一、没有一个职业是“舒服、无压力”的，包括HR在内；HR不旦压力大，甚至职业危险系数也极高。

  二、不要误以为HR就是坐在办公室里统计考勤，做个工资表或者从网上抄一抄制度的人，这样的HR最终一定会被老板及快速发展的企业淘汰；

  三、HR要想升职加薪并成为企业的核心管理层，就必须要有核心竞争力。要知道一个行政人事JD甚至一个HRD的JD抛出去，都可以收到50-100封以上的简历。也就是说，假如你不能成为100人里最出色的人，你可能在未来人至中年会失去核心竞争力，到40岁的时候还在考虑如何跳槽甚至降薪进入不太好的行业企业。

  四、在年轻的时候，可能平台会是你极大的优势，但如果你自己的能力毫无建树，随着年纪的增长，平台砝码会越来越轻，自己的能力才是更重要的。

  五、30岁之前跳槽第一选择薪酬与企业没有问题，30岁之后跳槽一定要考虑选行业，选行业会比选薪酬更高更重要。因为当35岁来临的时候，更多招聘HR管理者会要求：有行业经验者优先。因此，提前想好自己的发展行业很重要。

  六、要成为一个更有影响力的人，才能做好HR，尤其是HR管理者。因为HR管理者必备核心技能是”对上管理"，因此必须具备“影响力”这个岗位胜任模型才能影响企业高层，参予经营决策，如此在进行内部体系优化的时候更“贴近业务”，对下有影响力才能在贯彻的时候更有共情心。

  七、请一定不要埋头于象牙塔，HR不是“霸道总裁”但也不是端茶小妹，HR请一定要看看炮火中央的员工在关注什么，为什么加班，他们在痛苦什么，为什么抱怨。

  八、一个和所有员工都打成一片的HR可能是个好人，但不一定是更好的HR管理者；一个完全不接地气，和员工完全不能接近的HR则完全不会是一个好HR。把握度是高阶HR必修课。

  九、永远要记住一句话，HR不要仅仅凭“所谓的高情商”做事，高情商仅仅是加持，更重要的是能够真的成为业务一线离不开的那个人，可以为他们解决一切管理痛点的人。没有专业，只有所谓情商，到老了可能只能被人称“东厂公公”了。

  十、不要以为绩效考核一定要用最“前卫”的方法才叫好，大多数情况下，前卫时髦的绩效管理方法一定要配套“前卫时髦”的企业文化，否则不要“画虎不成反类犬”。

  十一、薪酬体系能不动的时候不要乱动，能动的时候拉着领导与业务老大一起动，不然你就准备好“后路”再动。且，动薪酬变革的时候一定先做福利设计，抛开福利与非现金薪酬做薪酬变革就是no zuo no die。

  十一、虽然很多时髦的方法论咱们现在所在的企业用不上，但请一定不要放弃学习！因为你完全不清楚什么情况下就立刻马上要你实施！例如：OD、TD、人才测评、人才盘点、敏捷绩效、敏捷培训体系、绩效管理体系等。脑海里没有货，你只会越来越恐慌。

  十二、也不要以为你学了很多时髦的理念就是个“牛逼的人物“，武功越高的高手越不会在打架的时候把所有的招式都用一遍，虽然他会很多，找到对的方法才是正确选择。当然，只有你自己知识库足够丰富才能用在脑子里搜索，否则就只能是百度，但现学现卖的东西在HR这个领域一定行不通，因为极有可能因为无法落地执行而迅速穿帮，所以早做准备，搭建自己的知识体系才是王道。

  十三、招聘要想做的好，一定不能只做表面功夫，更不要只懂到处到QQ群、微信群里扔JD，要从内而外的从岗位分析做起，认真学习如何把岗位胜任模型与岗位分析搞清楚，真正精准画出候选人画像，学会渠道分析，找到改进方案，学会人才地图的绘制，以及人才储备方案，将招聘完整体系搭建好才能做成真正的招聘官，而不是只懂行为面试法、压力面试法的“面试官”。

  十四、如果想要升职加薪，一定要懂如何把经营战略分解成人力资源战略，包括如何编制人力资源预算，了解人力成本分析，懂得如何与业务一线的目标紧密结合，让人力资源运行系统成为业务部门产值的重要加持。老板要想的高级HR管理者一定不是只懂得招招聘，做做新员工培训的HR管理者，而是能够降低用工风险，能够帮助经营效益提升，帮助业务一线人员成功的HR，这当然也是HRBP如今火到爆的原因。

  十五、HRBP不是单独存的的，如果你的企业没有COE，没有SSC系统，就一个BP那不是三支柱，是一条柱。HRBP确实是最重要的灵魂，是链接手脚（ssc)与脑子(coe)的重要角色，这个角色不是在业务部门办公的保姆，也不是光帮业务招人的“招聘HP”，更不是所谓只懂得“管人”的政委。而是应该成为业务部门在人力资源管理上的方案提供者，内部咨询师，帮助业务部门真正读懂企业策略，并将痛点问题上至COE，使其能够调整策略与制度，再由BP进行执行、业务一线进行辅导与贯彻。除了业务专业问题，HRBP必须应该帮助业务一线成功，军功章有业务人员的一半，也有BP人员的一半才是真正的业务BP。

  十六、不要误以为阿里这样的企业存在的政委就一定能够在贵司贯彻执行，你试一试在业务一线业务都没完成的情况下，非给安插一个政委角色试一试？假如这个政委与阿里一样只负责闻味道，不负责解决其他问题，那就真的只能是“东厂公公”了。企业生长环境不同，行业不同，管理氛围不同，不要盲目模仿。

  十七、不要墨守成规，一定要懂得打开门拥抱新变化，再强调一次，除非你已经50岁准备退休，否则墨守成规一定会让你被淘汰。

  十八、高阶HR与财务人员一样，活到老学到老的，永远不要停止学习！永远！记住，永远不要停止学习，除非你已经做好退休的准备，回家养老，否则当你停下学习的时候，你的未来会很凄惨及迷茫，甚至在35岁的时候你可能会更加恐慌。

  HR需要提升的能力如下：

  更专业的专业能力有：除六大模块还有企业文化、雇主品牌（人力资源机制方向）、组织流程（OD）、人才培育、管理学理论、公司法、经济法、管理学工具、心理学、职业生涯规划等。

  HR要有影响力、坚韧心、原则性、自信、主动性、敏感性、开放、创新、服务意识等。

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文|李华丰

我们时常会听到有人这样说，“生于培训，死于招聘“。似乎是做培训能时刻关注人力资源管理和企业管理各方面的前沿知识，时刻保持着学习的热情，反观做招聘的，每日按部就班走流程，淹没在琐碎重复的日常事务中，丧失提升的积极性。这里总结了万千招聘经理这么多年熬出的毒鸡汤，大家来看看自己是不是也能领一瓢：

• 公司没有影响力：公司本身缺乏雇主品牌影响力，求职者对公司不了解。首先受到影响的就是企业吸引候选人的能力，其次也会影响双方沟通效率。很多情况下候选人都觉得我听都没听过你，当然就不去了，就算是有迈出第一步的，也都是在边缘来回试探。
• 看上的对我们爱答不理：这一点的根本原因也在于公司本身作为招聘主体缺乏人才竞争力，在候选人心中的分量不大。
  
• 渠道/微信朋友圈任务繁重，重复劳动：招聘流程中有很多重复的事务性的工作，占用大量时间，影响业绩产出。
  
• 我是伯乐！千里马在哪里？我们怎么去接触到候选人，我们又怎么去识别最合适的候选人？
• 看人看不准：一是作为招聘经理自身的识人能力不够；二是业务负责人或老板偶尔眼拙，毕竟招聘经理并不是最终的拍板决定的人。
• 公司留不住人：好不容招来合适人选，却苦于企业没有一个能留下人才的发展机制。人来了，人走了成为公司常态，辛辛苦苦三十年，一朝回到解放前。
  
• 业务部门销售业绩不达标专业背锅侠：“我们没完成业绩不就是因为人没给我招够！”
  
• 工资没有竞争力：和候选人人什么都聊妥了，而公司却给不到候选人心中的工资水平。
  

这些都是招聘经理们日常会遇到的困扰。事实上，企业招不到人，真的不能完全怪罪于招聘经理。当我们仔细梳理招聘这一环节，会发现与招聘紧密相关同时也互相关连的三大要素：组织、制度、人。也就是说，反思招聘流程，应当从这三点入手，而不是单独把招聘经理拉出来背锅。

1. 组织：公司的人才竞争力如何？这是公司招到合适候选的人的基础。
2. 制度：招聘制度流程是否合理有效？招聘体系应当可以将企业的人才竞争力最高效地发挥出来。
3. 人：你是一名优秀的招聘经理吗？优秀意味着不能止于走流程，而是要在基础上去识别人才竞争力。

传统的招聘是招聘方的主动吆喝。招聘者通过发宣传单，贴招聘栏，联系中介机构等渠道，想尽一切办法搞定合适人才。这个时候我们说做招聘的像是在做销售，对候选人是如饥似渴的，是富有冲劲甚至是有攻击性的。

而我们如今处于VACU时代，人才市场环境与过去相比发生了变化，企业面临更多不确定性，所以出现了更多小微化企业，战略更加灵活，结构更加扁平，他们倾向于寻找成就导向的人才，寻求的是那些真正有能力未来合伙人。其次是寻访人才的技术和渠道变得更加多元，新招聘渠道层出不穷。像是基于人脉圈子的各种招聘app，帮助企业去找到潜在合伙人。这就要求招聘经理从做销售渐渐转变成做市场。做市场意味着一切招聘活动建立在企业雇主品牌影响力的基础上，和候选人平等沟通，不仅仅盯着眼前这个候选人，而是以运营的思维，对一整个候选人圈子进行更为战略的思考规划。

在这个时代，把招聘当作销售来做仍有一定合理性，但是面对VACU时代，做市场的思维模式给我们以启发。

招聘模式四层级

根据德勤全球研究，企业招聘分为四个层级。52%公司都处于第一和第二级，这意味着它们与第四级的公司在预测外部影响和保持企业活力上差6倍，拥有成功的大众传媒宣传的可能性上差5倍，建设有效员工推荐机制的可能性上差2.4倍，对招聘者进行有效技能培训的意愿差3.2倍。

第一级-反应型招聘：招聘者是“执行者“，根据需求进行岗位招聘，满足基本招聘合规条件；没有固定的流程，不关注应聘者是否胜任。

第二级-标准运行招聘：对应聘者根据工作需求进行分析，与业务经理有良好的关系，形成了人力资源规划，有标准的招聘文件。

第三级-综合人才获取：良好的企业品牌，畅通的应聘者铜到，健康的人才获取机制（已离职人员、内部员工推荐等），对新的人才获取服务进行投资。

第四级-优化人才获取：支持业务战略发展，成功的大众媒体宣传，对招聘者进行培训使得其拥有战略技能，有一定预测内外部变化的能力。

当我们意识到差距，可付诸行动的地方也就出现了。我们以7个维度提出升级实践的具体操作方法，分别是：战略紧密、业务契合、机制规范、渠道管理、资源掌控、雇主品牌、专业能力。

第一级向第二级的升级实践：

从听令于业务主管和老板到平等主动沟通

◆ 战略紧密：了解公司的战略，并初步设计招聘规划，明确招聘数量、质量、节奏和具体要求。

◆ 业务契合：了解业务部门的需求，确保业务部门主动参与招聘的各项工作。

◆ 机制规范：总结公司招聘的实践经营，逐步规范招聘制度、流程、工具和表格。

◆ 渠道管理：识别适合公司的渠道，最大化地使用渠道。

◆ 资源掌控：开始逐步积累各项资源，并尝试对资源进行分类管理。

◆ 雇主品牌：对公司的雇主品牌简单包装，包括在公开的宣传渠道、招聘简章上进行宣传。

◆ 专业能力：快速找到人就是王道。

第二级向第三级的升级实践：

帮助业务部门厘清用人需求和提出建议

◆ 战略紧密：基于公司战略，明确公司雇主品牌定位，并逐步形成人才竞争力。

◆ 业务契合：与业务部门紧密互动，与业务部门协商确定人才定位、招聘需求和策略。

◆ 机制规范：建立较为系统的招聘管理机制，并与人才策略契合，确保招聘活动顺畅地进行。

◆ 渠道管理：建立相对完善的渠道管理机制，与渠道建立紧密的战略合作关系。

◆ 资源掌控：建立相对完善的资源分类管理机制，最大化资源使用效率。

◆ 雇主品牌：开始明确公司的雇主品牌定位，并在雇主品牌方面做持续的投资。

◆ 专业能力：人才获取、甄选、业务理解、解决问题、沟通影响力等

第三级到第四级的升级实践：

建立特色招聘体系支持业务发展

◆ 战略紧密：与公司战略紧密互动，明确人才资源对战略的影响，将人才战略与业务战略协同。

◆ 业务契合：与业务部门一起，绘制外部人才地图，构建业务人才核心竞争力。

◆ 机制规范：构建具有公司特色的招聘机制，并持续地基于战略的变化而优化调整。

◆ 渠道管理：构建内外整合渠道，平衡内外资源关系，包括人才资源、数据资源、媒体资源等。

◆ 资源掌控：确保资源持续增加、更新、再生，确保资源与战略相匹配，并创造最大化的价值。

◆ 雇主品牌：雇主品牌已成为企业吸引人才的标签。

◆ 专业能力：战略思维、人才规划、趋势研究、领导力等。

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如果我们每年都要做年度工作计划，公司都有3-5年的经营发展规划？

那我们自己的职业生涯发展为什么会没有规划？

听到有人说，“职业生涯规划”这个词有点陌生，有点高大上。

一开始接触的时候，我也这么觉得。所以，一两句话还真没自信说得清楚。

所以，讲一个故事。

这一次，他真是我朋友。

他找到我，说他最近很难受。

我问他怎么了？

他说，要成为一个伟大的人太难了。

怎么说？

这么说吧，我想当（市场部）总经理，就是市场的一把手。但是我觉得太难了！

你预计花多长时间达成你的目标？

三年吧。

你做了哪些努力？

我觉得应该提升管理能力，因为我业务能力还可以，但是现在还没有想好怎么去做，可我经常在看一些书，比较好的都在看。而且也在跟我领导交流学习，他们提供的经验都不错；还有情商也需要提高，有时候我说话有点不过脑子；管理团队也需要，我常常都觉得跟团队成员的沟通有问题，这么说来沟通也应该学习……啊！要学的好多，尤其是要坚持，太难了，好恼火啊！

我的朋友，已崩溃“阵亡”……

但我毕竟是个善良的人，抱着“救死扶伤”的心态，从不知哪个角落里薅出了一张还带着脚印的A4纸，跟他一起画了张图。

这张图暂时取名叫《目标达成扇叶图》，如果小伙伴灵感迸发有更合适的名字欢迎探讨。

接下来具体讲讲这张图怎么用。

这张图更适用于做长期的目标规划，或者成长规划、职业发展规划等。

我们常常发现，有目标不知道怎么达成，手忙手脚。

所以我们一步一步来。

第一：先定“核心目标”。两个关键点：多长时间要达到什么目标。这两个要素缺一不可。

第二：为自己的目标“分盘”。我们用电脑，有几个人不分盘？直接一整个用的？请举手！同样，我们的能力提升为什么不做分区呢？目标达成为什么不做分区呢？

如我上图，我和朋友将达成手段区分为了领导力提升、团队管理能力提升、非暴沟通等。你也可以将你的目标进行分区，而且请一定要进行强制划分。

努力努力不是一句空话，看得清方向找得对路。

第三：划分阶段，设立圈层。不同的目标需要不同的达成时间。我上面是以3年为例，做了三个圈层。实际上有的大目标可能需要10年20年来达成，比如一个人的长期职业生涯规划。所以圈层可以有3个，也可能有5个，6个。但是不建议太多也不建议太少，起码能做时间区分。

第四：“外圈目标”分解。对我们来说什么最重要？永远是“下一步”最重要。颜色相同的字对应的是相应下一步要做的努力。有句话讲得真好：我们既要低头看路，也要抬头仰望星空。但千里之行，终究始于足下。所以当我们定好目标，做好阶段划分后。记得问自己：

下一步我可以做什么？

我立马可以行动的是什么？

第五：“看，它会动！”。这张图不是一张静态的图，它像转动的扇叶一样，牵一发而动全身，一换带着一环，一环扣着一环；而牵引着它转动的，就是核心目标，当我朋友觉得要做的太多，太难了时，我跟我朋友说：别忘了，你可是一个3年后要当总经理的人啊！

让你的使命是召唤你吧！

第六：“看，它真的会动！”。这张图一旦制定了，是不是就不可以更改？一旦改了是不是就有问题？或者我做得不好？

不不不！改才是正常的！理想跟现实就是有差距的。实施的过程中及时调整，就像我们风扇里卡了纸卡了头发一样，修一修它，就又可以继续转动了。

后来，我的朋友大腿一拍：哦！我知道了。我太关注我的最终目标了，而忽略了现在要做的事。比如，我看了一本书，觉得对最终达成目标没什么明显帮助，然后我就觉得沮丧。但实际上我不该这么着急！

着急可以理解，不过，现在做的每一步，都不一定会对达成最终目标有直接的影响。

但是请记住，让子弹飞一会！

说到这里，让我们一起来回顾一下。我们是不是常常定一个远大的目标和理想，而常常又忘记去梳理达成它的脉络呢？

所以，请尝试为自己做一次职业生涯发展规划。就用这个工具，不难！

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最近在辅导深圳一家企业时，遇到一个审批流程案例，和大家分享。通过这个案例，谈谈文化的遮蔽效应对企业发展带来的负面影响。具体案例如下。

最近在帮助该客户梳理组织能力的过程中，发现行政职能是混在人力资源部的。基于企业规模和发展要求，我建议将行政职能从人力资源部独立出来，成立单独的行政部。公司老板也同意了我的建议，并让我着手指导人力资源部操作这件事。

以为这件事简单，其实是我想的简单。

要成立部门，首先寻找部门的头，并由该人去组建团队。由于行政工作繁杂而又多样化，所以最好能从公司内部寻找。于是我先安排并辅导人力资源部的招聘经理首先写一个内部竞聘方案,随后召集招聘经理、人力资源部专家以及人力资源总监一起讨论了两个小时的时间，最终定稿。既然定稿，我就没再去关心这事。按照常规做法，最迟第二天上午就应该发出通知，并开始后继的工作。可是，到了第三天我去辅导，询问有没有人报名参加竞聘。才知道这个方案还在审核的路上，根本就还没发出通知。我就问还需要怎样的审核流程呢？这说出来就吓人了，说是要人力资源总监审核方案，没问题后再到分管副总审核，然后到二老板审核，最后到大老板审核。现在的问题是，第一关的审核都还没进行。按照他们这么复杂的审批流程，何时能落地执行就更说不清楚了。

不明白一个不算复杂的事情为何要经历这么复杂的流程？这还不算是最为让人恼火的事情。第二天，我又继续追问是否已经发布了内部竞聘通知，说是还没有发布，因为还没有走完审批流程。这下我就有点儿按耐不住这个心头的火，很严厉的批评了这个招聘经理。

这么一种情况下，为什么不直接拿着纸质通知直接去找大老板审批而要按部就班的走电子流？没人想过我们在这件事情上投入的人工成本，我、内部人力资源专家、人力资源招聘经理、人力资源总监，每一个人的工资水平都不低，从构建方案初稿到定稿，前后起码花费了两个人天的时间，如果再加上走完整个审批流程，仅仅只是制订并发出一个竞聘方案通知，估计就需要三个人天的工作时间，看看这个成本！发了这么一通火后，如此，该方案才直接到了大老板那儿审批通过。

去年在这儿调研时，就发现了他们繁复而又冗长的流程审批问题。一丁点儿的事情，也要走很多的流程。当时和财务总监交流，一个非常小额差旅费用的报销也要经历一个非常繁复的审核流程。我大体说一下这个流程，用表格呈现会更加一目了然。

看到这么个复杂的流程，不知会有何感想。这么弄下来，一笔很小的出差费用，估计报销下来到报销人手上也得要一个月的时间。我们时时说要提高工作效率，很多企业领导更是喜欢把执行力这个词挂在嘴上，但不知道是否有计算过，我们每天花在这些不增值流程上的时间会是多少？包括之前提及的内部竞聘方案，本身就已经投入了很高的人工成本，却迟迟不能见到成果，始终都是在审批的路上，这还谈什么执行力！上面这个审批流程，以我的实践，取消八个步骤中的七个，不但不会有什么问题，反而会大大提升效率，降低成本。

去年在徐州某公司做定岗定编项目，也遇到一个类似的案例。当时正和人力资源总监讨论工作，中途他离开去审批一个离职手续。十几分钟后他回来，我问他“你一天要审核多少个离职手续？”，他说“每天大概有五六个，大部分都是生产工人的”。我继续追问，“你审核这种离职手续，有没有不同意的情况”，当时他听到这句话，楞了一下，然后回答说“好像还真的没有，来我这里审批的，都审核通过了。”

你看，问题来了。其一，员工的离职手续，是否需要流转到人力资源部最高领导这儿审批通过，这个还不是最关键的；其二，既然从来都没有审核不通过，为什么还要保留这个流程？该流程是否为我们带来了额外的增值？不但没有，反而还要浪费掉这个人力资源总监每天一个小时的工作时间！既然没有，为什么不砍掉？

深圳的客户以及徐州的客户，随着时间的流逝，这些不增值的流程依然不会有任何变化，所以有时真的很难理解：为什么一个不合理的流程，依然还会这么有生命力？正好这两天听了王东岳先生的一个视频演讲，讲的是有关文化方面的内容。听完后，豁然开朗，一下子就理解了这些企业为什么会这么坚守自己创立出来的这么复杂的流程，尽管这些复杂的流程并不增值，并且已经严重阻碍了公司发展。想要很好的理解这个问题，就只能从文化的角度来理解。好在，王东岳先生帮我打开了这个困惑。

王东岳先生提到，文化有三个特点，其一是生存结构；其二是思维方式；其三是遮蔽效应。重点说一下第三个特点。文化本身并不具有天然的拓展性，文化形成的初期，是为了能维护我们的生存，文化一旦形成，就会构成一个自洽的封闭结构系统，我们在这个自洽的封闭结构系统的笼罩下获得安宁，并给予我们保护。现在理解了，为什么文化一旦形成，就会对外来的文化形成抵触，会想方设法不让外部文化进来，以避免我们自己的文化被稀释掉。这也正好说明了，文化在形成的初期，因为其强烈的遮蔽性，所以一定是能有效维护企业的生存的。但时间久了，它自然形成了一个很强的封闭系统，并在这个封闭的系统里面自我繁衍。从里往外看，会觉得自己利害的不行；从外往里看，就会发现里面其实很脆弱。而关键的问题在于，内部的人并没有意识到这里面的危险。可见，文化到了晚期就会发生戕害效应。

回到我这个客户这里，他们形成了如此复杂的流程审批文化，初期的作用一定也是为了能有效保护自己。但随着时间的推移，外部的竞争环境已经发生了巨大的变化，这种变化按理说是要求内部的文化也要进行变化才对。但由于文化的自我封闭系统，已经对企业带来戕害效应，但内部却依然还没有完全认识到这个问题的严重性。

如何打破这种局面！那就要先打开一个缺口，让外面的异质文化或者别种文化有机会进来跟原有文化发生碰撞交流和融合，如此才能产生对文化遮蔽效应的消解。但想要撕开原有文化的一个缺口，仅仅只是靠外来的力量还远远不够。你看，那个招聘经理，尽管进来公司不到一年时间，但早已被同化到遵照既定流程做事情的思维模式。想要通过他以及其他新招聘进来的人撕破一个缺口几乎是不可能的事情，包括那个徐州某公司的人力资源总监，他们的职责就是遵守并执行流程。就连之前加盟百度任集团总裁兼首席运营官的陆奇，据说也是因为无法继续推动百度的变革而离开。

从这个角度来看，仅仅只是想通过外部力量进行内部的变革管理，将会是一件非常困难，而且还很有可能是一件不一定会成功的事情。可见，当一个公司的文化已经太过深邃和厚重，想要通过外部文化的碰撞来撕开一个口子，其实依然会很难。除非这种外部力量已经非常强大，而内部势力又已经很是虚弱，例如中国清朝末年被八国联军屈辱的历史。而一旦到了这种程度，那就离改朝换代不远了。

所以，想要保持企业长期持续发展，不仅仅是要保有自身传统的优良文化，还要敢于从自己身上主动撕破一个缺口，为外来异质文化或者别种文化的进入创造机会和条件，同时还要敢于支持并引领两种文化的碰撞使之融会贯通，唯有如此，才能改变原有文化的状态，并保持自身文化的持续竞争力。这也是为什么，最成功的变革，始终是从内部自上而下进行的。

错过2019，不要再错过2020年，经济下滑的年代 ，唯有学习才是唯一出路，进阶HRD必读研修班，价1589元，现参加年末福袋活动仅需998元，加赠365元会员一年，400节音频课随意听，加赠2199元50个小时大咖直播课（持续更新），更赠998元米币（可购买实物）。点击进群了解详情！

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文|刘仕祥

阿粒，是一名有着5年工作经验的行政工作者。他毕业于国内一家普通的本科院校，毕业后，就进了一家民营企业做行政助理的工作。

工作了2年的时间，所做的工作一直是一些简单的行政后期工作，他的工资一直没有增长。由于刚毕业不久，所以他也是得过且过，一直没有把自己的职业发展放在心上！后来，他觉得自己在这家公司学不到什么东西，所以就跳槽去了一家游戏公司。

到了这家游戏公司后，他的工资并没有比上家公司涨多少，因为他的工作能力并没有比刚工作的时候增长多少。而他，由于目标不在工资上，而是希望通过换一份工作来学习更多的东西，所以，他对工资也是抱着无所谓的态度。但是在这家公司，他跟自己的领导发生了一点矛盾，虽然领导没有特别地对他不好，但是他总感觉在公司里做着憋屈。所以，他做了1年，就离开了这家公司。

之后，他跳槽到了一家高新制造企业，依然是做行政的工作。这家公司的工作氛围不错，企业文化也很好，他跟领导和同事相处得也很好。可是唯一有一点不好，就是没有发展空间。但是他也贪恋这里的安逸，最终也在这家公司做了2年。

于是，一转眼，从毕业到现在，他五年内，换了三家公司。其实，对很多人来说，5年跳槽3次，这样的跳槽频率并不高。但是，令阿粒内心感到苦恼的是，工作了5年，却依然是一个行政专员，工资相对于刚毕业的时候，也没有增长多少。而同龄人，有些人已经做上了主管，甚至有人已经是公司的中层管理干部！

为什么很多人，在刚毕业的时候，差距不大，但是过了几年之后，差距就开始越来越大了呢？其实，从阿粒的发展历程来看，很多人，之所以工作四五年之后，无论是工资还是发展空间，均没有太大的突破，很重要的一点，是他总是在自己落魄的时候跳槽！

怎样才算是在你自己落魄的时候跳槽呢？具体表现有三点：

当你在某家公司工作了很久，职业发展一直不温不火，不被公司重视，你想通过跳槽来获得突破；

当你在某家公司工作了很久，在知识、技能、经验等方面的积累几乎为零；

当你在某家公司工作了很久，你的很多职业发展指标，如升职、加薪都没有上升一个台阶。

总的来说，在你自己落魄的时候跳槽，就是在你的职业发展不如意，比如学不到东西、工资没有增长、职业发展没有上升的时候去跳槽！

为什么不能在你最落魄的时候去跳槽？

也许很多人会有疑惑：如果不在落魄的时候跳槽，那应该在什么时候才可以跳槽呢？马云都说了：一个人跳槽，主要是两个原因：一个是工资低了，一个是心委屈了。其实，对于一个优秀的职场人来说，他们从不会让他们自己在觉得自己工资低或者心受委屈的落魄情况下跳槽的。为什么呢？原因主要有三点：

第一，工资低的时候跳槽，新单位的工资也不会太高

很多时候，一家企业招聘一个新员工，在给他定薪的时候，企业会考虑这个新员工过往的薪资情况。所以，很多企业在你应聘的时候，都会要求你在应聘登记表上写出你上一家公司的薪资情况。有一些正规的企业，甚至会要求你提供上一家公司的工资证明或者工资流水等。

企业这样做，并不仅仅就是为了了解一下你的经济状况而已，它们对你的经济状况没有兴趣，它们这样做的根本原因，就是希望能够更合理地给你定薪。比如，你在上一家公司的工资是5000，那你想一下子提高到10000，这种几乎不可能！如果你想拿到10000的工资，可能你需要在上一家公司的工资在8000左右。甚至有些公司，只会给你跟上家公司一样的工资。也就是你上家公司的工资是5000，他们只会给你5000的工资。

因此，在工资低的时候跳槽，你的工资也不会太高。

第二，职位低的时候跳槽，新单位的职位也不会太高

很多人，在上一家单位，安于现状，不为自己的前程努力争取，却希望通过跳槽来获得更高的发展，这种可能性比较低。因为一家企业，如果它要对外招聘管理人员的时候，比如招聘行政经理的时候，它不会去招聘一个只在别的企业做过行政主管的人，它一定会只招聘那些有做过行政经理的人，而且要求你必须具备多年的管理经验。因为企业如果只招一个有主管经验的人，那它不如在内部提拔一个算了。

比如，像下面的行政经理招聘要求，就需要你具备五年以上大型企业的人事行政管理经验：

行政经理任职资格

因此，如果你在上一家单位没有被提拔，恐怕也很难通过跳槽来获得晋升！

第三，在你落魄的时候跳槽，你只会越跳越差

很多人，根本就不明白跳槽的意义在哪里？是为了跳而跳还是为你变得更好而跳？有些人，他们的跳槽，往往是这样的：

当在一家公司做得不开心的时候，他们就想换一个环境，以为换了环境就开心了；

工作中，容不得别人的批评，特别是领导的批评，可能领导的一句话，就让他第二天不再去上班。而他却从来没有想过自己的问题所在；

把自己成长慢的原因怪罪于企业没有提供发展空间，试图用跳槽来获得发展，却从来没有想过通过自己的努力，去提升自己，让他自己做出优异的业绩，以获得企业的认可，从而获得晋升的机会！

如果你有以上行为，那你的跳槽，根本就不会让你变得更好，只会让你变得越来越差！

如何通过跳槽来帮助你更快成长？

其实，跳槽只有一个标准，那就是是否有助于你的发展。如果你不能获得好的发展，那不如留下来，好好打磨你自己，待你真正成长起来再跳槽，或许你会发现，你的职业发展会越来越好！基于此，我们今天来聊聊，该如何跳槽，才能让你更快成长！

第一，跳槽前，要有生涯全局思维

一个人的职业生涯，按照时间维度来划分，可以划分为进入阶段（1-4年）、发展阶段（5-15年）、成熟阶段（16-35年）和退出阶段（36年以上）。每一个阶段，是由你在不同的企业，做着不同的职业来组成的。比如，你刚毕业的时候，在一家房地产公司做行政助理的工作，这段时间属于进入阶段。

生涯全局思维，就是你要理解，做任何生涯决策，都要从你全部的生涯阶段去思考，而不要局限于某一个阶段或者当下的某一家企业，某一件事。

很多人，职业发展受限，主要是因为没有生涯全局思维。

举个例子：

很多人会问：我现在工资很低，但是工作是我喜欢的，要不要跳槽？

面对这个生涯决策问题，没有生涯全局思维的人，眼光就只会盯着眼前的工资看，认为现在的工资太低，所以应该要跳槽。而具有生涯全局思维的人，他会站在整个职业生涯的高度，去理解工资低这件事。他会认识到，虽然目前的工资低，但是如果坚持做下去，能力提上来之后，工资自然就会高了。因为工资是提供价值的结果，你提供的价值越大，工资自然就越高。哪怕你工作几年，工资依然很低，但是，你做着喜欢的工作，擅长的工作，那多年后，你一样会迎来职场的丰收！

因此，跳槽钱，一定要有生涯全局思维，站在整个生涯的高度去做事，不要纠结眼前的小事。如果你有生涯全局思维，我相信，你不会计较你现在的工资是高还是低，你现在的工作是繁琐还是轻松，因为只要你能达到目标，那眼前所有的一切，就是助你走向成功彼岸的助推器而已。

第二，在职期间不断提升个人能力，获得更多跳槽资本

员工和企业的关系，其实互相成就的关系。这种关系，可以用下图来表示：

每个人都有自己独特的能力，他能进入一家企业工作，是因为企业看上了他的能力。当他进入这家企业之后，他就通过他自己的能力去满足企业的工作要求，从而产出价值。对于员工和企业来说，这会有两种情形，四种结果：

第一种情形：员工个人能力和企业的工作要求适配

这种情形，会产生两种结果：

第一种结果是员工保持现有的能力，从而获得继续留在企业工作的机会。

第二种结果是员工继续提升自己的能力，完全超出了目前岗位的工作要求，从而获得企业的提拔。

这一种情形，员工如果和企业解除劳动关系，一般是以员工主动跳槽为结局。因为对于企业来说，是不舍得放走一个好员工的。但是对于员工来说，他希望获得更好的发展。在这种情况下，当他觉得在现在的企业无法满足他的需求的时候，他就会跳槽，这时他是主动跳槽，因此，他有更多的资本跟意向跳槽企业谈判，从而获得更好的职业发展。

第二种情形：员工个人能力和企业的工作要求不匹配

这种情形，也会产生两种结果：

第一种结果是员工自知自己的能力和企业工作要求的差距，从而努力提升自己的能力，并达到企业的要求，最终能够继续留在现在的企业工作的机会。

第二种结果是员工不思上进，最终被企业降职、辞退，或者他觉得留在这家企业没有发展前途而跳槽。此时，他的跳槽就是被动跳槽。对于他来说，他的跳槽，只会越跳越差！

从这两种情形产生的结果来看，其实你跟现在企业的关系，是相互成就的关系。当你能够通过自己的努力，去提升自己，从而超出企业的期望的时候，那你就可以得到企业的认可。而此时，你就有更多的资本去做好下一次的跳槽！

第三，让现在的企业成为你的跳板，让你的跳槽越跳越高

在你跳槽前，你要问问你自己三个问题：

①你现在的能力，能帮助你找到一份更好的工作吗？

②在现在的企业，你已经尽你最大的努力了吗？

③你现在遇到的问题，能通过跳槽来解决吗？

如果以上三个问题的答案都是“否”，那建议你不要跳槽，而要留下来，继续在现在的企业工作。

以前公司有一个技术人员，他进入公司后，工作了2年，可是工资增长一直比较慢。后来，他提出了离职。其实，他的工资增长一直比较慢，原因在他的身上，而不是企业的身上。我找他做访谈的时候，他说：“除非公司现在给他加工资，否则他是非走不可了！”我跟他的对话也很直接：“你觉得你现在出去，能找到比现在更好的工作吗？如果可以，我支持你跳槽。你现在可以先不用提出来，你可以先出去面试几家看看！”他被我的建议征服了！后来，他真的去面试了几家，结果都没有比现在的公司好！我对他说：“你现在先不要急着跳槽，因为对你来说不是好时机，你先努力提升自己，为公司做出贡献后再跳槽！”

后来，他接受了我的建议。一年后，他被评为公司的优秀员工，他不仅得到了公司的认可，公司还大幅度提高了他的工资。

我再见到他的时候，我问他：“你现在还有跳槽的想法吗？”他摇了摇头！我对他说：“其实，你现在可以跳槽，虽然我内心不想你跳槽！但现在才是你跳槽的最好时机！”他听我这么说，有点惊讶！他继续说：“确实，如果我现在跳槽，我相信我可以找到一份更好的工作！”

很多人的跳槽，其实都存在这样一个误区：总是在他自己最不如意的时候跳槽。这个误区，让很多人的职业发展陷入迷茫。你要记住一点：现在的企业，其实是你的一个跳板。当你在这家企业越来越好的时候，你才会跳得越来越高！否则，你只会越跳越差！

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上个周《同读一本书》分享会时，大家反应了一个难题：“书中的方法技巧讲的很好，但是很难在实际工作中得到应用，因为找不到应用的环境和条件。”上个月分享会时，也有很多人反应这个问题。你可能也在为这个问题而苦恼，希望找到一个突破的方法，实现理论知识向实操能力的快速转化。

作为一名教实操的HR提升教练，与大部分HR相比，我总是能很快把所学理论和实操结合起来，让所学理论知识在实际工作中得到应用和发挥，帮助我解决工作中的很多难题。今天把我的几个方法技巧进行说明，希望能帮助你有效解决这个问题。

为什么你会出现这种情况呢？原因大体有三个：

第一，总想干个大事。

干一番事业，办几件大事，一下子在企业树立权威，成为明星员工，走上事业坦途，是很多渴望成功的职场人的想法。所以他们就不愿意干哪些不起眼的小事，即使干了也不愿为此多费心力。这里说一个印象特别深刻的例子。

多年前，公司社招了一批储备干部，入职培训后把大家分到总部各部门进行学习。在我们人资中心学习的一个30岁左右的青年让我多年后的现在依然记忆深刻。为利于表述，我们这里叫他张辉。张辉来到我们部门的时候，我们正在全面推行劳动合同，因为之前公司只有少数员工签订了劳动合同。我们是一家全国性的分支连锁机构，在全国有20多个大区，几百个连锁店，分布在全国不同的城市。要求所有的员工都回总部签劳动合同是一件不太现实的事，所以我们采取的方法是，把合同邮寄给各地的负责人，各级负责人按照层层负责的方式给下属签订劳动合同，然后再寄回总部。这期间，会有很多的问题需要总部跟催和指导，张辉到来后按排其负责劳动合同的收回跟催工作。给到他20几个没在规定时间之内寄回劳动合同的连锁店的电话。上午一圈电话打下来，还有十来个没打通的，问怎么办？我说下午继续打。下午又打一圈，还有六七个没打通的，问我怎么办？我说明天继续打。第二天上午又打了一圈，还有五个没打通的，问我怎么办，我说下午继续打，或者想想别的联系方式。下午又打一圈，还有三个没打通的，问我怎么办，我说明天继续打。张辉的愤怒再也压不住了，把电话通讯录往桌了一扔，说“我不是来打电话的”，然后头也不回的走了。张辉告诉负责管理储备干部的总裁办我故意为难他，净让他干些没有技术含量的操作性工作。之后张辉在公司一共工作了三年，也没有干成一件大事，然后就离职了。

通过这个例子，我想说的是：当时我们除了通讯录，还有各连锁店负责人手机号及工作即时沟通工具MSN，他两天时间都联系不上这几个连锁店经理，觉得自己很委屈。但这些人都在公司的管理体制内，其他工作沟通都是正常的。作为张辉，总想着干大事，可是一个连这种小事都干不好的人，事实证明他也干不了什么大事。

第二，总想把完美的理论模型完整的应用于实际工作。

不管是读书还是上培训课，我们通常都是学习了一套近乎完美的方法论。我们不由得觉得这套方法特别好，受益非浅，所以我们就特别想把这套方法应用到我们的实际工作中。

但是，当我们努力把这套方法在实际工作中落地应用的时候，却发现特别的困难。

很重要的一个原因是，我们发现自己所在的企业资源太贫乏了，要么公司规模不够，要么行业不对路，或者老板不同意等等各种情况，基本无法具备应用这套方法的基本条件和环境。所以我们伤心地感叹：“这套好方法无法在我的企业应用，无法帮到我”。仔细想想，其实这就是一种学习成果的迁移问题。我们只能依葫芦画瓢，无法做到举一反三及融会贯通，所以只能在相同或相近的案例环境中使用，当现实无法满足这些条件时，我们就无从下手了。

另外，在这个点上存在困难的HR还忽略了一个关键问题：不管是书籍还是培训课程，都是作者或老师把很多企来的优秀成果整合在一起呈现的结果，现实中的那些优秀企业只所以优秀，只是因为他们把这套理论方法中的一个或几个点做的比较好，而不是全部都做的非常好。所以当我们忽略这个点的时候，就以为那些优秀的企业在各个方面都做的非常到位，是自己所在的企业不具备应用的条件。

这也就是为什么，我在给学员上课的时候，总是反复强调，那些看着无比光鲜的优秀企业，如果你深入进去了解，他们也是一地鸡毛，存在很多问题的。但是他们某个点或某几个点上做的好，就成为了我们学习的案例。

第三，站位错误，知识应用的出发点不对。

看了一本书，听了一个课，觉得讲的很对，这个方法很好，就想在工作进行实践应用。

这是很多HR学习一个新知识的行为过程。

但在推进的过程中，却发现老板不支持，同事不配合，公司规模和文化都不配套，这个方法无法在自己的企业落地应用，还没开始就结束了，聊起来的时候充满了英雄无用武之地的郁闷。为什么会是这样的境地，究其原因，就是大家没有配合你要想的演出。学以致用是对的，但是需要配合上你的站位正确才有可能成功。

这里可以做一个形象的比喻，现实的情况是企业或者老板要唱一出大戏，你存在的目标是配合这出大戏演出成功。为了配合这出大戏的演出，你可能存在能力不够或技巧不足，所以你要把你在别处学的一些方法和技巧应用其中，提升你的工作能力和方法技巧，增强对企业目标实现需要的支持，更好的支持企业这处大戏演出成功。但是很多HR做这件事的时候，出发点是自己要唱一出大戏，希望企业这台机器和所有人都配合自己演出成功。

目标看似相同，但因为出发点和站位是两个相反的方向，造成了你找不到做事的落脚点，所以失败就是必然的。

总结以上三点，给出三个帮助你理论知识向实操能力快速转化的技巧方法。

第一，发现并充满热情的从那些不起眼的小事做起，无数个漂亮的小事组合起来就是一件大事，更让你拥有承接大事的能力和机会。

第二，把目标放小，学了十个方法，实操中能用上一个就是很大的成绩，一个都用不上用半个也是好的。

第三，站对方位，从解决工作中的问题出发，而不是从把所学应用于实践出发，你就可以比较容易地找到实操的切入点，完成理论知识向实操能力的转化。

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高绩效的团队需要由具有不同技能和性格的人组成，团队领导者应根据组织需要及成员特点分别为成员匹配合适的岗位，通过所有团队成员的协作努力，才能保证整个团队的高效运作。

一支由一流优秀的人才组成的团队不一定是最优秀的，而通过成员角色匹配优化组合的团队则往往能够出色地完成任务，带给组织高绩效。团队角色需要具备互补合作的本质属性，从工作技能的需要来说，团队的角色必须是技能互补的、相互支持的。

一、团队成员分裂的3个危险信号

团队瓦解的前期会有一定的预兆，即成员分类的危险信号，主要有精神离职、超级业务员、非正式组织三种类型。

1．精神离职

精神离职产生的原因大多是个人目标与团队愿景不一致，也有工作压力、个人情绪等方面原因。

团队成员精神离职的一般表现如下。

（1）工作不在状态，行动较为迟缓，团队内部不愿意协作。

（2）工作期间无所事事，基本上在无工作状态下结束一天的工作。

（3）对本质工作不够深入，个人能力在工作中发挥不到30%。

（4）积极的一面，如上、下班非常准时，几乎没有迟到、事假、病假，团队领导指派任务通常是迅速而有效的达成。

2．超级业务员

团队需要的是整体的行动力、销售力、目标完成率，这就要求团队个体之间的技能必须具有互补性，个体能力较强。正是因为这种个体差异导致了超级业务员的出现。

超级业务员的表现特征为个人能力强大，能独挡一面，在团队中常常以绝对的业绩领先于团队其它成员，组织纪律散漫，游离于团队的管理之外，好大喜功，并常常自居为团队功臣之列。

超级业务员的能力是任何团队都需要的，因此面对这种矛盾时，一些团队领导者无所适从，而经常听之任之，采用有别于团队其他成员的特殊政策。然而超级业务员对团队的破坏力是巨大的，长期采用放纵策略其结果会破坏团队的凝集力，引导团队的组织愿景向非团队发展，迅速的瓦解团队组织。

3．非正式组织

团队是全体成员认可的正式组织。非正式组织是团队成员在价值观、性格、经历、喜好不一致而形成的一种小团队。非正式组织的产生主要有以下两种原因。

（1）团队领导的故意行为。这种组织的产生是管理者强化自身管理职能的需要，从而培养亲信，增强管理效力，客观上形成的非正式组织，这种组织通常是松散型组织。

（2）团队成员在价值观、性格、经历、互补性产生某种一致时形成的非正式组织。这种组织通常是紧密型组织，其愿景一般与团队愿景不一致。

这种紧密型的非正式组织会偏离团队的价值观，破坏团队文化，阻挠团队的创新精神和开拓精神，紧密型非正式组织的产生往往是团队分裂的信号。

二、贝尔宾的9种团队成员角色定位

目前应用比较普遍的团队成员角色划分，是贝尔宾（Meredith Belbin）提出的9种团队成员角色，其分类情况以及分析说明，如表1所示。

表1 贝尔宾的9种团队成员角色定位分析

成员中角色的匹配并不是固定的，在一个团队中，一个人可能同时担任两个角色或更多的角色。并且，一种角色，往往同时有几个人在担任。一个人担任的主要角色随着时间、情境的转变也会发生变化。

团队中的每一个角色都是优点和缺点共存的，团队领导者要善于用人之长，容人之短。高绩效的团队需要由不同角色的人构成，每个人都在发挥各自独特的优势，团队的领导者要将每个角色的团队成员放对位置，进行合理配置。

三、高绩效团队成员组合的3大基石

匹配的成员通过在团队中的进一步融合与凝聚，逐步形成高效、稳定的团队。其中，目标明确、分工协作和沟通反馈是成员形成高效团队组合的三大基石。

1．目标明确

建立高绩效团队首要的任务就是明确团队的目标，目标是团队存在的理由，也是团队运作的核心动力。团队目标的重要性表现在以下两方面。

（1）目标是发展团队合作的一面旗帜。团队目标的实现关系到全体成员的利益，明确统一的目标是鼓舞团队斗志，协调团队行动的关键因素。

（2）目标是团队决策的前提。团队是一个动态的过程，领导者需要随时进行决策，没有目标的团队只会走一步看一步，处于投机和侥幸的不确定状态中，风险系数加大，容易迷失方向。

团队每一时期的任务目标确定后，都应该以文字的形式确定下来，并告知团队中的每一个人，使团队的所有成员明确组织目标、团队目标、个人目标，以及目标实现后，将会给组织带来哪些好处，将会给团队的每个成员带来什么奖励。

明确团队目标可以促使每个人而都可以从组织，团队以及个人的角度全方面思考，看待团队目标，从而提升成员的积极性和自信心，以增加工作的动力。确定团队统一明确的目标，使团队目标能够激发团队成员的潜力，加强团队的凝聚力，带领团队走向成功之路。

2．分工协作

分工协作是指既要分工明确，又要互相沟通、协作，以达成共同的目标。团队分工协作的好可以达到以下四大良好作用：

（1）分工协作可以发挥整体效能，提高工作效率；、

（2）能充分发挥每个人的特长优势，使每个部分的工作相对尽善尽美

（3）可以弥补个人的不足，形成团队的合力

（4）团队精神和团队氛围会产生强大的动力

团队分工后，成员各自的职责更加明确，团队管理更加有条不紊。而在分工的前提下又必须相互地协作，特别是在出现突发事件、任务重、阻力大、困难多、时间紧的时候更需要团队协作。高效的协作可以克服任何阻力，战胜任何困难。有了分工与协作的结合才能体现整体效能，才能提高团队工作效率，才能打造高效团队组合。

3．沟通反馈

团队的沟通与反馈，是指按照一定的目的，在团队中通过畅通的渠道以各种形式交流信息的过程。团队成员间的沟通与反馈对于提高团队的工作效率相当重要，是形成高效团队必不可少的重要基石。

在团队管理过程中，无论是安排工作、化解冲突、还是进行计划控制，都需要良好的沟通与反馈。团队成员之间和谐的关系有利于团队任务的完成，而团队成员之间的沟通与反馈则有利于成员关系的建立和维持。

通过沟通与反馈，可以有效控制和改正团队成员的行为，激励团队成员改善绩效，使团队成员之间相互交流、表达情感，使团队之间的信息流通、资源共享，实现高效团队的目标。

团队成员的沟通反馈可以通过多种渠道、以多种方式进行，包括工作汇报、团队自我评估、团队会议、成员间反馈和日常沟通交流等。

四、高绩效团队成员的10大优良品质

企业在组建团队时，首先要挑选具备这10项品质的员工作为团队成员，这就需要辨别这些优秀品质的表现特点。高绩效团队成员10项品质的具体表现如表2所示。

表2 高效团队成员10项品质的具体表现

五、高绩效团队人才梯队的培养12招式

高绩效团队人才梯队的培养，以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习几大类为主，具体的培养方式如下表3所示。

表3 高绩效团队人才梯队培养12种方式说明表

复盘：

一、我先从“团队成员分裂的3个危险信号”说起：

包括精神离职、超级业务员、非正式组织。

二、然后给出了“贝尔宾的9种团队成员角色定位”

即观念产生者、监督评价者、专家、推进者、执行者、完善者、协调者、凝聚者和资源调查者。

三、明确了“高绩效团队成员组合的3大基石”

也就是说，高绩效团队要目标明确、进行分工协作，并且时时跟进沟通反馈。

四、总结了“高绩效团队成员必备的10大优良品质”

涵盖了高效完成任务、坦诚交流、善于倾听、积极参与、乐于分享、团队合作、思想灵活、善于解决问题、尊重他人和有团队责任感。

五、最后，压箱底的干货中的干货，“高绩效团队人才梯队的培养12招式”，抱走不谢！

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解码细节，掌握面试环节薪资洽谈主动权

【上篇】

   前言：一个人的冰山之上能力我们可以通过口试、笔试、实际操作、案例解析等方法进行精准测试，如专业知识、动手能力、工作技能等等，通常八九不离十。但通过一些专业的测评工具得出的一个人冰山之下能力，如领导力、可塑性、价值观、忠诚度等等，往往会出现很大的偏颇。为什么会这样呢？一则选择的测评工具本身存在不完善，导致测试结果不准。二则被测试者往往为了自身利益，会有意无意地善意“撒谎”，从而导致测试结果自然而言有差异。如何校正并让测评结果趋于真实，就考验HR的专业能力了。

   在面试环节，我们是不是常有这样的忧虑：针对离职原因，求职者说的那句话是真那句话是假？针对工作经历，求职者真的有像他描述的那样优秀吗？针对人品与诚信，求职者存不存在着造假？有没有重大过失隐瞒？特别是针对求职者提出的期望薪资难道就真的是他的底线要求吗？这个人我想要，但工资我给不起啊！怎么洽谈才能达成双方意愿而留下他？或这个人能力也就这样，虽然要求的薪资公司可以支付，但我要觉得太高了，是我判断错了？我到底要不要同意支付？如果把握不准，多支付薪资是小事，招了一个能力与薪资要求严重不符的人就真的麻烦了…….想解除此类烦恼吗？请看李半仙的面试实战技巧分享：解码细节，拨开迷雾，揭示真相，让我们不再纠结，不再难于决策。

   一、花絮：解码细节的原理和算命一样样

   本文细节特指求职者无意识的行为动作，难于更改的行为习惯，无意透露的相关信息，临场的心理反应与情绪变化等等。面试官只要抓住了这些细节就能得到自己想要的答案。如算命一般。算命本无奇，通过相关信息了解、巧妙的问话技巧、过硬的细节观察、精准对方的心理需求把握，再结合丰富实战经验再加以推断，就知道对方想要的结果了。就是说你想知道的答案其实是你自己告知半仙们的。你若不信，请看下面的精彩案例。

   说三个秀才进京赶考，路遇半仙，便问卦前程。半仙沉思片刻，伸出一手指，便笑而不语了。后，一人果然高中、金榜题名，遂大呼半仙赛过活神仙。弟子不明，问半仙缘由，半仙笑答：我伸出一个手指便掌控一切了。我的一个手指可以代表一人都不中、只有一人不中。只有一人中，我算得准不准？徒弟恍然大悟。

   这就是细节把控。世上本无仙，却可知未来！你服还是不服？

   二、解码细节，破译求职者表象之下的真实目的与诉求【特别说明：本解码细节仅针对一般性求职者，不包含特招人员、特殊岗位人员、市场稀缺人才等特殊情形】

   1、解码求职简历

   薪资要求：说薪资面议者，通常是既想获得面试机会，又想通过面试沟通为自己争取最好薪资，说明尽快获得工作机会和好的薪资待遇对他而言同等重要，也说明他对薪资待遇并没有明确的定义，只有一个大概范围，这种情况，谁先开口谁先输，务必让求职者先报出期望值，你就能大体知道求职者的真实期望值了：

   通常，真实期望值 = 0.785 * 首次提出期望值

   若你对评价结果有怀疑，你可继续这样在测试一下：告知求职者如果没有试用期，让求职者再提出一个期望值，如果这个期望值与真实期望值无限接近，说明你评价完全正确。若出现严重偏离，则需修订期初的评价结果。

   通常，修订期望值 = 真实期望值 + （无试用期报价 – 真实期望值）/2.

   如：求职者首次报价为15000元/月，则，

   真实期望值=0.785*15000 =11775元/月

   若无试用期报价为14000元/月，则

   修订期望值 = 11775 + （14000 - 11775）/2 =12887.5元/月

   这个经验公式我百试不爽，大家可以拿自己过往经历自我测试并验证一下，是不是有点神奇？知道了求职者的底牌，怎么谈、怎么决策，你是不是心中有数了？

   若求职者直接标明了薪资期望值，则多数属于两个极端，要么“物有所值型”急于找工作，要么属“骑驴找马型”或“守株待兔型”。两者都具备非诚勿扰的属性，基本上没有什么谈判的空间，参照自己公司的薪资架构和支付能力，HR需自我考量，除非你有足够的说服能力或公司提供的平台确实未来可期，否则，我建议HR还是好自为之，以免大家难堪。

   其他细节：在职状态下简历更新时间越新，则求职者报价越接近真实；求职意向岗位越多说明求职者职业规划越差，所有意向岗位的市场价格总和的平均值无限接近求职者心中期望值；服务过的企业所在城市越多，说明求职者就业经历越不稳定，最后一家公司的离职薪资*80%基本上已接近他可以接受的底线；简历个人照片时间越新，说明求职者离职时间越短，离职薪资参考价值越大，其离职工资上浮10%基本上都可以搞定求职者，转正薪资按能力表现支付就好（通常为离职工资上浮15%左右）；兴趣爱好越广泛，且都不擅长或没有突出项，说明求职者越不较真，只要被尊重，心情愉悦，完全按照公司的薪资架构执行，求职者基本上都可以接受。

   2、解码离职原因

   刻意回避离职原因的求职者，必有隐情，且多数都是被动离职者。既然是被动离职，说明他对离职工资是满意的，至少是可以接受的。求证他提报的离职工资真实性，然后上下浮动10%，你就可以知道他的薪资期望值了。

   主动陈述离职原因且原因真实可信的求职者，无论是被动离职还是主动离职，他提出的薪资期望值基本上都可以采信，结合公司的薪资架构和支付能力，双方友好协商就好，哪怕没有达到他们的期望值，只要坦诚相告并承诺今后如有业绩输出一定可以满足，通常都可以达成。为保证其稳定性，我建议直接套用其离职工资作为其试用期工资是不错的选择。

   牵强解释离职原因的求职者最为常见。不要关注其提报的离职前工资，直接套用“真实期望值 = 0.785 * 首次提出期望值”这个公式应该不会错。

   3、解码工作经历

   在工作经历陈述中只讲履历、概念和困难者，大多数喜欢按部就班的生活，通常缺乏创意与突破，眼高手低是他们一贯的表现，通过经典案例分析让他知道自己的不足，他们就会自动调低薪资期望值，并最终接受你的薪资建议。

   在工作经历陈述中简单略过工作履历，着重讲述自己过往主要工作业绩且业绩确实具有代表性者，通常比较有主见，动手能力也比较强，对自己的能力有充分的认知和信心，其期望薪资基本上代表了对自己的个人价值定位，如果冒然提出折扣薪资，他定会有强烈地不被尊重感，你就有可能失去了一个不错的人才。可坦诚相告并真诚沟通，如公司薪资架构和支付能力暂时不能满足其要求，亦可协商长期的薪资达成规划（规划时间最好不要超过6个月），他一般会欣然同意并愉快合作。

   4、解码人物试探

   如果你能通过各种关系和渠道拿到了求职者最近离职一家公司的上司姓名***，你就可以进行这个测试了，否则可忽略。亦千万注意把控表述节奏和气氛。

   在面试过程中，突然问求职者还记不记得他最近离职那个公司的上司***，他一定会抓住这个难得的套近乎机会说认识，这时，你可要求他对***做出评价。在他评价***的过程中，你突然问他还记不记得谁谁谁（谁谁谁其实是你虚构）？

   若求职者说认识，恭喜他可以走人了。

   若求职者说不认识，你就提示说---谁谁谁是你在某某某公司的上司啊（最好是倒数第二家公司）！若求职者说想不起来，你可追问---你的上司你都想不起来？若求职者回答好像有一点点印象，你再追问---你的上司说你在某某某公司工资没有你说的这么高，若求职者开始说实话，恭喜你阴谋得逞。若求职者说不可能！你可接着说---你最近一家公司的上司***也说你的离职工资没你说的这么高，若求职者面红耳赤或神态反常，恭喜你，你应该已经知道答案了：他的离职工资和期望薪资有水分，怎么应对参照前面的案例执行就好。若这个人能力确实不错，又是公司急需人才，逼他重新提出薪资期望值后，你直接同意就好，通常不会有多大偏差。既给他留下了颜面，你也落下来干脆豪爽的好名声。对今后的管理与合作一定会有意想不到的收获。

   如果面试者情绪激动并开始激烈反驳，请马上转移话题，缓和气氛，因为他是被冤枉的。或求职者一开始就说他不认识某某某公司的谁谁谁，并且肯定指出谁谁谁根本不存在，是不是你记错了。恭喜你，求职者说的基本上都是大实话。这两种情形的求职者离职薪资都具有非常好的参考价值，薪资期望值即使有水分也不会太高。其真实薪资期望值通常为：（最后一家的离职工资+ 薪资期望值首次报价）/2，如担心有偏差，可参照无试用期薪资报价比对法进行验证并修订。

   5、解码家庭背景

   详细了解求职者的家庭背景，非常有助于面试官对求职者的薪资期望值做出正确判断。通常家庭背景调查包括父母、爱人、恋人的工作状况及收入，购房购车或租住房屋，子女生活及入学，

   最亲近的5个至亲好友的工作、生活及收入，求职者对家庭未来的规划安排等等。

   男性求职者，其父母工作状况越稳定、经济收入越丰厚，则其对薪资敏感度越低，其爱人或恋人工作状况越稳定、经济收入越丰厚，其对薪资敏感度越高！女性求职者，其父母工作状况越稳定、经济收入越丰厚，则其对薪资敏感度越高，其爱人或恋人工作状况越稳定、经济收入越丰厚，其对薪资敏感度越低。反之亦然。这类求职者，越较真者越较真，越无所谓者越无所谓，较真者到不到要求，基本上不会入职，即使勉强入职，其稳定性也肯定不足。无所谓者若低于常规水平，入职后一定会离职，若高于常规水平，你也别指望他有额外付出。所以，这类人严格按照公司薪资结构和支付能力洽谈就好，

   求职者自购物业或租住的小区条件越好，其对薪资的敏感度越低。基本上对自己的薪资期望值会实话实说，参考价值非常高。做出上下适当浮动后，只要能沟通协商一致，又不违背公司管理规定，HR尽管同意就好。

   未自购物业或租住小区条件越差、对子女教育条件越看重、最亲近的5个至亲好友的条件越好、对家庭未来规划及安排越清晰的求职者对薪资要求越敏感。总希望实现薪资福利最大化，面试官反而不能轻易满足其薪资期望值，否则，即使其入职公司，但凡同部门有人薪资高过他，其都会有不适感而提出继续加薪要求，久而久之，合作自然会不欢而散。面试官对其面试环节开出的薪资要越接近其薪资底线要求越好，但必须同时承诺对其薪资要求可长线规划满足，即包括试用期薪资、转正后调薪、半年度调薪、年度调薪、业绩超越的临时嘉奖调薪等等，总之，越具体越细化越好，只要能分期满足其真实薪资期望值要求，这类人员通常会成为公司的中间骨干，能吃苦，能打硬仗，就职时间越长，对公司忠诚度越高。

   好了，今天的分享就到这里。提前祝大家周末愉快！

   下周五我们将继续分享【下篇】：解码着装及神态、解码薪资支付、解码资料佐证、解码报到时间、解码消费习惯五个细节。

   你是不是非常好奇0.785这个数怎么来的？如果是，说明你已经验证了它的神奇。想知道答案吗？ 请在评论区留言交流。

   若喜欢我的分享，别忘了点赞、订阅哟！

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Specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

Measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

Attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

Relevant，代表相关性，指实现此目标与其他目标的关联情况；

Time-bound，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。

做绩效考核要看到：Measurable表示可度量的，看到绩效指标的数量化，同时也要看到绩效指标的行为化。衡量一个员工的绩效，需要看三个维度：投入、过程和产出。

文章将介绍量化考核指标的五种类型：

1、定量指标法

是指以数字信息作为评价依据的评价指标。直接给出数字化的任务结果，如产量、销售额、次数、频率、利润率等量化指标。

特点：适用于那些强制性指标。

举例：

案例：

以“认识考勤核算出错次数”为例加以说明。考核事项 考核指标 评分标准 考核频率 考勤核算正确，为财会工作提供有效依据。 考勤核算 出错次数 差错次数不超过×次，每超出×次，扣×分，出现×次差错，该项得分为0。通常是 月度、季度、年度考核。

量化公式：规定时间内完成、无差错，100%；规定时间内未完成或有差错，0。

2、百分比率法

类型一：计算百分比

描述：考核得分＝实际值/标准值×100％×权重分数

特点：适用于连续的指标。

举例：考核指标：销售收入

指标定义及说明：当月实际销售收入

量化公式：（实际值/目标值）*权重 *100%
类型二：强制百分比

强制百分比量化方法是定性指标量化的重要方法之一。

举例：以“员工团队合作精神”为例加以说明。考核等级 优秀 良好 合格 一般 较差 比例 10% 30% 30% 20% 10% 考核得分 100分 80分 60分 50分 40分

3、层差法

描述：根据计分原则按区间进行划分分数，对应区间设计大致的计算方法

特点：适用于非精确类指标

举例1：

考核指标：会计信息的及时、准确、完整

指标定义及说明：提供的信息是否有误。

量化公式：0处差错，100%；1处-3处差错，80%；4处-6处差错，60%；差错>6次，0。

举例2：

考核指标：“生产计划完成率”考核事项 生产计划完成率

量化公式：（1）A≥%，本项得满分； （2）%≤A＜%，得分XX； （3）A＜%时，不得分。

4、加减分法

描述：按照事先设定的加减标准对指标进行加减分

特点：不以权重进行考核

举例1：

考核指标：客户投诉

指标定义及说明：因部门内部人员责任而引起的投诉单数

量化公式：0处投诉，130%；每一单投诉扣30%。

举例2：

考核指标：对账工作考核

指标定义及说明：每季度第一个月前5日，发出对账通知单，15天内完成对账工作。

量化公式：每延迟×天，扣×分，延迟×天以上得分为0。 遇法定节假日，则期限顺延。

5、等级评价法/行为锚定法

描述：对定性指标进行评价的方法，即将指标设置不同的等级进行描述，不同级别对应一定的评分范围

特点：适用于无法数量化的指标，可以尽量减少考核的误差

举例1：

考核指标：执行能力

考核标准：

8分及以上：执行能力非常优秀，

5分-7分：执行能力比较好

5分以下：基本没有执行能力

举例2：

考核指标：考核经理成本意识能力

考核标准：

9分以上：对费用由准确的分析和判断，能清晰费用构成，进行合理有效控制成本

6-8分：能预测费用支出，有采取措施降低成本支出

3-5分：合理安排费用资金，能提出降低费用的建议

0-2分：费用意识低，浪费严重

上文是介绍绩效考核的第二部份，后续会推出第三、第四部份，欢迎关注。

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李洪元事件颇有意思，最早在知乎热议一周，被华为公关全网删帖冷静了两天，然后再度以迅猛之势窜上热搜，各大新闻媒体和自媒体几乎同时发声，一时间各种评论与猜测齐飞，真真是好不热闹。

 Maggie姐一直在期待华为给出官方的回应，千呼万唤始出来，终于在昨晚，HW发布了相关声明，表示公司有权利也有义务，并基于事实对于涉嫌违法的行为向司法机关举报。HW厂尊重司法机关，包括公安、检察院和法院的决定。如果李洪元认为他的权益受到了损害，支持他运用法律武器维护自己的权益，包括起诉HW。这也体现了法律面前人人平等的法治精神。

这个回应真的是非常、非常的华为。

不同于其他人纷纷质疑华为，不满华为，指责华为店大欺客，Maggie姐要给华为这次回应送上一个大写的赞！为什么？且听我仔细道来。

几个重要细节

1.  李洪元称“检察官跟我说，公司举报我敲诈勒索30万。我还挺高兴的，甚至还有点兴奋。”----一个什么样的人，会在被拘留被控告时表现的很高兴？

2.  李洪元在离职时提出了签订无固定期限合同的方案，被拒绝后又提出了2N的补偿方案。李声称，他在华为工作12年，应该补偿24个月的工资。----熟悉华为的人，或者华为内部的员工，都知道不管主动离职还是被动离职，公司的补偿都是N+1。一个什么样的员工，会去要求无固定期限合同或者是2N，明显是有备而来的刺头。普通员工都会觉得不好意思开口，公司能给N+1就很不错了。而且华为是有8年换工号和工龄清零的传统的，也就是员工在华为工作满8年，一定会重新签订一份劳动合同，并且华为会将之前工作8年的补偿即9个月工资发到员工银行账户上。那么李洪元在华为满8年时收到公司给的N+1以后，在18年离职时再要求公司补偿24个月工资，这就有点过分了。正常人心里都有个衡量标准的，对吗？

3.  16年11月李洪元向公司发送举报邮件的目的，在他接受采访时说“我当时以为公司高层会见我，给我一个说话的机会，以此来实现我的职业提升。”----所以是否可以认为举报的动机不纯？希望靠举报来实现职业提升的人，这其中到底是否还存在其他私心，比如打击报复主管，期望撬走主管来获取升职加薪，我们缺乏相应的细节，也就不得而知了。但是不管是在华为，还是在其他公司，有这种想法的人，其实都大错特错。

4.  “我现在最大的诉求就是与华为高层达成一次沟通，但我们之间没有沟通的桥梁。我的社会地位无法和他们沟通，我在想是否能够借助更大的资源来做成这件事情。当然，这里有我的一点私心在。”----为什么李最大的诉求是要跟华为高层达成沟通？如果真的是遭受公司诬陷迫害，正常人第一反应，应该都是直接拿起法律武器来维护自己的权益吧？所以在网上掀起惊涛骇浪的目的，仅仅只是要跟高层沟通？那么沟通希望达到什么样的目的？

5.     华为发布正式回应以后，李洪元称“全国人民先看看，我听大家的”。----很明显，李洪元在借势，他根本不怕事情闹大。

6.     华为此番公告，等于向全国人民宣称，我身正不怕影子斜，有什么事就放马过来吧！虽然让人意外，但实属情理之中的回应。首先，华为敢这么回应，必然说明经过公司内部的再三回顾，是经得起推敲的，也就是此事内中必然还有隐情，只是没有公开至大众视野中；其次，给所有企图倚仗不明真相群众，激起民愤而达到个人其他诉求的后来者们一个警告，华为不怕事，有原则有底线，坚决不妥协！

根据经验判断，可能发生了什么？

1.  李洪元在举报时存在私心，动机不纯。期望借举报一事达成升职加薪、扬名立万的目的，被公司识破，反而认为此人不好管理。在李洪元看来就是遭到了打击报复。至于举报的事情真假对错，究竟是否遭到了打击报复，我们缺乏当时的事实作为依据，不好判断。

2.  公司在李洪元合同到期决定不续签时，正常按照法律规定，赔偿N即可。加上华为历年的8年工号清零传统，也就是赔偿4个月工资即合法。但是李洪元要求的2N，不仅不是通常意义上理解的8个月，反而是24个月，这恐怕已经超过了一般意义上的狮子大开口范围。

3.  华为为什么同意补偿24个月？为什么又通过秘书账号转账？李洪元到底有没有威胁，可能真的有，不然无法解释公司为什么答应这种无理要求。但是从常理上来说，在面对少数刺头员工的挑衅时，公司方如果有把柄在员工手上，这时处于弱势地位，能用钱解决的问题就懒得再浪费精力，只是要做好保密管理。否则按照任何公司的做法，都应该是我已经合法合规，你要闹要告我都奉陪到底。

4.  国家机关为什么认定李洪元无罪？李洪元最终提交的那条录音，能说明他最后一次与HR交涉时没有威胁，但大家都知道，公司与员工解除劳动关系时，通常会涉及前后好几次的沟通，能否证明前面几次沟通过程中李洪元都没有威胁公司呢？这可能是个谜。

华为为什么被骂的这么惨

1.  各大网站、微信公众号、朋友圈等大量传播李洪元一案的信息，这件事情引发了网民高度关注，毕竟从暴露出的表象看来，这事已经不仅仅只是简单的离职纠纷，而是涉及到人身自由，涉及到人权。这才是网民高度关注的点，但华为的处理方式，是简单粗暴的删帖。虽然能量大到把知乎上的相关问题都删了，但民意是无法压制的。越是删，就越是激起人的反抗意志，就越是要传播讨论。越是删，人家就越以为你有问题。这是对形势和人心的极大错判。

2.  前两天突然出来一些文章，是有关公主被关押一周年的。不知是有意为之，还是碰巧。在没有澄清李洪元事件之前，任何其他动作都会被怀疑是转移视线，甚至被拿来做文章。以谦卑为基调，澄清李洪元事件，才能立刻止损。否则再多声誉和筹码都会被接连拖下水。

3.  物极必反。从之前高度吹捧和神化华为开始，就注定了那一刻华为已经站在了声誉最高点，今后不管怎么走，都无法逃脱走下坡路的命运，只是谁也无法预知会在何时、因何事开始。站的多高，就会摔的多痛。今年的胡玲/郑会兰/李洪元事件，就已经逐步显现苗头。已经有很多帖子开始挖华为以前的各种伤疤，特别是前两天全网删帖时，知乎更是爆出了一个火热问答“你在哪个瞬间决定一辈子不用hw的任何产品？”

4.  没有任何人、任何公司是神。华为如今是全中国的华为，是全中国人民的华为。任何华为的风吹草动，都会遭受全国人员显微镜式的审查。但水至清则无鱼，人至察则无徒。古往今来，哪个新王朝、新组织、新明星的成长早期，没有“献血和污秽”。 ------商场如战场，竞争起来必然是你死我活，丛林法则如此。有问题不要紧，尽快批评和自我批评，深度反省，改进提升。只有谦卑和小心，方能驶得万年船。

对管理者和HR们的建议

1.  世界有两面性和复杂性，能不能采取中庸之道、平衡各方利益？恐怕很难。引用一个业内人士的话说：足够大的组织都是走极端的，因为很难同时把左和右、正和反平衡好了再前进，都是出了问题再掉头。成也萧何、败也萧何。对组织的考验就在于怎么回头，怎么反向优化。

2.  从前都是跑马圈地、蒙眼狂奔、野蛮增长，现在要求精细运营、合法合规、谨言慎行。这就需要企业的管理者们更多注重修炼内功，把注意力更多放到修炼企业文化、关注员工体验上来；更多放到提高企业综合素质、关注人才培养、发展与保留上来；更多放到提高人力资源管理水平和对HR部门的重视上来。只有这样，小则避免劳动纠纷，减少损失；大则苦炼内功，度过寒冬。

3.  “不要再裸泳了”。面对这么多的风雨，HR小到有无心理和法律常识，能否帮助企业避免劳动纠纷化解风险；大到能否具有战略和业务思维，根据企业战略目标和业务方向，前瞻性的执行HR战略以及落地实操，而不仅仅是“玩命救火”，为了做HR而做HR，都显得至关重要。

 机会永远只留给有准备的人。当今社会的营商环境，对于人的综合素质和能力要求已经越来越高，请努力提升自身专业能力，低头做事的同时，也不要忘了抬头看路，也就是开拓外部视野。

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文|曹锋

曾经有个客户，一直固执地认为预算编制很简单。在他看来，所谓的预算收入编制，就是按照企业计划的增长比例，乘以当年的存量收入。对于我们讲的内外部环境变化、价值链分析等模式，他不屑一顾。谈到预算目标的分解，他更是语出惊人，何必考虑淡旺季，直接除以12不好吗？这番言论竟让我无言以对。

不懂预算编制并不可怕，怕的是对预算编制存在认知误区

预算编制是全面预算的起点，更是全面预算管理活动的关键部分，然而很多企业对预算编制存在诸多误解。

有人把预算编制等同于预算管理，因此预算编制完成后被存档，根本没有后续的分解、执行、调整、考核等环节，预算油门的功效无从发挥。

有人认为预算编制是某些中层的事，导致预算在编制流程中存在天然缺陷，缺乏从下到上的过程，预算失去的是群众基础，预算编制参与程度低，影响力小，能发挥的作用有限。

有人认为预算是财务部的事，因此预算编制时侧重于财务数据，并没有考虑公司所处的发展阶段，没有结合企业的战略规划与目标，这样的预算必然缺少导向性。同时，一定程度上导致预算的权威性和准确性受到质疑，达不到预算的目标。

这让我想起学员曾经的问题：没有战略规划，可以开展预算管理吗？没有业务计划，可以开展预算管理吗？公司发展是业务为主导还是预算管理为主导？预算的准确性是不是一个伪命题？预算目标是否适合作为绩效激励的基础？千篇一律的预算管理适用于所有公司吗？预算管理一定要闭环吗？

预算编制方法单一、僵化，是企业的通病

预算编制方法按照编制基础来划分，可以将预算分为零基预算和增量预算；.按照预算的状态进行划分，可以将预算分为固定预算和弹性预算；.根据预算的时间属性划分，可以将预算分为定期预算和滚动预算。

预算的目的是为了提升企业内控水平，预算编制方法各有各的特点，也各有各的局限，因此在编制预算时结合企业发展阶段，管理现状等因素，选择最合适的预算编制方法。

很多企业在预算编制时过分依赖历史数据，特别推崇预算编制模式化，这样虽然省事省力，但容易造成预算调整无法应对内外部环境的快速变化，预算的参照值形同虚设，甚至流于形式。尤其在企业高速发展阶段，销售收入预算的编制过程中，只根据本年销售状况，编制收入预算，不考虑环境变化与影响，无视经营计划和合同签订情况，采用增量预算法来编制销售收入势必会使预算缺少灵活性、准确性和可调控性。

预算编制流程缺失成为成败的分水岭

很多企业的预算编制还是一言堂，老板直接拍利润，财务倒推收入和成本，其他部门按照财务给的数字做填空。这样的预算编制流程有什么意义？

利润预算表是对企业预算期间经营成果的预测，一般包括营业收入、营业成本、税金及附加、期间费用、营业利润、利润总额、所得税以及净利润，这绝对不是老板拍脑袋能决定的。

预算编制流程的错位，导致预算与实际相脱节，容易产生预算差异。曾在某个体检中心的半年总结上看到，企业的预算完成率几乎都在20%徘徊，并非员工不给力，而是预算编制完全脱离现实，这样的预算有激励效果？

也有一些企业，因为预算编制流程问题，在预算执行时无法落实预算责任主体。有些企业错把销售收入作为主营业务收入，这种认识上的错误，导致流程的错位，在分解时会让员工认为企业的收入只与销售人员有关，而非一线。

预算编制基础粗放、归口管理不明，成为不得不正视的问题

很多企业在做预算编制时，很多主要预算要素并未从部门出 发，如收入，成本费用， 资本支出等。有些企业采用收付实现制核算，却要求对人事费用率进行预算，而基础太粗糙，导致成本根本无法与收入匹配，这样得出的数据根本无法作为目标来执行或衡量。

不少企业的预算归口管理不明确，未建立预算内容，如各成本费用，明细归口管理。这在预算执行时找不到责任人，无法进行预算分析与考核。很多企业的福利费预算并非人资编制，而是财务填写，但具体执行哪几项福利，覆盖人群、人均福利费等并未明确，这样的预算必然流于形式。

预算管理，重点到底在预算还是管理？

很多企业很重视预算，一谈到预算，就想起了固定预算、增量预算、弹性预算、零基预算等内容——这些都是预算的术，而非管理的道。

预算管理，是基于预算的管理，而不是基于管理的预算。 通俗地讲，预算管理就是一个公司为了实现目标，什么人用什么物、做什么事赚多少钱。

重预算轻管理必然导致预算和人、事、物之间的衔接不够，预算编制后过程的执行管理不到位，最终预算管理的效果不理想。如果我们认为预算很鸡肋，究其原因，不是预算编制不到位，而是没有做出真正的预算管理。

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用数据说话、用数据做决策，现在普遍为广大HR所接受，说明大家对数据的重视程度越来越高。但是概念的接受和实际的运用还是有差异的，并不是说重视起来数据、汇报的时候使用数据就能用数据做决策。

要知道有数据并不一定能做决策，利用了数据并不代表有决策价值，有了数据分析也不一定能提供正确的决策方向，需要我们去挖掘才能发现数据的利用价值。

今天我们来谈一下人力资源数据化决策，需要抓住哪些关键点？

01 数据可视化

要想从数据中快速精准的获取决策的依据，数据可视化是必不可少的。所说的数据可视化，主要是通过图表将数据呈现出来，我们可以用简单的图表，或者采用仪表盘的形式。数据可视化的应用就是为了显示数据的趋势，或者突出显示重要的数据或结果，以帮助决策者可以快速做出决策。

以下图为例，我们看到这个表格中的数字，需要比对这个人的工资标准到底在这一职等什么位置，如果员工人数再多，让我们更加眼花缭乱。

如果我们把表格变成图表呢，可以清晰的看到每个人的薪酬标准在这一职等的位置，比看表格要方便很多，这就是为什么要建议大家数据可视化。

02 决策层看结果决策，执行层分析过程决策

决策层掌握的是整体大方向，他们面对的数据太多，需要从中提炼出关键数据来进行决策，所以决策层关注最终的数据结果，不能因为太多的二级指标或辅助指标的数据来扰乱决策方向或做决策时犹豫不决。

而执行层却不能因为总体数据的异常就直接做决定，或者决策层做了决策后不知道在哪个方向去努力。执行层需要使用各种分析方法来分析数据，找到数据异常的原因，然后再针对性的去做决策或改进工作。

决策层和执行层正是数据分析的两个阶段，执行层看的是数据分析过程，发现原因，进行改进；决策层看的是数据分析结果，直接决策，由执行层来操作执行。

03 先有管理再有数据最后才是决策

用数据做决策，最关键的是要有数据，但并不是什么样的数据都能拿来做决策。人力资源的内部数据是基于管理动作和流程节点产生的，如果管理、工作流程不规范、产生的数据不能打通、数据还是在一个狭窄的范围内使用等等，基于这样的数据来进行分析并做决策，可能会造成决策失误，所以做决策，一定要保障数据的准确性和连续性，从根本上来说还是从基础管理来抓。

04 数据有了对比才有决策的意义

单个的数据是没有任何分析意义的，必须有对比才会有决策的意义。例如我们看到年平均离职率是25%，你会有什么感觉，如果你感觉高或者低，这代表你已经用一个基准来对比，可能是你自己设想的一个基准，也可能是历史基准或者是同行业基准。

选择基准不能是模糊的基准，必须是清晰有对比意义的，还是拿年平均离职率25%来说，如果同行业公司年平均离职率普遍在50%左右，那么25%的数字是非常优秀的，如果公司历年离职率没有超过15%，今年突然上升到25%，那我们就需要具体的来查找原因了。

所以，数据一定要有了对比才有决策的意义，不能把孤零零的数据摆出来，这也要求人力资源从业者在汇报工作或改进工作时，一定要选取有对比意义的数据，然后做决策或改进工作。

05 是基于显著问题的决策，而非是普遍问题的决策

决策是基于关键指标的决策，而并非是针对所有问题的决策，在企业管理过程中，肯定存在这样那样的问题，每有决策时，要抓住主要矛盾、抓住当前的关键指标进行决策，而不能是把所有问题罗列出来决策。

所以，数据分析出来的问题，也是抓住关键指标，而不能任何有异常的数据都是需要分析和决策的。还是拿员工离职率来说，我们知道员工离职有各种原因，每次分析离职原因，一般都会有数据偏大的离职原因，和历史基作对比或和行业作对比，有数据明显差异的，我们拿来做分析和决策，而不能是把所有离职原因的问题都来解决，要知道只要有员工就会有离职原因，再者说企业不能保持一定的员工流动，企业也就没有活力。

综上，用数据来做决策，是和管理活动密不可分的，管理活动产生数据，用数据分析来辅助决策，再来改变管理活动，这是一个循环过程。有了数据，要有数据可视化、有对比、能提取关键指标来进行决策，这些都是数据决策的关键点，你get到没有？

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