晋升管理层，如何渡过考核期？

新任管理要从能力与支持的展现来通过考察期

——从业务专员到层级管理，相匹配的我们应该做些什么？

几乎所有人都是从一个出校门的职场小白，才能逐步的成为各种层级大大小小的管理者。而在成为一个合格管理者之前，都必须要有一个自我的调整与转变期。

在此期间，有的企业会给予一定的管理考查期（不应该是考核期）。一个从业务执行到管理业务者身份的转变，带来的不只是权限、业务范围的增加，还应有从思想到行为的整体转变。

在由业务专员到管理层级的转变中，我们需要注意、提升自己，并落实到工作中的事情究竟有哪些呢？

明白了这些，自然就能知道在拟任干部考察期所应该完善的几个方面。

一、要明白自己身份转变，会导致自己在工作行为中应有哪些转变？

我们常说，做什么事情之前，一定要多问几个为什么？而在自己的身份由一个业务执行者转变为一个业务的管理者时，自己将在工作应该拥有什么样的改变？

否则，什么都不变，那还是管理者吗？

抑或领导给你一个管理的名头，其实只是为了提升工资，而你还是只管你自己一个人。这在不小的小微企业中是经常存在的。

从事务专员到了管理者，需要明白一个身份转换的道理：

一个只管做事的员工只需要对自己所负的岗位工作负责，对自己的领导负责就可以了，而成为一个具有下属及多重业务需要负责的管理者。所负责的对象除了其上级以外，还需要对自己的下属负责。

而在这个过程中需要搞清楚身份转换，带给自己的应有转变。

一是心态及职责的转变。

需要从以前的个人意识为主，往团队意识上进行转变。在团队中更要具有主人翁意识，要从公司及团队利益出发，要从自己的管理中去关心、培养、要求下属，并以此逐步树立自己的管理权威。

同时在工作不仅只能负责自己个人的工作，还要关注团队的工作情况，为自己团队的KPI负责。在不断提升自己的同时，带动团队成员的不断成长，打造强力的工作团队。

而在以前的习惯服从的心态，必须要及时的进入带领、指挥团队的心态。

二是思维且行为的转变。

每个从基层提升的管理者，大多都是基于岗位工作表现的优异才得以提升。基本都是从专家到管理的转换。这种转换不一定是提升。但给本人带来的一定不只是工作技能的奖励，还要有思维的转变，即从专家到管理者。

然而不是每个人都能有效的意识到这样的转换，甚至有的员工根本就是故意忽略这样的管理转变。

因此，要做一个合格的管理者，还必须要有工作行为上的转变。

即，不能只是埋头苦干，而忽略自己团队带头人的身份，忽略自己团队负责人的责任。要为自己的团队成员树立榜样。要求别人的，首先从要求自己做起，才能更好的受到下属的信服。

三是关注点及能力提升方向的转变。

当自己作为一个执行个人的时候，往往需求的是将自己负责的工作尽快尽好的完成，那就是一个工作的圆满，这是从自己工作的效率上进行的突破。

而在成为管理者后，必须要从个人技能的突破到通过团队机制的施行促使团队效能的突破，才能实现由个人自我管理到团队管理的转变。

从而带来对自己能力提升方向上的转变，作为一个管理者，将从专门的业务技能方向，往团队管理技能方向上进行转变。要明白团队的聚合力量才是一个团队强大的基础。

二、明白方向后所应该时刻关注并及时做的几件事。

作为一个身边同样的专员成长起来的领导者、管理者，往往带给自己原有平级同事的感受更多的是一种不平衡。有的会产生妒意，有的会立即疏远，甚至有的会故意捣乱。

因而不少初为管理者会感叹：一从专员变管理，前朝同仁变仇人。

这其实是沟通及管理技能不足导致的问题。为此，必须要着重做好两件事。

一是上下左右沟通。

而作为一个基层管理者的所应具有的沟通能力，主要包含向上与向下沟通。而关于沟通的技能与能力养成，在去两年的分享中有过提及。在此不多说，有意者请点击进入。

向下沟通：我在沟通之——如何与下级沟通——尊重与爱才能沟通到位的分享中曾说到过几种形式的领导形成，对下属的应注意不同的沟通方式才会有好的效果。而在沟通中必须要端正心态，要实现相互间的尊重才能做到与下属的有效沟通。

向上沟通：我在如何与上级沟通——沟通在于尊重与心诚的分享中，对向上沟通中要多从领导的角度出发去思考，才能更好的将工作任务理解、执行得更透彻。这也一个基层管理者，能快速进入工作状态，做出工作成绩的保证。

协调沟通：在部门间的协调沟通内容中，我亦在再学高效部门的沟通与协调分享中对实现平级或有关协调的沟通中如何做到一沟而通，对沟通的道理、沟通的语言、肢体辅助等进行了分享。

而作为基层管理者，如果将沟通做好了，基本就成功了一大半。

二是做好能力提升。

作为从业务专家型往管理基础型的身份转换。有人认为管理毫无专业可言。不就是将任务分派到自己团队成员中去做就好了吗？

然，真的管理就是这样简单？

我在培训系列的培训之四中——如何从身份认知到管理技能提升——从业务专家到管理能手的分享文中，对如何教会从业务能手中选拔形成的领导，如何做好管理工作中有过分享。一个初成管理者，必须从角色，管理能力，再到业务及自我管理进行提升。

有愿意学习者，请点击进入学习。

而具体的能力在该分享文我借用古人所言：“度大足以容人，散财足以聚人，身先足以率人，律己足以服人，知不足以育人。”进行了归纳，一个管理者应具有的基本能力包括：

角色认知、目标管理、时间管理、压力管理、沟通能力、授权能力、激励能力、影响力、培养他人、创新能力、学习能力、协作能力、执行力、团队管理、绩效管理等等能力。

三、在工作应注意的几个方面。

作为刚入管理者一般都会有那么些憧憬实现的激动，与迫切想要实现抱负的冲动。因此会有新官上任三把火的常态表现。

而这是一种新人管理者的应有表现。但如果将这种体现成绩的工作，变成在下属面前的权威的树立，往往会适得其反，引起本就平衡的下属的反弹与抵制。

1、要多思考，凡事多做三个追问。

不在其位，不谋其政，不是管理者时，自己有很多管理的想法想要实现。当自己真正的接手管理时，才发现有些事情想容易落实难。

为此要搞清楚问题的根源，并要从企业的组织目标、制度机制、自己的优长等方面去着力解决。才能快速实现绩效的展现

借用几个问题来思考：

公司对你的目标要求是什么？

公司管理的原则、制度和主要方法有那些？

公司近期要求的工作重点是什么？

你自己的优点是什么？你有那些不足？

你对团队成员是否都了解？

和上司是否有清晰通畅的沟通？

2、要出成绩还得从基础工作做起。

一直以来在我们国家的管理中，为何在大多数的老百姓心中，往往市长、省长等更贴近民心，那就是他们做的更多的是民生的工作。在部队管理中为什么明明方针是党管枪，但在管理实际中，军事长官往往比党政长官更权威，也是由于当兵更多关注在军事训练与行动。

因而，作为一名初入管理者更要从落实公司的基本工作，贴近自己部门的员工普适工作去打开成绩通道更能获得支持。

一要保证自己的工作方向正确；

二要尽快熟悉自己及所属岗位的基本职责要求；

三要通过任务的落实过程发现存在的问题和潜力；

四要在日常管理中展现你很了解你的员工伙伴；

五要注重细节，勇于检查和评价所属；同时要胸怀宽广，客观面对别人对自己的评价；

六是要正确树立业绩观念，要明白团队成效与业绩共享的重要性。

3、体现能力——让自己的管理工作更有序。

大部分时候，企业内都会在考察期内原谅一个初入管理岗位的工作者。因此考察期中如果个人或团队的工作没有多大成效，都能获得一定的谅解。并给其台阶：某某才接管某部门，还不够了解，身份转换也需要时间等。

这或许是事实，因为客观的不了解、新任领导及下属的看笑神不配合，而做不出成绩。但这却不是管理能力不能体现的理由。

要体现自己的管理能力，就算没有好的工作成绩，其也是可以体现的：

那就是让自己的工作、团队的工作都安排得有理有序，

一是要掌握好自己的工作开展。

要从团队层面去分解工作、并把握好自己的工作节奏。有意识的组织团队做好工作推进计划。将团队工作做到心中有数。

随时明白自己本周的任务、下周的工作；今天的必须与明天的即将。

搞清楚自己及团队的的工作成果如何，有何问题和困难。

能找到解决问题的措施和方法，并在紧急时，能有外援进行帮助。

二是通过分享获得所属的支持与技能权威。

作为管理者最怕的就是自己成为一个光杆司令。没有人给你管，你还是领导者吗？也许还能管业务，却不称为当官的了。

因此，要象当兵的服从强者一样，要用自己的优长处来获得员工的支持（如果能予以折服将获得心悦诚服）。所以，在工作中要不吝啬自己的优秀技能，教给他们，让他们与你一样成为一个优秀的业务专员。而你也将获得你在专业上的权威属性。

同时还要及时分享可以分享的，自己作为一个管理者才能能获得的其他信息。只有当下属也将你作为自己人时，你才能获得他们的支持。

三是通过激励与政策获得自己的管理权威。

时常看到有一种管理的说法：说管理的本质其实就是激励。

不知道对错，却觉得有一定的道理。

作为一个新任管理者，要想获得下属的支持，凝聚整个团队形成合力。不在团队内部形成一种激励的机制与合适的管理制度是根本不可能的。

所以要在企业政策内多为自己的团队成员争取利益，将他们看作自己不可分割的一部分，等同于为自己争取利益一样。以此激励他们与自己形成一个真正的团体。

而在内部的激励政策中，必须做到一碗水端平，做到公正、奖罚有度，才能实现有效的发力动源。起到机制在后方推动，利益在前方引诱的发力路线。

通过这些举措，即使团队成绩不显，也能显得团队融洽，工作有序。自然能能领导看到你的管理能力展现。通过考察期应该没有问题。

小结，作为一个执行岗位的员工，如果只是做什么想什么，那么就永远只是一个执行的专员员工；如果在执行中能从岗位开始延伸并思考管理，则能逐步实现从劳力到劳心的转换。即实现从一个执行专员到管理层级的转变。

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我曾经针对招聘组织的基层管理者进阶，讲过一个系列的完整课程。在做那一套课程的时候，其实我的侧重点并非导向的是“招聘组织”，更多导向的是“基层管理者”。这是有原因的。

在我经历的企业中，遇见过很多茫然无助的基层管理者，在从“员工”到“管理者”的阶梯前面，茫然无措。“管理”二字对他们来说，还是书本上游离的文字，具体落地到手上，竟不知从哪里做起。

我想起我经历过的一个笑话。我的有个下属给我吐槽他们分公司的一个管理层小A。有人同小A聊天的时候问他：“你为什么总是板着脸？”小A回答说：“领导不是都要严肃吗？”

这个笑话同楼主的问题如出一辙。但是千万别无端嘲笑，因为在基层管理者眼中，领导人的“气场”就是由外部行为习惯决定的。这样的认知原因是，他们没有经历过管理实操，对“管理”二字的理解处于“隔行如隔山”的境界里。

而我，则希望用一个“过来人”的口气，给新晋管理者们指出一条可以下脚走的路。

在我看来，新晋管理者，需要从四个大模块着手，来开展自己的管理晋升之路：

第一：从组织目标管理入手

第二：从管理和事务的区别及联系入手

第三：从组织指标分解和组织绩效管理入手

第四：从组织发展入手

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咱们一个个的解释一下：

第一：从组织目标管理入手

组织目标管理，是一个管理者首先要关注的内容，它往下细分可以有这样的步骤：

1、了解组织目标管理的特点

2、明确企业战略目标和组织目标的关联

3、明确组织目标的量化管理和范围逻辑

4、了解组织目标的过程管理内容并组织实施

这一模块是基层管理者晋升的入门模块，但并不简单。在我的系列课程中，这个部分我用了4个课时展开来做了讨论，篇幅很长。单就目标量化和范围设定，就可能划分为结果量化目标和成本量化目标以及时效范围、授权范围和流程范围等不同的模块讨论。在此不展开讨论。

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第二：从管理和事务的区别及联系入手

在这个模块，我把区别和联系分为了五个维度来讨论，它们分别是：

1、团队时间管理VS个人时间管理

2、团队文化管理VS个人价值观管理

3、团队流程管理VS个人过程管理

4、会议管理的重要性及实操

5、沟通协调的重要性及实操

这个模块中，其实最直接可以体现效果的，我认为在会议管理这个维度。很多基层管理者不会开会，不知道怎么开会，开会的时候不知道讲什么，不知道听什么，不知道怎么评估。大部分的基层管理者的紧张感也多半来源于会议组织中。所以，对会议管理的落实，其实是这个模块中最需要早期晋升的部分。具体的会议管理，我的文章中有过一个较为详细的描述，有兴趣的可以出门左转翻翻看。

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第三：从组织指标分解和组织绩效管理入手

组织的指标分解，我们同样用五个步骤来入手讨论：

1、了解并应用SMART原则

2、知道目标分解的原则--1+1大于2

3、阶梯分解和协作管理的应用

4、对组织内进行职等职级管理

5、必须明确流程顺序

组织绩效管理就简单了，这是我们的“看家菜”，就不用细说了吧？只要明确个人绩效指标的三要素，并根据企业现状有效挑选适应我们的绩效工具，就OK了。

但指标分解和绩效管理，其实并不重在理论，而重在应用反馈中。学会在反馈中的及时调节和方向纠偏，是这个模块中管理者需要重视的要务。

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第四：从组织发展入手

组织发展听起来是个非常高端大气上档次的词语，好像跟基层管理者关联度不大。其实在我看来，麻雀虽小五脏俱全，只有小组织的组织发展细部建立地扎实，才有大组织的持续长效发展。而从基层管理者开始，就有组织发展管理意识的化，对以后的管理晋升，会起到非常关键的长远作用。

组织发展我也设置了四个维度供大家讨论，它们分别是：

1、了解变革重要性

2、人员盘点和信息收集

3、诊断/计划/实施

4、检查/巩固

组织发展是个更大的话题，展开讨论的话篇幅又收不住了。在这里推荐一本我比较喜欢的书--亨利明茨伯格的《卓有成效的组织》。我也专门对这本书做过一套笔记，用课件的形式。感兴趣的也可以到我的文章中查看。

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基层新晋管理者，在管理生涯中，有时候就像一个刚刚学步的孩子，特别需要一双有力的“大手”，引领自己一步步走向终点。而在我看来，这个“大手”来自于不断的学习，更来自于不断的“跌倒”。

只有在实战过程中不停“踩坑”，才能让自己拥有符合自己经历的管理成长记录。

对于这篇文章来说，还是那句话，篇幅原因，我只截取了部分目录。学习成长这个事，务必需要勤于律己。如果对我的逻辑感兴趣，可以移步到课程中。谢谢！

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上来我先不说考核的事，因为我手上有一盆冷水，急需要泼下去。从一名人事专员提拔为管理层，感觉是个要掌控公司命脉的职位，真的是让你做管理层吗，可能是想多了。首先你必须弄懂管理层、管理者、部门主管几个概念。不必一一解释，直接告诉你部门主管还到达不了管理层。所以你不必惊慌，即将让你承担的不是公司战略层面、规划设计和经营运作的事，而是担当某个职能的负责人。

所以，案例中同学所面临的问题是如何从执行层面的思维转变为全局思维的工作者。不要被全局吓到了，不是要全面参与公司管理，而是在把你所负责的职能，上上下下，跨部门协作，方方面面考虑到位，落实工作。举个简单例子，做人事专员的时候，工作是被动接受安排，出色完成任务；升职为部门主管后，可能整个部门还是你一个人，工作范围没有变化，但工作思维要变了，你得站在部门角度去主动思考，公司目标对部门的要求是什么，部门工作计划是什么，如何来组建自己的团队等等。

然后是从管理技能角度去看，包含哪些内容，自己还有哪些差距存在，怎么去弥补自己的不足，或者根本就是从零开始修炼。一般来讲，从四个维度来养成个人的管理技能，一是计划，二是组织、三是领导、四是控制。计划要求管理人员要懂得战略理解和执行、会进行目标设置、能够做好规划安排，能够做好时间的管理；组织维度要求管理人员懂得任务分配、学会授权管理、做好团队管理；领导维度则要求管理人员要懂得决策判断、激励推动、培养下属、沟通协调、关系管理；控制维度是懂得监察反馈、应变调控和绩效管理。

管理技能这么多要求，如何能够一一掌握呢。其实不必这么想，就算是成熟的职业经理人，做到了VP，甚至CEO，也不一定能够全面掌握这些管理技能。更客观的状态是，在这些管理技能的维度中各有千秋，有的人擅长计划，有的人更擅长领导，还有的人强项在于控制，其他不一而论。举个例子，有的人做了领导，但却不一定会领导，作为部门负责人战略理解和执行做到很好，懂得规划安排和授权，但却不懂得如何激励和培养下属，沟通协调能力也一般。具体表现有，部门目标制定的很清晰明确，喜欢开会，工作安排的妥妥当当，但却不太在乎下属的想法，过于强势，因而部门之间的沟通欠佳，常常导致部门间关系紧张，进而转嫁到下属员工与其他部门的沟通，造成困难和矛盾。所以，管理技能方面，不平衡是常态，因为大家都是在职业化不断不断修行的路上。

说这些是给新手管理者解压，学习和掌握管理技能不必也不可能一口吃成胖子。但对新手管理者来说，你得先对管理技能有个感性的认识，知道大概是怎么回事，选取一些技能维度结合自己的日常工作可以实习操练起来。用一个比喻来说，就是捅破窗户纸，没吃过猪肉，还没见过猪跑吗，不做滥竽充数的那一个。世界上做一件事的路有千万条，有先学再做，边学边做，还有做了之后再总结。是我，会选择相对轻松有效的一条路，就是边学边做，边做边学，学以致用。不然怎么会有人说，听君一席话胜读十年书，爱听高人指点呢。就是说，一定得知道作为管理者，管理技能是什么，包含哪些内容，然后再从工作中去体会和巩固。

还有一个问题，管理技能测评高分的人是不是就是个优秀的管理者。这个问题的答案可能让你大跌眼镜，就像骑白马不一定是王子，也可能是唐僧一样的。管理技能终究还是理论，很多大学教授都是方法论的高手，但却不一定能适应实战的企业管理。再退一步说，学过MBA的人在方法论方面明显要成熟很多，但在实际表现中可能就是一张文凭，会的是纸上谈兵。记得前几年，一个咨询公司的高级顾问，经验非常丰富，项目做的也很有质量，得到了某老总的赏识。于是聘请他做下属产业公司的董事长，希望他能够带领企业再创辉煌。结果，很遗憾，在实施了所谓的股权激励后，企业利润一年不如一年，甚至达到亏损边缘，2年后他便就走人了。所以，讲这个问题，再次明确我的观点，理论很重要，但结合不了实际，还不如踏踏实实的啃工作。

理论不是短期内可以掌握的，管理又不会，考核期又只有短短三个月，我该怎么办呢？

首先是不要慌了手脚，既然认可了你，可不是指望三个月过后你就摇身一变称为另一个人，谁都知道这不靠谱。在手的工作按部就班的继续做，保持工作效率和水平。就这么平平稳稳的做完三个月，晋升考核通过是没问题了。肯定有人要说，你骗人，说是做管理层，要有不一样的表现，这怎么行呢。淡定，凭我多年带人的经验看，锚定你，就是已经对你认可了，又不是什么核心关键高层职位，何必自己人为难自己人呢？

除了考核，我们对自己是否还有更多的期待，这是我想继续说的。借这个机会，我们怎么来为自己的职业发展连续性负责？对，这是倒逼自己去敲开管理之门，跨进管理之门的机会。理论讲过了，要了解和逐步掌握管理技能。实战角度呢，要学会或主动加强什么呢？先转变思维，然后学会几件信手可做的事。高度要调整，从普通员工到某个职能层面，负责的是整个部门了，工作面更广了，要求更高了。学会什么，一是学会汇报；二是学会总结；三是学会协调；四是学会感恩。

一个一个来说，思维转变真的不想再说了，但还必须再强调一下。因为思维转变就好像一把钥匙，要先打开门，才能进行下一步。譬如你看风景，在山脚下看到绿树成荫、花团锦簇，人群熙来攘往，春意盎然。当你登到了山顶才发现，山脚下是成片的小树林而已，更多的看到了崎岖蜿蜒的山路和高高低低的山峰山貌，还有造型别致的各类建筑，这才看到了满山风景的全貌。否则，不到山顶，你始终认为就是看到了绿树和鲜花。会当凌绝顶，一览众山小。思维转变第一步就是要站的更高，你能站在企业层面思考更好，但你至少也要试着从部门角度去思考问题了。然后是站的角度不同，所面对的环境和人群也不一样了。从员工到部门主管，汇报对象可能会变成企业负责人，可能会配有下属员工，可能要参与公司中层管理人员的各类工作。面对不同的人，汇报和沟通方式、重点和目标也不同，要做好自我梳理。思维再变，不变的是用心，用心打杂，还是用心管理，都能做成事。

一是学会汇报；二是学会总结；三是学会协调；四是学会感恩。这四个学会，其实也只能算是抛砖引玉吧，因为很多事情触类旁通，要学会的毕竟太多，只能先划划重点。

学会汇报，是要你做事情不要偏离轨道，紧紧围绕好企业核心。假如你的上级是总经理，你认为多久汇报一次工作合适呢，每天、3天、一周，还是10天。都不对，答案是随时。汇报也要注意方式和重点，汇报要有材料和初步方案，不要张嘴抱怨或者只反映问题。不要事无巨细，鸡毛蒜皮通通去说。

学会总结，是要求对工作及时的评价和反思。只有不断的反思，才能够夯实基础，迎来下一个业绩。有句话说，工作就是在不断的总结中提升的。总结，让领导知道你是个做事有始有终的人，只有这样的人才值得信赖。

学会协调，做管理，和单纯的执行不同，有一半以上的精力要用于沟通协调之中。对上的汇报和请示，对下的任务安排和监督，特别是跨职能部门之间的工作协作、衔接和支持，无一不需要良好的沟通来达成工作联系。

学会感恩，包含的很广，上级的理解和支持，下属的配合和执行，业务关系部门人员的支持，都要铭记于心。甚至是各种挫折，别人给你的阻力和教训，同样需要感恩。因为正是这些经历才能够让你更快的成长。

说了那么多技巧，其实最重要的还是自己那颗初心。想想自己凭什么被提拔，委以重任？我见过很多业务做的很好的员工升职以后就开始膨胀，不知道该如何摆正自己。甚至走路的姿势和说话的语气都变了，有点东施效颦的感觉。忘了曾经那个谦虚、低调、踏实、坚韧做人做事的自己。所以说，不要在乎什么管理层、管理等头衔职务。得道多助失道寡助，让你向前的初心才是你不断前进的核心竞争力。所以，摆正心态，从容面对，宠辱不惊，是我对晋升管理者的小伙伴最忠实的期盼。

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董超丨这是2019年个人总结第：22篇

每一个步入职场的人，除非说是对技术痴迷，愿意将一生心血全部投入到对技术的深挖中，大多数都还是会想着走上管理岗位。中国几千年来的阶级思想，让每一个人对“管理”都带着一种迷恋。所以如果有朝一日，能够做到管理，那自然是值得高兴的一件事。

但实际上，并非人人都适合做管理。即便是有做管理的潜质，在前期也是需要培养的，并不存在所谓的“天生”。

处在组织内部的每一个人，都需要具备三方面的能力，也就是技术能力、人际能力以及概念能力。

这三种能力在不同时期的占比有所不同，层次越低，技术能力要求越高；层次越高，概念能力要求越高。

作为基层管理者，最主要的技能在于人际技能，其次是技术技能，最后才是概念技能。但技术技能和概念技能的这种占比关系，也有可能随着管理实践的深入有所改变，即便在岗位没有变动的情况下。

因为，一旦自己的下属，也就是基层员工，其技能能力得到了提升，那么作为基层管理者，大可不必太专注于自身的技术能力，而应该慢慢培养起自己的概念技能来。毕竟，基层管理者也只是一个“过渡”和“跳板”，自己的职业规划还会继续往上走。

既然能力得到领导认可，拟提升为基层管理，那至少说明两点：第一，技术技能过关；第二，具有管理潜能。如果按照前面的分析，具体体现出来就是人际技能也是满足要求的，而你确实可以和其他员工打成一片。

所以，并不是像你所说的那样，没有管理概念，可能只是你生处其中没有意识到罢了。既然这样，那在考核期要做的第一件事，就是管理思维的建立。

所谓的管理思维，也并不是什么特别难的事，简单来说，就是除了“听从指挥”外，还要会“指挥别人”。

“听从指挥”并不难，毕竟一直都是这么做的。现在需要重点培养的，就是“指挥别人”。在做任何事之前，先不要急于行动，先动脑，想一想，这件事，站在领导的角度，我该如何去做。

那么，如何才叫学会指挥别人呢？简单说来，要懂得运用团队。

运用团队的第一步，是做好工作分工。工作分工从两个方面来理解，其一，是自己与团队成员的工作分工；其二，是团队成员内部的工作分工。

作为基层管理者，你的职责在于“对上汇报工作进度与结果，对下传达工作要求与责任”。你需要明白，一件事情在你手上，你是只做管控、看结果，还是需要参与其中，以及参与到何种程度。这里的工作划分，需要根据任务的难易程度、紧急程度作区分。也就是我们常说的工作难易、紧急四象限分析。根据不同类别，确定自己所处的位置。

对团队成员的分工，也是需要注意的一点。经过与团队成员长期的磨合，对于每一个人的能力如何，应该是比较清楚的，那么，一件工作布置下来了，就需要根据他们的特点合理的分配工作，确保团队人员运用的效率是最高的。这可以通过两方面来划分，一方面是工作拆分，拆到“单元工作”，再将“单元工作”分到不同团队人员手里，做好协调，另一方面就是人员能力拆分，将团队成员具备的能力拆解，然后对应到不同的工作部分中去。

这一步做好了，领导对你的管理能力至少是可以做一个“保底”的估计了。考核期基本是安稳了。

接下来要做的，就是盘点团队，对团队的工作进行分析。你只有了解了“团队”与“工作”两件事，你才能应对接下来要发生的事。

对团队的分析，可以从以下几个方面入手：

团队KPI：从团队需要达成的目标入手，带领团队完成目标，才算是好的管理者。

工作模块：明确团队工作内容，了解“内涵”与“边界”，做到心知肚明。

任务清单：详细明列工作任务，掌握重点与非重点，紧急与非紧急。

任务分配：根据团队人员情况，合理分配工作，均衡每个人的工作饱和度。

工作目录：根据不同岗位员工，拆分工作明细，做到清晰明了。

等到这份盘点做好后，想必已经具备了基层领导的“视野”和“管控”，不仅仅是度过考核期，对后面的管理之路也是有益处的。

三个月，在把以上几件事做好后，基本就走完了，考核期，也就这样过去了。接下来要做的，就是迎接更大的责任与挑战了吧。

有时候阻碍我们前进的，并不是别人的轻视，而是自己丢掉的信心。消除恐惧的最佳方法，就是去做曾经令你恐惧的事情。不断去尝试和练习那些令你感到自卑的事，终有一天，你会发现，它们不再是你的软肋。

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从专员到管理层，想必是不少职场人希望的晋升，毕竟人力资源的发展单纯技术线的职业路径，并不适合大多数人。而综合管理方向涉及到的工作又十分复杂，可见当好人力资源的管理多么地不易。可是工作还是要有些挑战才能更好的激发工作热情，正如《黑天鹅》的作者纳西姆·尼古拉斯·塔勒布所讲“最有害的三种瘾：毒品、碳水化合物、月薪”一样，日积月累就会让人丧失斗志。

对于题主的性格，我个人认为这是当下成为管理层较好的特质。现代职场，特别是大多数90后已成为职场生力军，他们希望与要求的个性主张、平等开放的职场环境，与原本针对70、80后的集权、命令式的管理风格完全不同。如果你对他们发脾气，而又说不出让他们信服的理由，很可能他们会直接辞职。所以，对于“能与同事打成一片”的性格，无论在哪家企业、什么职位上，都是值得好好珍惜与利用的。不过，相信题主一定会有这样的担心，这样的性格如何能管理好下级？

其实，管理大师早就给“管理”做了清晰的解释，“管理就是计划、组织、领导、协调他人共同完成某项工作的过程”。在这个过程中，题主对于组织、协调工作当然并不陌生，因为在经过事务性工作的沟通执行中，早已将这个能力演变成自己的优势，也是领导更看中的能力。那么，需要注意与提升的则是计划与领导两方面的能力。

首先，提升计划能力

计划工作，对于管理层与执行层有本质性的区别。因为一般的执行层很少进行计划工作，通常都是领导安排工作后完成即可。所以有时经常会听领导们讲“每天有开不完的会”（请大家默默地正面理解这个观点）花费大量的时间讨论计划工作，以保证工作一旦布置后可能朝着正确的方向进行，这个前瞻性需要在大量的工作积累中不断自我总结，并与实际工作相结合而提炼得出。

题主刚从执行层提升到管理层，更多的计划工作不仅来源于部门内部，还要帮助部门朝着正确的方向支持公司战略目标的达成。所以这时的计划工作不仅要包含人力资源的模块类专业工作，还要花费一定的时间，与其他需求部门进行深入沟通，了解各部门对于人力资源部门的工作要求，之前在《假如HR都是产品经理》中详细说明如何与各部门配合，请题主参考。

对于与各部门沟通需求时，需要提醒题主的是：清晰工作职责与部门职责。因为性格开朗且执行能力较好的人，往往在不经意间就会把手伸向其他部门。不仅会给自己带来不小的工作量，还会在公司形成人力资源部门“背锅”的习惯。所以，在考核期内要特别在工作职责与部门界线上多下功夫，时刻注意在沟通技巧。

其次，提升领导能力

在开篇关于不同阶段员工的性格已经做了一定的区分，但对于新晋领导而言，领导能力方面也需要进一步自我完善。根据管理风格理论，将关心人与关系任务的重视程度进行区分（如下图）。新晋管理者通常会在“乡村俱乐部”型与“任务”型中间不停转换，恐怕很难找到自己的角色定位。

（图片来自百度）

这时，针对题主的性格，特别是习惯与人打交道，对于“关心人”方面可能会做到更好，那么是否要刻意注意“关心任务”呢？个人建议，在工作安排时，应首先明确工作任务与分工，依据是各岗位的工作职责。当下级提出异议时，避免“你不会，我来帮你做”的想法。好的领导，不仅及时完成工作任务，应更注重员工工作能力的提升。如果自己在这方面不足，则可以向自己的领导取取经。了解当初提升自己时所考虑的因素有哪些，还可以回顾自己之前工作时领导关注的重点是什么，有的放矢地关注下级的工作进度与工作变化等。

【一点儿总结】

对于新晋管理层，不要有太大的精神压力，保持原有的工作原则与处世态度。在自身能力存在的明显缺陷，主动向其他管理者请教，并在工作中努力总结经验、补齐短板。不要刻意在意所谓的考核期，将目标定位于自身的成长与职业发展，工作可能会更加得心应手。

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昨天晚上吃饭，还和同为HR的朋友吐槽HR管理的痛点。很久以前，HR的定位是把事务性的工作做好即可。慢慢的，开始对HR的要求在一步步提升，从专业知识到业务管理的参与。作为HR的部门负责人，你所有工作的开展都离不开三类人群的支持：老板的点头、下属的配合、兄弟部门负责人的执行。想要把工作做好，必须得围绕这三个群体展开。

从专员晋升为管理层，这是我们HR向上发展的必经之路，无须忐忑，不用担忧，做的好与不好，都是成长的代价。重点在于，做之前你筹划了吗？做的过程中你尽力了吗？做完后你总结反思了吗？案例中的问题，显然是要把第一步走扎实了，成为管理层开展工作前，想要好好筹划一番，不打没有准备的仗。

找准新岗位的定位

从专员升为管理层，这中间的岗位认知我们要清晰。HR的岗位从职责和权限来看，可以分为三个职级。

基础岗——主要是负责日常事务性的工作，比如说人事助理、人事专员。

基层管理岗——一般负责单个或几个模块的管理工作，不涉及到战略和体系层面，比如人事主管，绩效主管等。

管理层——如果进入到管理层，肯定是部门的一把手，直接和老板对接，参与到公司的运营里来，运用HR的专业知识协助做战略规划，做体系搭建。

那么，案例中的HR，首先需要搞清楚，你的晋升是属于哪一个职级，确定的依据不是岗位的名称，而是岗位的真正职责权限，是只是负责人事管理工作的基础管理岗，还是涉及到核心运营业务的管理层。

如果是前者，是属于一级级的晋升，你面临的挑战可能会小一点。如果是后者，对于你个人的要求会更高，挑战会更大，但同时，提升会更快。

明确直属领导的期待值

首先，需要区分一个概念，明确领导的期待值≠对领导投其所好，领导喜欢的事我们就努力干，领导不喜欢的事我们也不care。

期待值，是我们在生活，工作中的动力和方向。找对象时，我们会希望生命中的另一半是懂我爱我呵护我；找工作时，我们希望新的一份工作“事少钱多离家近”；晋升时，我们希望能在新的岗位上顺风顺水，大展拳脚。在这些希望的背后，就是期待值。新的岗位，属于全新的挑战，领导晋升你，不晋升其他人，那是因为在他的认可背后，是对你有很大的期待，相信你在这个岗位上能满足他的期待值。

那么，在领导和你谈晋升的时候，在你正式上岗前，你不妨和领导坐下来好好谈谈，听听领导对于这个岗位的想法，他希望这个岗位在未来的三个月甚至半年内需要完成什么目标，需要解决什么问题。大致谈话的原则可以坚持领导多说你多听。

寻找好支援团，做到事半功倍

回到开头朋友和我的吐槽，我们都认为HR管理的最大难点是你遇到了是什么样的领导。管理型的领导，更擅长用管理逻辑来指导下属，这势必要求你在管理能力和专业能力上要狠下功夫。业务型的领导，他更擅长从业务角度出发去衡量HR工作的价值贡献。针对不同类型的领导，你的工作方式和工作逻辑也需要有侧重点。如果，你的领导恰好就是老板，那么恭喜你，你的工作会更加有挑战性，你的老板思维也必须要强化，否则，你的工作将会没那么尽如意。

新官上任，最好是有一班愿意支持跟随自己的人。如果没有，请一定要做好培养。毕竟，HR管理不是一个人的孤军奋战，而是一群人的“工作狂欢”。

说了这么多，我们都是在做好第一步-做好上任前的筹划。筹划有了，即有了谋略和方法，接下来要做的就是尽心尽力的去干，去闯，工作是干出来的，人是能成长起来的。

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      一个月前，朋友K和我讲了他职场升职的故事。

几年前，K还是一个人力资源主管。不甘满足的他，一直在谋求向中高层发展。

他深知自己也有很多不足，可是随着经验的增长，自己也觉得自己是时候要升到经理岗位了。

有一天，总监找他谈话，总监说已经和老板申请，准备将K提拔为经理。

K内心其实挺开心。但总监告诉他，希望他能够先试着去担经理的职责，待三个月后，再发布任命通知。

K点头同意，相信自己会顺利通过考核。

可是中间出了一些状况。那时正值中秋节前期。公司要举办一个游园活动，是在公司办公场地举行，由K来全权负责。

K轻车熟路地做好了各种准备活动，有一个环节是要布置游园现场，让大家感受节日的气氛。

由于事情太多，K想尽快把事情做完，所以在中秋节的前三天，在工作时间内，K就安排下属着手布置游园现场。快布置完的时候，总监从外面回来了。

她看到之后，马上脸色大变，将K叫到了办公室。

“现在全公司都在全身心地投入冲业绩，上周老板在会上要求我们一定要全力支持业务部门的工作，虽说你现在做这个也是为公司的活动准备，但是你提前三天就把公司装饰起来，一方面让别人觉得人力资源部好像闲着没事一样，整天折腾这些东西了；另一方面，提前三天装饰，让人感觉好像快放假了，要放松了，问题是现在大家都在努力奋斗。”总监等K坐下来，就说了一通。

这让K毫无反击之力。

“你现在不再是主管的身份，做主管的时候，你可以是一个执行者，但是一旦做了经理，你就必须懂得，你每做一件事，都需要考虑这件事做了之后对公司会有什么影响。不过你也才刚被提拔为经理，以后要走的路还很长。我也会把自己的经验交给你，让你尽快顺利地从主管向经理转变。”总监还是很看好K的，只是这件事K确实做错了。

那天，总监和K聊了很多，也让K学了很多关于如何做好人力经理不为人知的奥秘。

经过那次谈话，K做事老练了很多。三个月后，终于顺利通过考核，当上了经理。

从主管向经理晋升，对很多人来说，是职业发展的坎；从经理往高层发展，更是难上加难。

我以前当了两年的主管，就被提拔为经理，被提拔后发现，自己在很多方面不适应，比如做主管的时候，我只需做好自己的事，但做经理却需要你考虑整个团队；做主管的时候需要你很专业，但做经理后更多的是需要你和各部门负责人和公司领导沟通；做主管的时候，你只需要把事情做好，但做经理却需要你把事情做对。

中高层的关注点是组织的业务绩效链，而不是你自身做的事情，你需要斡旋于各个部门经理之间，让他们更好地配合你的工作，这个时候，你的工作对你管理能力、人际交往能力是比较看重的，需要你做到内方外圆，一个只会做事的人是做不好经理或者高管的。

从自己和朋友的晋升经历来看，每个人在通往卓越的路上，都会走很多弯路。我相信如何更快更好地做到公司的中高层，是很多职场人士关心的问题。

在这里，如果要顺利通过试用期考核，需要做好以下几件事：

（1）你在专业能力上需要需要有一把刷子

在一家公司，中高层大部分都已经是这个领域的专家级别。所以如果你要做到公司的中高层，你首先需要让自己在这个领域达到专家级别。

作为一名人力资源管理者，专业能力是非常重要的。虽然到了管理层，专业能力的重要性有所降低，但是你还是需要有一把刷子。特别是那些对人力资源管理非常看重的企业，没有一把刷子是很难生存下去的。因此，提高你的专业能力，是你顺利度过考核期的前提。

有了专业能力，你还要懂得用专业解决企业的管理问题。比如，如果老板叫你做任职资格管理，你是否可以迅速做起来？如果老板叫你重新梳理公司的薪酬管理体系，你是否可以胜任？如果老板叫你做销售人员的激励方案，你是否可以做出来？这些，都是你专业能力的体现。人力资源管理者要面对企业人力资源管理中出现的任何问题，当你能够从容面对的时候，你就能够胜任这份管理工作了。

（2）懂得考虑做事的时机

管理既是科学，也是一门艺术，但更多的是艺术。

管理没有标准，它是一件因人因时因地因事因情不同而不同的。

所以管理者做任何一件事情，都要考虑做这件事当时的时机。就像我的朋友K一样，本来他提前布置场地，是一种执行力强的表现，但是时机未到，他就变成了“好心做了坏事”。有时候，作为中高层，除了严格按照规则办事之外，还要懂得根据公司不同的管理情景，灵活变通，才能真正达到管理的目的。

（3）先做人后做事

所谓会管理，就是会做人。

当你升上中高层，你最重要的事情就不再是执行了，而是学会做人。

做人很抽象，说白了就是懂得和各个部门的负责人、公司领导打交道，让别人认可你的为人。当你和别人的沟通交流顺畅的时候，你的管理工作就成功了。

我认识一位做技术的研发主管，在公司呆了10年了。在去年，他被公司提拔为研发经理。可是他是一个不喜欢和别人沟通的人，只会埋头做事，所以和别的部门经理交流甚少，导致研发工作经常延期。

在公司会议上，他也是经常说话不顾别人的感受，导致得罪很多人，久而久之，大家对他的工作都不认可。其实他在主管岗位做得很好，可是升到经理岗位后，由于工作重心发生了变化，导致他难以胜任。公司正处于高速发展期，他负责的研发部门，明显跟不上公司发展的步伐，最终，他在今年又被降职为研发主管了。

当你升上中高层，先别急着埋头做事，可以多走出去办公室，和各部门的负责人多沟通，让他们多了解你，平时有时间，多和他们一起吃饭，当和人沟通顺了，你做事也就顺了。

（4）从全局出发，考虑各种后果

升上中高层后，你不再只考虑个人，而要考虑整个团队。你需从团队的和谐发展出发，去处理事情。

有一个朋友，他曾经是公司的财务主管，他的下属只有一名税务会计，其他会计和出纳由财务总监直管。

凭着优异的业绩和出色的工作能力，他在今年被提拔为财务经理，他以前的同事，例如成本会计、出纳等，都成了他的直接下属。

有一天，税务会计和成本会计发生了矛盾，错在税务会计。税务会计仗着自己以前是朋友的下属，也和朋友的关系比较好，以为朋友会帮她，结果朋友还是按照事实，严厉批评了税务会计。

这件事也让朋友在下属中树立了威信。

学会从全局出发，考虑你所做的任何一项决策，会产生的后果，再去做。同时，要学会一碗水端平，才能让你瞬间树立微信，做好管理工作。

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