得人才的支持与期待。

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罗马不是一天建成的，初创企业也不是一天可以做好的，大部分初创企业对HR的期待就是两件事，一是招的人够好，能够干好活，二是招的人够稳，能够好好干活。

所以，我们就只需要考虑如何快速的把高端人才找到吗？如果只考虑这些，那非但长远的需要做的事没时间做，当前的问题也很难解决。就如同洪水袭来，为什么我们要高度戒备、上下一心？为什么会涌现出那么多舍小家为大家的地区？因为治洪从来不是哪里洪水爆发就只治哪里，哪里爆发确实要治哪里，但除此之外，还要让上下游适当承压和疏通，做到全线协同，上中下游联动，才能战胜洪水，这就是系统思维。招聘压力大、难度大也是一样的，先在招聘工作上治标，再在招聘的上下游治本，才是核心与关键。

• 治标还得看指标

为什么说治标还得看指标？因为科创类人才的特殊性。对于企业的核心人才、关键人才，想要招到，是有一定难度的。打个不太合适的例子，就是战略上要藐视，战术上要重视。即指标和要求上，我们要一步一步来，但招聘的脚步上，却要大踏步的前进。

可以预见，类似的企业，对科研的要求较高。但科研往往并不仅仅是高端专家一个人的独舞，而是基于群体智慧的群策群力、高端合规的实验室、配套队伍打通销售、制造等渠道等方面的结合。就如同航天飞机，可能高端人才是发动机，但只有发动机，发动机自己是不能上天的，整个航天飞机还有很多部件需要组装。招聘的人也是，针对核心人才，试错成本高代价大。那就在招聘的时间上和一些要求上，做适度的放宽。给HR和企业高管以考察和验证的时间，也给HR和企业高管以详细评估的时间。关键人才做到百里挑一很正常，如果一味的着急引进或者为了完成指标而引进则会得不偿失。适度放宽招聘标准，有不拘一格用人才的雅量，也可以增大筛选到合适候选人的可能。何况，罗马不是一天建成的，我们可以先打好地基，适度招聘一些与原要求稍有距离的人，先培育合适的研究氛围、做好基础研究和基础工作，也为招聘更高端的科研人才做好准备。

• 治本还要看根本

战略上的缓缓而行，要结合战术上的提高强度，即还是要想尽千方百计、踏遍千山万水、说尽千言万语去找合适的人，要用发展的眼光解决发展的问题，切不可因暂时招到稍低层次的人就沾沾自喜。

战术上的高强度作战，主要考虑到三个方面。

第一方面是针对高端人才的特殊招聘计划，高端人才通常需要更精准的了解和面试，大水漫灌不解决任何问题。可以多线并进进行进准招聘。一是通过猎头合作，拓展外部人才，这种方式也更加精准一些，只不过需要企业有对应预算；二是通过通过内推实现人才扩容，当然要注意内推的素质和水平，这种方式可以结合第一个部分，实现人才的逐步升级；三是可以通过高校合作等方式，实现模式升级，比如可以聘请简直的高校专家，或者帮助高校进行课题落地，这样，计解决人的问题，也会在这个过程中发现高校中优秀的人才。

第二个方面要做好配套人才的招聘，尤其是支撑型人才的招聘，种好芭蕉树，引得凤凰来。企业想让高端人才充分信任，就得打造高度融合的执行落地体系，这样才能获取信任。

第三个方面就是要做好系统，成熟的人才固然要引进，但也要注重自身的人力资源系统搭建。比如更好的组织结构模式来保证高效的企业运营，比如更有激励性的薪酬体系作为激励，比如更有针对性的绩效体系来促进活力，比如更务实求进的培训体系来进一步提升现有人员的胜任力。只有整个系统通了，招聘的问题也就显得不能那么难了。

人力资源的所有问题都有类似的特点，即问题可能出现在某一个方面，或者难题出在某一个方面，但开出的药方，想要达到标准，那就必须是既解决了这一个问题，也解决了整个系统的问题，才真正的能规避更多的问题。

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　　初成立的公司，在招聘技术人才方面，既需要开动脑筋，还应当拿出诚意，否则，招来了，也是不容易长期留住的。根据本案情况，提出以下建议：

1、集中力量拿下首席技术人才

　　我认为，生物科技公司，在同行中的技术、研发能力怎么样，就直接决定了公司产品在同行和市场中的竞争能力，当然，销售和服务也是重要的。

　　就技术人才而言，并不是所有的技术人才都同等重要，也就是说，无需对所有技术人员采用同一样的工资福利待遇或其他政策，根据公司财力情况，完全可以区别对待。

　　我认为，他们中最最关键的人才，就是技术人才的带头人，或者说首席技术人才，这样的人才，不但学历、资历高，而且在行业中的影响务较大，并且曾经也有不少拿得出手的技术成果，只有这样的人才被招至麾下，对新公司来讲，在技术方面才可以是立竿见影，为公司带来效益的。

　　并且这样的人才，如果公司让其在行业挖一下次重要或一般性的技术人才过来，共同组成以他为中心的技术团队，应当是不用花三五个月就可以达成的。

　　但是，对他这样的首席技术人才，公司该怎么挖、给什么待遇、同时怎么适当约束他，就是需要重视的了。

　　我认为，只要HR或公司老板在同行中仔细打听，这样的人才是不难找到的，当然，不能只找一位，可以多找几位，防止公司给出任何条件或承诺都无动于衷，多些备选，也可以适当选优。

　　其次，待遇问题。工资上，可以给出很有吸引力的，比如，他现在是年薪60万，那你可以开100万；他现在买社保是按8千元标准购买的，那你可以按1万元的标准；他现在公司没购公积金，那你根据他的愿望，可以为其购买；他现在担心其家属工作问题，可以协助其安排在本公司或周边其他单位。总之，准确掌握好他现在的各方面情况，才可以在待遇上精准施策。

　　最后，是契约精神，公司重视他，并承诺较好的待遇，但不是没有任何条件或要求的，也就是有一定业绩的要求，这些要求，只要稍加解释说明，对方也是极能理解的。所以，我认为，在禁业限制协议、保密协议、绩效考核、劳动合同等方面是需要适当约束的。

　　当然，如果老板或公司有其他考虑，或者人才有其他要求，包括以上几项工作到底要怎么做，恐怕需要老板、HR与这些备选的首席技术人才逐个商谈了，总之，需要老板拿出诚意，既重视人才的待遇，也看重人才在其他方面的诉求，不能只开空头支票。

　　将主要或关键的力量、费用用在关键的人才方面，是值得的，这样的人才，最终谈定可以入职的，毕竟有且只有一位，不能有两位，一山不容二虎，如果想备选，千万别让二人都入职公司，他们之间一定会生矛盾、互不信任和配合工作的。

　　我认为，如果预算在技术人才方面的年待遇是1千万元，假如这个团队需要10个人，那么，单单用在这个关键的首席人才身上的年费用，可以超过300万元甚至更多。

2、分层次招聘其他人才

　　经历马拉松式的谈判商量后，一旦拿下这位首席人才，就需要做两方面的工作：

　　一是立即着手组建团队。包括团数人数、不同层次的组合、分别的工资待遇等。HR与他要密切沟通，随时向老板汇报，以便及时做出招聘、挖人才的工作。团队的组成，要按照老板的要求来完成，公司毕竟付出那么多，在时间上一定要争分夺秒来赶时间。

　　二是相关工作开展起来。公司产品在技术上要搞哪些工作、什么设备、如何布置等，采购、装修等都需要马上动起来，当然以首席技术人才为牵头，基本都是他定他说了算，只是老板审核费用，其他部门或人才密切配合就是。

　　至于这些不同层次的人才给予什么不同的待遇，同样需要HR、老板与他共同来商量，当然，最好适当比市场行情略高，否则，人家凭什么冒着更大的不确定性和风险来你这家新公司。

3、需要老板密切沟通

　　这时，就需要老板与首席技术人才每天保持经常的交流沟通，必要时，老板也可以直接到他的办公室来商量事情，不一定非要他来老板办公室，适当亲近些，会让他感觉到更应该努力工作，也应当要注意效益、成本等。

　　在密切的沟通中，老板与他就会慢慢建立起友谊和感情，老板也可以适当表达“只要我们共同努力，公司发展壮大起来了，给予更高位、待遇甚至股份，都是可以的，如果能够把公司做上市，不但收入有了，而且在同行中的名气也会更大，家属也一定会因此得到公司的某些优待”。

　　老板都是聪明人，不会一次把话说得太满，也不会随意承诺或肯定什么。

　　这样的人才，必须是老板出面才能搞定，让HR代表老板去与他沟通，他是不会买账的，相反，还会让他胡乱猜疑，搞技术的，一旦生了疑，是很难释怀的。

4、全面真诚待人非常重要

　　办公司、招聘人才，谁也不敢说包打不输的，一定是会存在某些不确定性的。比如：办公司挣钱不容易，有可能输得倾家荡产；招来的人，用一段时间，可能在技术、忠诚度或配合、性格等方面与老板要求甚远。这时，怎么办？

　　我认为，不能太责怪任何人，只有想办法解决，及时止损。比如：如果公司项目不好、利润太低，那就赶紧找新项目；如果招来的人综合起来实在不适合公司，那就协商离开，总结经验教训，再特色其他人选，或者勉强运作起前进，边前进边招人。

　　不管市场风险或招来的人才是怎么样的情况、结果，作为HR或老板自己，一定要全方位真诚做好自己，比如：真诚对待招聘来的所有人才，怎么说的、承诺的就怎么如数兑现，绝不能干说一套做一套的事儿，HR也不要随意承诺什么，一定要得到老板的认可后再拿出来讲。

　　不管说的与做的多么一致，如果在细节上或内心上不能真实的真诚，也会在表情、眼神等细微处窥见，所以，真诚待人，是需要发自内心的。

　　即使因此而出现别人不理解甚至背叛你，这也是办公司、招聘工作本来附带的东西，是应当要冒的风险或承担的后果，是必须要拿得起放得下的，否则，就不要从事这样的事情。

5、管理也需要特事特办

　　既然花这么大功夫和费用找来的技术人才，一定要想办法留住、留长久，只要没有刻意与公司过不去并造成较大损失，就应当让他们与公司共进退。

　　为此，对技术部门的管理，建议用“抓大放小”的原则来对待，比如：

　　招聘上，如果首席人才认为要招一名普通技术人员，那就同意就是，没必要纠结，如果是一名较高级的技术人才，那还是需要老板同意为好；如果首席人才认为某技术人才不适合公司，需要调整出公司，只要事实、证据存在，就可以同意、想办法达成，当然，如果确实是无中生有的捏造或刻意的偏见，那就需要老板与他单位真诚的沟通，力争让老板影响他，成为老板真正的一路人。

　　这样的特事特办，并不是一直永远如此，我认为，只要公司在技术上基本成熟、运转良好，也就是基本出现了可以接替核心人才的公司内部人才，在同行中也有相对稳定的市场地位。

　　这时，就可以慢慢将技术部门的管理与公司统一要求接轨了，当然，先从容易的做起，也不一定非要全部都一致，这真得根据实际情况来决定。

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        题主在提出这个问题的时候，我不知道题主是否站在高端人才的角度考虑，他们为什么会选择你们这家初创企业加入？如果单单是薪水，那真心的无法吸引高端人才。所有的错误，不是高端人才的错误，而是题主所在公司对于吸引高端人才存在误区——单纯的高薪并不能吸引高端人才。

       很多创业的老板都深谙一个道理，对于初创企业来说，要吸引业界大咖加盟，要么拿出有“想象力”的薪水、要么拿出“吸引人”的事业、要么拿出“吸引人的团队”、要么拿出“有想象力的发展前景”。比起企业文化、办公环境、福利包等等可有可无的这些因素来说，有想象力的薪水、吸引人的事业、吸引人的团队这三大因素是吸引高端人才加盟的“利器”。

一、薪水是否有想象力：   

       2019年年中有个朋友的朋友向我咨询他们公司的相关人力管理问题，他是一位初创企业的老板，他们公司属于互联网公司，向我咨询的时候他们公司只包括他在内的三位员工。这位老板招聘员工时候的要求可谓不低，因为他们公司在核心员工招募过程中并没有遇到太大困难。非常重要的原因就是这位老板提供给员工的不仅仅是与市场现有水平相当的薪酬，而且他还给核心员工提供了符合公司发展情况的员工持股计划，并且有一套非常成熟的运行机制——这些都是在这位老板既往的创业经历中沉淀下来的成功经验。

        这就让候选人在进行薪酬谈判的时候，看到的不仅仅是与市场行情相匹配的月薪、年终奖，还有“员工持股计划”——也就是企业给到员工跟企业共同增值的空间，如果公司在未来几年有长足发展，除了年薪之外，股权激励那一块的上涨空间是“很有想象力”的。

        在这里，这个老板除了“员工持股计划”之外，不会跟高端人才承诺什么，因为要想获得未来的超高收益、想要实现自己的价值，高端人才如果接受offer，就要把自己绑在企业这辆“战车”上，作为核心团队的成员，未来的收益能有多少，老板说了不算、董事会说了不算，而只有自己用自己的努力、业绩才有可能兑现。

       在谈判薪酬的环节，PK的不仅仅是候选人对老板、初创企业的信心，更是候选人对未来个人发展的一份信心。

       题主要知道，对于高端人才，这类人的“人才画像”作为雇主你必须清楚。

       对于高端人才，他们的特点之一就是对自己想要什么非常的清楚。如果题主给到的只是眼前的高薪，未来没有相应的机制给到高端人才在收入上的“安全感”的话，那在月薪没有特别优势的情况下，试问高端人才为什么要选择各方面都不稳定、前途未卜的初创企业呢？

       在收入方面，如果题主认为高端人才只看到眼前和只满足于眼前的收益，那就大错特错了，他们是既看重现在、更看重未来的一群人——所以，薪水是否有想象力，这个方面题主还不妨要好好下下功夫。

二、事业留人要先吸引人：

       在与高端人才进行面试的时候，很重要的一个环节就是要阐述初创公司的愿景，为什么这个环节对于初创公司的招募特别重要呢？因为初创公司没有亮眼的既往业绩、更没有积累的市场口碑，要让候选人对初创公司的产生留用的兴趣，就要明明白白的告诉候选人——这家公司因为什么而创立？这家企业在未来3年、5年、10年的目标是什么？

       还是以我上文中举的那个互联网初创企业的案例为例，这个公司的面试官就是老板本人，当我得知他在招募高端人才没有遇到什么阻力的时候，我很好奇他是如何做到的？是不是一上来就说“员工持股计划”？这位老板给我的答案是：“不是，我会跟他们说，5年之后我们将成为这个细分领域里面的No.1，估值超过千亿，这是我们的目标，接下来我会跟候选人分享我们公司的愿景，以及我的个人的梦想。我们有明确的愿景，也有自己明确的社会责任，至于接下来的战略、战术，我更愿意与核心团队一起制定。”

        对于初创企业来说，题主完全可以把每一场面试都看做一场“路演”，在面试中，初创企业没有亮眼的业绩、也没有积累的市场口碑，可以打动人心的就是“事业前景”——虽然当下企业规模很小，但是要让候选人知道，5年后的企业的规模是什么——题主的公司都要有规划——这个必须要跟老板的想法是一致的才能往外讲。

        每个公司都有自己的“生命周期”，当高端人才认为贵公司所做的“事业”正是社会所需要的、可以快速发展的，并且可以在短期内高速成长的，那在题主所在公司的“事业”是可以考虑加盟的。

        在公司初创期，每个人的发展空间是相当有限的，但是当公司发展进入“成长期”的时候，公司规模快速扩张，此时，对于高端人才来说，如果他们选择留在你们公司并且留到了公司成长期，他们就会遇到个人事业的发展“黄金期”，个人的发展空间“会很有想象空间”。但是，还是那句话，有想象的发展空间不是老板决定的、也不是公司可以决定的，还是取决于高端人才的个人选择及努力。

三、团队是否吸引人：

        继续上文的例子，我在跟那位初创企业的老板沟通的时候得知，在我们沟通之前，他们刚刚结束了一批技术骨干的招募（尚未入职），因为他在硅谷有过多年的工作经验、在业内是技术大牛有很高知名度，并且是这家初创企业的核心技术的提供者，所以，那些市场上高新的IT精英们，有人是接受了“低月薪+期权”的这样的薪水组合决定加盟。原来是这位老板的牛人的号召力，让业界精英“趋之若鹜”！

       对于高端人才来说，跟谁在一起工作真的很重要，如果他们在初创企业可以与业界的大牛一起工作或者干脆创业者就是业界大牛，那对于这些高端人才来说吸引力无疑是巨大的。

        因为跟业界真正的大咖相比，高端人才的咖位还有很大的距离，与这些真正的成功人士在一起工作不仅可以学习到他们的经验，更重要的是可以分享世界领先的技术、参与重要技术研发的过程，最重要的是有机会学习业界大咖独特的“思维方式”。

       Tips1:由上可知，题主想要吸引业界高端人才，不仅仅要有高薪，跟要让题主所在公司的薪水在未来有想象力、事业有想象力、团队也要有吸引力。

       Tips2:在招聘业界高端人才的之前，建议题主的公司要明确这些高端人才来到公司加盟可以给到他们的事业前景是怎样的？他们的职业发展通道是不是顺畅的？

       Tips3：候选人想要的恰恰是雇主可以给提供的，这样的招聘才更有可能成功，作为雇主，我们要换位思考，勘破高端人才选择初创企业的动机，并确定自己的企业可以满足人才的动机和择业需求，才有可能提高招聘的成功率。

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