如何提升员工士气、冲刺年度任务？

     看到这个问题其实我想说，这该是销售问题！我们该想的是如何完成这个看起来奇葩，觉得让你们不可能完成的任务！ 

    曾经的我是红桃K的区域经理，作为保健品销售，我想将我的经历与我司汽车销售情况结合起来与大家分享！一般来说，只有适宜的新产品会随着客户的认知度而销量稳步增长！我们就从这方面来讨论！

    一、新产品市场攻防一般套路 

    在校学习市场营销课及参加我们公司6105车型的推广策略制定时，老师和领导都告诉我们： 

    新产品在导入期要让销售额迅速起飞让公司和经销商能马上看到效应；成长期要能使销售快速增长；成熟期时在前期开发基础上让产品渗透最大化并将销售维持一定水平上。 

    派出销售队伍，主动加强推销；开展广告攻势，使目标市场很快熟悉创新产品；开展促销活动，鼓励消费者试用新产品；保证产品质量，促进口头沟通；继续加强广告攻势，影响后期采用者；推销人员向转卖商提供各种支持；创造性地运用促销手段，使消费者重复购买；继续采用快速增长的各种策略；更新产品设计和广告策略，以适应后期采用者的需要；尽量使新产品不要变成旧产品，让产品能继续满足市场需要，进行扩大分销渠道，更要加强广告的营销。

    二、回到本问，从老板任务回头去总结前期工作

    有时我们不得不说你们的销售团队很不错，才组建不久，不知道是好久啊？但能够按月递增10万元的销售额很不错！但给人的感觉就是：你们完成得很轻松，随随便便每月增加10万！ 那么后两个月给你们300万任务，其实也就是给你们惯性递增外加了70万的任务！平均每个月也就是35万！  所以，并不是那么可怕呢？

    如何总结前期工作是否竭尽全力？ 

    一是你的竞争对象如何！也许你们的产品是新产品，对手不多，但类似产品肯定有，要不然不定带来开发思路！从对手中进一不步发掘你的产品卖点！

    二是市场开拓是否深入细致！如何更好的做市场开拓，要从你产品的性价比上去考虑你要销售的方向和应对人群。 

    三是销售方式。以前的方式是否单一，还有没有改进的地方！我们可以做销售1+1。主要指的是销售代表加代理商，你可以在外地设立自己的办事处，然后由办事处去发展代理新开始销售 .

    四是有没有使用促销手段！方式可否增加或改进！年底促销是常常需要更加考虑的！而年底群众消费增加、商家销售额增加也是一个很常态的现象！ 

    五是销售超目标奖。有任务，自然会有奖励，虽然题主没提！但合格的老板和领导必然是深知权利与义务的匹配，所以不用担心！ 所以，老板的任务增加，真的还是并不可怕！可怕的是你还没有开始你已经胆怯！未战先怯兵之大忌！

    三、开始你的销售计划制定与实施 

    有了任务的可能性再来看如何动作以期完成目标！就如制定工作计划一样，我们必须知己知彼！ 

    首先：兵马未动，粮草先行！满足销售的条件！

    你要开发多少新客户、需要那个级别的市场多少、需要多少开发经费，你要赚到多少钱、你要给自己添一些什么硬件设施需要公司给予什么支持等等。我们给自己拟个清单，一样一样的满足！ 

    二是制作你的销售方案或实施计划。 

    要让销售工作稳步有效推荐进。必须制定一份详细的作战计划，涵盖各项工作的开展时间、负责人、完成时间、工作标准，稳步推进，并注重过程检讨，灵活调整。 

    1、根据销售区域定人定目标。 

    一般来说根据市场大小，需要人员掌控力度，能够实现的销售额度都应该相符！不要造成市场资源及人力的浪费！要让终端都适合我们产品的销售，我想很多经销商朋友都有这样的共同认识。一定要根据产品的定位，选择目标消费者经常光顾的终端进行销售，当然也依靠经销商根据自己区域市场的实际情况调整，灵活变通。 

    2、终端的示范和布置～要人尽皆知并展现公司及产品形象。 

    在95-96年的时候常有三珠的小报红桃K的车贴的说法！但有个共同的地方，就是都在争夺店面终端的战场——占据制高点。一般要考虑两个方面。首先，要考虑终端的示范效应，一般选择人流量大、在该片区终端形象好、辐射能力强的终端进行销售，从而可以对周边其他店起到带动作用。其次，要能坚持终端布置的持续在现！终端布置的堆箱陈列、专属陈列架、展板、海报等，要能时时展现在客户面前不能让竞争对手随时给贴没了！所以与商家的关系一定要处好，才能随时推销你的产品！

    3、营销经费要好钢用在刀刃上。 

    有时产品的公关营销必不可少的。一是尝试政府，公司等的集团式购买用户的抓稳！只有开了路的双赢才会让人行动！二是以恰当的方式提高尝试性购买的机会。可以是首次购买补贴，抽奖；可以用在终端形象的打造及持续维护上。要让终端店除了较高的毛利之外，还有其他的可能。不然，为啥要推你的呢？

    三是能让你的计划落地。只有落地的计划才能够实现预期的目的！而强大的执行力还需要公司上下的共同努力！所以争取公司在人力物力的支持与对计划的理解与执行的坚定性是必须的！

    四、做好销售的随时总结与市场的预测 

    1、市场营销总结。 市场变化无穷，但随着顾客的消费还是有迹可循！要让销售目标不那么奇葩还要有我们提供的市场开发报告！而销售手段与方式，渠道的开发与建设维护都需要总结提高。你不前进对手会前进！

    2、人力盘点总结。 在新产品的开发初期，忙于市场布局，推广，公关，而往往会让人忽视我们在开发中的许多问题！人员作用的发挥，市场的匹配，能力的提升等。 

    3、后续的迭代产品。 盛极而衰，没有常盛的产品！在如今这个刷屏快翻的时代，如果还想着靠一个产品吃长久，那就要挨打了！一招鲜吃遍天，不说没有，但很少！没有从市场上看到迭代的影子，那是销售的责任！

    总结：只要能让目标实现的可能呈现，只要实现后有可期的东西，士气自然高涨！

查看原文

　　看到标题，大家乐了，谁不知道这就是胖子给自己找个借口。但如果将这个梗与今天的题目联系起来，领导看到后应该是怎么也笑不出来的，非A即B的抉择，有时看起来容易，但却是最难下决定的。所以对着大家高昂的销售热情，让冷冷的冰雨无情地浇下来，这领导估计年底前只能吟唱”男人哭吧哭吧不是罪“。

　　对于销售情况，一般企业的做法是本年结束时根据市场及业绩达成情况，预估明年的销售业绩，然后在年中时做适当微调。但也有被胜利冲晕头脑的领导，一拍脑门下月提升100%，或者像题目中描述一般，压力山大啊。没有事实没有依据，只有领导的一向情愿，虽说销售拼得就是业绩，挣得就是提成，但员工也是有底线的，所以可想而知，领导一句话，HR又要忙着收场了。之前，我熟悉的一位老总，有天视察车间，十分不满意，马上召集人事部门，重新评估某类生产岗位的工效，搞得大家神经分外紧张。可等大家散去后，我问其原由，他的解释”其实我也不知道是不是该去评估工效，也不知道该怎么评估，让他们先做着看吧“，遇到这样的老板，HR真是苦死了。

　　回到话题中，心理学中有这样的经典实验：组织三组人，让他们分别向着十千米以外的三个村子进发。

　　第一组的人既不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就行了。刚走出两三千米，就开始有人叫苦；走到一半的时候，有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，何时才能走到头，有人甚至坐在路边不愿走了；越往后，他们的情绪就越低落。

第二组的人知道村庄的名字和路程有多远，但路边没有里程碑，只能凭经验来估计行程的时间和距离。走到一半的时候，大多数人想知道已经走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一半的路程。”于是，大家又簇拥着继续往前走。当走到全程的3/4的时候，大家情绪开始低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还有很长。当有人说：“快到了！”、“快到了！”大家又振作起来，加快了行进的步伐。

第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路旁每一千米都有一块里程碑，人们边走边看里程碑。行进中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。

心理学家从这个实验中得出了这样的结论：如果人们的行动有明确的目标并能够不断将行动与目标加以对照的话，那么他们就清楚地知道自己与目标之间的距离，这样人们行动的动机就会得到维持和加强，就会自觉地克服一切困难，努力实现目标。

目标很关键，但合适的目标更关键，对吗？如果员工每月都能完成10W的业绩，实际情况说明销售人员确实有所保留，或者需要再压一压，那么提升20%，对于业绩一不般的员工会马上跳出来抱怨，”现在达成已经很不易了，再加人还怎么活？“但对于业绩能加强的人，心中便想”看来这个月得加把劲儿，说不好年底可能拿到更高的提成“。这样，不但业务人员进行了摸底，还顺带提升了业务效果，聪明的领导。

另外，除了将目标分解达成外，对于员工激励，根据波特·劳勒模型理论，一个人要把自己所得到的报酬同自己认为应该得到的报酬相比较。如果他认为相符合，他就会感到满足，并激励他以后更好地努力。如果他认为自己得到的报酬低于“所理解的公正报酬”，那么，即使事实上他得到的报酬量并不少，他也会感到不满足，甚至失落，从而影响他以后的努力（来自于互动百科）。

所以根据此理论正好解决如何让”拍脑门“决策者如何激励员工的问题，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成激励→努力→绩效→奖励→满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。

对于业务人员的压力，不能只让”马儿跑，也得让马儿吃饱“，当宣布提升业绩指标时，往往要伴随着销售奖金，比如我之前卡文中有提到的方法，销售达成率与销售奖金直接挂钩，除完成当年业绩时的销售奖金外，超额达成部门将按公司净利润的超额部分对业绩优异 的销售经理进行再次奖励。这样开放的心态，才有可能让销售人员更加卖力，否则做与不做，结果趋同，必然培养出”劣币驱逐良币“的风气，到最后不仅导致优秀的销售人员不得不离开，而业绩一般的销售人员却混得如鱼得水。

相信任何一位老板都不希望此类事件的发生，也不希望优秀的员工离职，那么从HR的工作角度，就要在提醒老板将激励与压力并施时，对于影响员工工作的环境、制度、优秀者的胜任素质模型等基本流程类文件，整理成有章可循的公司管理方法，并在工作中实践、验证，莫待员工离职时空有一腔不舍而无能为力。

我是“Miss一点儿”，每天准时打卡的好伙伴，想更进一步了解HR如何思考，欢迎点击“订阅”！每天伴你进步一点儿~~

查看原文

   所有生活工作中发生的所谓奇迹之类的事情，都需要莫大的勇气去支撑你的想象力。特别是销售和经营业绩这件事情，我想阿里巴巴也好、腾讯也好，开始创业的前几年，绝对想不到今天会有这么巨大的经营收入。但是，企业家都有冒险精神，冒险精神其实是需要想象力和勇气的一件事情。所以，看过很多企业由小变强，由不知所名变得世界闻名之后，我对于业绩倍增特别有兴趣特别持支持态度。用一句耳熟能详的广告语表达我的态度就是：一切皆有可能。既然如此，10月份完成100万的业绩，最后两个月的业绩指标定为300万也没有什么不可以的。

     可是会后所有部门员工认为涨幅50%的任务目标无法接受，指标压力太大，所以整个部门士气低迷。这个就是管理需要发挥作用的时候到了。如果只知道想象力和预判，而忽略了每位员工的情绪，那不应该。我们要想完成这件事情，必须把大家的情绪调整到不敢说亢奋但至少是兴奋的水平。而这个就是管理者责任。我们作为管理和领导者，要有娱乐精神，这个是知人性的最好的一个表现。

     1、做个有趣的管理者，必要的娱乐精神是要的。

     不知道大家听没听说过一个段子，据说，当年华为还比较弱小的时候，任正非每年在新员工入职培训的时候都会讲：在华为好好干，你们以后有钱了，一定要在深圳这个地方买个大房子，而且一定要买一个带大大的向阳阳台的房子。为什么？因为你们不知道深圳这个地方特别潮，我担心你们钱太多了，如果没有一个大阳台晒钱，钱都发霉了怎么办？老板通过一个有趣的一段话，就把员工的愿景展示出来，还这么有娱乐精神，你想这样一段话，比起干巴巴的一个愿景是不是更激励人。而且，这个比较好笑好玩的描述，大家不但一下子就深刻记住了，而且会一传十十传百，这影响力和号召力超过我们的想象力。

    有的朋友说问，那具体到这个问题我们怎么表达呢？那我们接下来一步步来。

    2、必须真实了解员工有情绪我们才好下一步

    我们已然明确知道员工情绪低落这个事实是客观存在了，而这种低落情绪如果不能得到调节，是不利于组织目标实现的。所以我们要想解决好这件事情，我们必须进一步明确知道员工情绪低的原因，这个是能否有效解决问题的关键。

    1）因为前面每个员工都很努力，老板只顾着下任务，便并未对前期员工10个月的努力与业绩做出肯定？

    2）还是后面每个月增收50%，老板并没有给出相应的激励？

    这两个关键问题搞清楚，作为管理者及时向老板汇报具体细节，老板那是相当高兴的。毕竟谁都愿意听听事情的具体的原委和细节，这些原委的细节用娱乐精神的话讲一下就是“八卦”，人人其实都有一颗八卦心，这也是人性。

    3、管理者必须做好与老板的沟通与协调。

   我们作为管理者，除了能够管理企业的规章制度保障正常运行之外，除了能够管理好经营指标，管理好下属之外，其实还应该学会做好老板的沟通与协调，毕竟我们是上情下达，下情上传的一个桥梁，所以架桥铺路是我们的职责之一。所以，既要及时汇报员工的思想动态，其实情绪就是管理需求没有得到满足的表现，我们得将员工的这种管理诉求转化成方案报给老板，一想想，老板一边听着你说着员工的秘密，一边在你提出请示后能看到解决方案。老板会不会心里给你的工作点32个赞呢？

    4、营造大干60天拿下300万，我们去****的气氛

    古有望梅止渴，今天更是方法办法更多才行。既然这是公司再一个销售业绩新高度，那就鼓动老板拿出点办法来，如果大家拿下300万元，是不是带大家一起那里旅游一趟，这个旅游地点就选在公司员工比较喜欢的地方就OK，这样搞一个集体团建活动肯定有利于凝聚人心鼓舞士气。比如，我们创意一个口号：“大干60天拿下300万，我们一起去BALI巴厘”，这样一个搞笑带谐音的BALI是不是很容易激起大家的笑点，而且一下子就点燃了大家的激情，大家肯定会打趣说，怎么不是去巴黎？这时候，公司接着再点一把火，可以啊，60天拿下3000万我们去巴黎......

     5、安排一个启动大会。

     组织安排一个启动大会，设计好方案，让老板首当其冲地做一个表态发言，在对过往十个月员工业绩肯定的基础上，对未来做个描绘，老板的愿景目标描绘给力到位，员工自然执行行动有力。

     6、建立每单业绩当天及时表扬

     现在公司都有微信群，不管是谁拿下一单，就及时在微信群里发一封表扬信，对于做得特别好的，老板亲自发表扬信或贺信，另外，老板也可以发发红包，娱乐激励下大家。根据300万元业绩。设计倒排计划，将业绩分解一下，看看能不能分解下去。这样，双向作用下，业绩就是浮云。

查看原文

        我们是一家销售为主的公司，前段时间公司刚刚新建一个销售团队，每个月的业绩都能增长10万元左右，10月份也完成了100万的业绩。然而公司领导不是很满意，认为应该可以做到更多，于是在月底总结会上直接定下了最后两个月的业绩指标合计300万。会后所有部门员工认为涨幅50%的任务目标无法接受，指标压力太大，所以整个部门士气低迷。　　

        请问各位牛人，对于公司领导的高要求，如何提升员工士气、冲刺年度任务呢？

        看到题目，马上觉得这和我的实际工作是多么的类似。年初，我也刚刚接手了公司新成立的一个大客户销售部门，业绩从刚开始的1万每月，到了现在的100万每月。当然我们有点好，就是老板没有什么不满意，给的鼓励还是比较多，大家士气也不错。

        我把两个公司的类似和不同的地方做了一些对比，有这个几个经验分享：

        部门的负责人在这个案例里面没有看到作用啊！

        销售是钢，钢举木张。每个公司，销售都是排头兵，应该是非常受到重视的部门，当然也是压力最大的部门。老板会不断的提出更高的要求，这个是很普遍很正常的事情，在这个过程中，部门负责人应该压力比员工大得多，同时，这个负责人也是老板和员工的纽带。但是在这个案例里，我没有看到部门负责人的出现，他在这里缺位了。我想，在这个时候，部门负责人有几个事情可以做：

        1、拿出成立至今的销售数据做分析，与老板沟通部门的增长量和增长点，在老板那里得到认可，把这个认可放大的告诉部门成员。例如我每次把销售同比分析拿出去与老板做了月度汇报以后，老板看到增长都会很高兴，他不用特意说什么，我从他的态度和语气就能感知，这个时候他只会说，还可以更好一些，下个月要比这个月做得更漂亮。如果你不加以加工就把老板表面的语句拿回来传达，部门员工自然士气低迷，他们会认为，我们这么拼命，为什么老板只会要求更高，为什么一点认可也没有。所以我通常的做法是，与老板开完会我会回来组织大家开会，期中一个重要的项目就是我会在开会前把调子定好，一开始我就会把大数据拿出来，首先认可大家的表现，同时转告伙伴们，我们这个月的增长，表现非常优秀，老板看到很高兴，委托我转告大家，大家辛苦了！其实员工很简单，只要这一句简单的“大家辛苦了”，每个人心里都是暖暖的，当一个在员工眼里高高在上的老板，给到那么温情的问候，不必你老板多说什么，他们会心甘情愿的奉献更多。

        2、如果说之前的缺位已经无可挽回了，前面那些工作确实没有做了，目前状况就是已经下达了300万的销售任务，而部门内士气低迷，那这个部门负责人可以的做的事情就是赶快补救了。

        首先把每个月每个人的业务数据拉出来，把300万销售任务自己先分解好，看看每个人要抗多少。

        用引导技术做一次会议。（话说我是WFA的高级，这个方面还是用得比较好）引导技术和传统的开会传达任务不同，它更倡导营造一个大家平等对话的环境，让每个人都可以说。我看这个案例我们可以用《群策群力》这一项技术，定位的主题就是让大家主动参与到期中，分析我们这300万的任务怎么完成。当大家都出力来想办法以后，这个任务就不再是公司压给他们的任务了，变成了他们主动想办法要去达成的目标。所以了，部门主官们还得学学引导技术。

        3、找老板谈判，把规则定好。通过分析告诉他，完成30.万任务不是说说就能完成的，是有挺大难度的，现在大家正在全力以赴想办法完成，那完成以后，部门伙伴应该得到什么样的奖励。这是全靠部门负责人去争取的。你争取好了，大家知道我做成这个事情，或者说我这个事情做到什么程度，有什么相应的奖励和处罚，规则明确放在那里，那么我们的努力是看得到希望的，士气不会太低迷。

        4、销售人员都是比较能打能冲相对血性的，那么，带这样的团队，负责人自己掏腰包请吃饭是必须的。如果简单的聚餐已经难以彻底扭转局面，那就去做一次会外拓展，培训完，再请大家去吃个饭喝点小酒，部门的团结度，战斗力都是直线上升的。这是我一个实操者的经验。我经常自掏腰包请大家聚餐，每半年会邀请教练组织大家户外拓展。我的小团队基本指哪儿打哪儿~

        希望一点小小的经验，对你有帮助~

查看原文

      一看这个老板就是性情中人，不满、开会、拍板，一气呵成！这个目标是不是拍脑袋想出来的，我不知道，但这个老板是典型的胆汁质型的气质类型，简单、粗暴，只知道下任务，给目标，却不给方法，也不管员工接到任务后的心态。

      目标导向型的老板，就要配一个注重流程、执行力强的中层。我来谈谈目标的制定与实施方法。

      一、如何制定目标

      目标管理最早是德鲁克提出的，我们都知道，是先有了目标，才有了工作。老板也是通过目标对下级进行管理的，但目标的制定，必须要符合SMART原则（不知道SMART原则的，自行百度，打卡分享中不止我，很多位牛人已经多次分享过）。SMART原则中其中一项就是可实现性。就是说你制定的目标，在付出努力的情况下是可以实现的，避免设立过高或过低的目标。同时，目标也要具有挑战性，如果正常工作就能完成，这个目标设立的也没有意义。所以，目标的制定，要考虑可接受性和挑战性的对立统一。按现有的销售业绩增幅，如果还定10%的涨幅目标等于没说。而设定50%的涨幅明显超高了，如果没有特殊的环境、方法，显然需要调整目标。如果有特殊的因素可以完成，那必须与任务执行者沟通如何完成。

      二、与老板的沟通

      老板对连续增长的业绩不满意，而且直接定下了目标，说明老板心里一直有这个目标，而且认为是完全可以做到的。那么怎么做？方法在哪里？这中间缺少与老板的沟通。

      老板心中这个新建的销售团队，理想的销售业绩是多少？能达到原有销售团队业绩的多少比例？老板定的业绩是根据什么制定的？什么依据？什么理由？老板有没有完成业绩的方法？或者能完成这个业绩的人？

      找到这些问题的答案，你就知道该如何提升员工的士气了！

      三、与员工的沟通

      50%的涨幅虽然看起来很高，但并不是高不可攀的。尤其是新成立的团队，业绩翻倍都是很常见的，更别说50%的涨幅。而且这两个月是年底，顾客这时会有很强的购物欲望。百货商场这两个月的业绩通常都是月均业绩的两倍。所以员工没必要有那么大的压力。我们可以用下面的步骤，跟员工沟通：

      1、先整理从老板那里沟通来的信息。

      2、与员工沟通目标的可实现性，老板对完成任务有什么妙计，方法。可不可以象百货商场那样多搞几场促销活动？从公司层面给予支持。可不可以来个年终冲刺的内部竞赛？等等。

      3、分析我们的优势，找出对我们有利的因素。马上到来的双十一，就在这个时候，很多业绩上的奇迹，就是这个时候产生的。这个时间就是对我们最有利的因素。还可以去找找环境、人等其它各方面的有利因素。

      4、化解压力。当目标出现的时候，就会产生“万一完不成，该怎么办？”的念头，这个念头就会给我造成紧张、压力、恐惧，这些环境、事件、人，大脑会有认识，会有直接的反应，产生情绪，然后被它困扰，最终影响自己的表现。正确的处理方法应该是看到事件背后的意义，然后想办法如何去完成它。

      5、接受现实，任务已下，与其低迷，不如努力，去接近目标。即使完不成也要做离目标最近的失败者。

      总结：限制我们完成任务的，不是那50%的数字，而是我们的认知。

      四、制定方法、考核激励

      士气可以通过沟通去鼓舞，鼓舞士气的最终目的，也是完成老板制定的目标，完成目标需要具体的方法。

      1、明确目标，理解目标。理解公司制定的整体目标，团队目标。

      2、分解目标，将团队目标按个人、按时间进行分解。人人肩上有指标，每个人的指标也要分解到月、到周、到日，甚至到时。

      3、让员工共同参与目标的分解，并共同研究完成目标可能遇到的困难、问题，以及完成目标所需要公司或领导给予哪些授权、哪些支持，提供什么样的资源。

      这里的支持需要特殊说明一下，它包括对员工的激励。这种短期的业绩目标，必须跟着即时的激励，对员工阶段性的成果及时做出肯定，才能更有效果。通过即时的激励，让员工产生积极的、强化的动力，这个激励简单、明确，完成什么样的目标，获得什么样的奖励，切忌泛泛而谈。

      4、取得授权、支持后，和相关配合部门沟通确认，收到目标，共同完成。

      方法说起来很容易，但执行起来会遇到各种变化，也有很多不可遇见的问题会发生。这时就要要求中层管理者定期进行检查，及早发现问题，解决问题。不只对目标结果负责，还要对过程负责。HR也要在这个过程中，多关注员工的变化，以保证执行的过程不偏离目标。

~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

我喜欢和卡友们交流，希望看到你的想法、留言！

如果你喜欢我的文章，希望你点选、订阅、关注！

我是孔祥璐，一个热爱人资，喜欢分享的老卡友！

查看原文

【如何提升员工士气、冲刺年度任务？

我们是一家销售为主的公司，前段时间公司刚刚新建一个销售团队，每个月的业绩都能增长10万元左右，10月份也完成了100万的业绩。然而公司领导不是很满意，认为应该可以做到更多，于是在月底总结会上直接定下了最后两个月的业绩指标合计300万。会后所有部门员工认为涨幅50%的任务目标无法接受，指标压力太大，所以整个部门士气低迷。

  请问各位牛人，对于公司领导的高要求，如何提升员工士气、冲刺年度任务呢？】

工作也要“信、愿、行”

“信、愿、行”是佛教净土宗的修行法门，百度一下信、愿、行的解释如下：“藕益大师云：念佛法门别无奇特，只是深信、切愿、力行为要耳。”看见这个案例的时候，我心里浮现出了净土宗法门，我们的工作场所实际上也是我们修行的道场，信、愿了我们才能真正能行，信、愿、行缺一不可。当然，这里所说的信、愿、行，不是指的佛家法门，而是我们对于自己能力、愿望的确信，为了达成目标的意愿以及可以采取的行动。

一、信念先行，想到才能做到：

目前题主面对的困境可以解读为：面对公司领导提出的新的业绩指标，所有部门员工认为不可能完成。因为题主在题干里对于贵司所在行业交代有限，所以，我只能给出在信念鼓舞行动上的一个例子，看是否对题主可以有借鉴作用。

本公司2015、2016两个年度的公司业绩都是100%的增长，进入2017年度，更是第一季度就完成了2016年全年的营收指标。剩下的三个季度，实际上是我们实现自己业绩突破的时间。尤其是进入了10月份，几只大型新基金的募集进入冲刺阶段，而时近年底，各大金融机构、上市公司、跨国企业慢慢的将自己的业务重点从扩张改为收缩，尤其是12月份，有个西方的圣诞节——那时候想做业务，人家也没有时间陪你玩。

但是公司的管理层还是下达了死命令，要各个签约私募基金在年底之前完成募集。公司各个业务团队的压力空前，周一例会上，老板也几乎从头骂到尾。然而，骂人是骂不出业绩来的。求爷爷、告奶奶有用么？当然，也是没有什么用的，求是求不来小钱钱的。

当所有的基层员工都不相信2017年12月31日之前实现这个目标的时候，大BOSS之外所有的合伙人先行动起来了，他们划分战区，该出差的出差、该约路演会的路演会，重点LP各个击破。美国那边，更是紧锣密鼓，两个重点城市分开路演，国内团队配合国外团队准备一系列路演会议。而我这个HRD也没闲着，这不，本周末TCFA年会在纽约进行，合伙人之一要去纽约参加这次年会，趁着年会进行，虽然合伙人D只在纽约停留一天，我还穿插安排了重要的面试，到他到美国西海岸开会的时候，在西海岸还安排着有几次电话会议面试。当然，候选人都是我在国内通过电话面试、纽约同事二面筛选过的，这都是为了来年开年公司人力布局做储备的。显然，到了11月份，我们总监层面的都开始行动了，包括我这个后勤团队的后勤。

北京、深圳、重庆国内团队也打破了地域限制，有了上层合伙人的带头示范效应，团队下面也结合的非常紧密，飞行的越发密集起来。11月2日两位深圳小伙伴到了北京，11月1日深夜接到的电话，虽然蒙圈状态，但是，落地北京之后，密集的会议安排，立即进入了状态。周六、周日大老板带着北京、深圳两地的骨干（两位合伙人现在美国，一位在新加坡，三位北京）再加上各地合伙人，加班开会、出报告。11月4日凌晨1点我还在跟美国团队及合伙人们确定合伙人美西行程中的面试安排——与业务团队虎口夺时间，现在全球风向都向中国吹，我不借着这股风潮赶在潮头掐尖——好人就都会被别人给撬走了。

不瞒各位，现在我们公司办公室里加班已经是家常便饭了。

行政部后勤工作做得到位，天天加班餐伺候着，“加班肥”也是工伤，好不好？

Tips:上位者，永远掌握的信息比普通员工多，他们做出的决策，一定不是空穴来风、拍脑袋来的（拍脑袋的老板，劝各位，也别跟了，否则，最后不是你累死就是气死），在这种不信任的气氛下，如何建立起信任？那就用行动来体现！身先士卒，比在会上拍桌子骂千次都管用。只有上下一心，最后的目标才能有可能达成。

二、千金难买我愿意：

有一场战役：甲方60万人，乙方80万人，甲方装备大大落后于乙方，请问战役结局如何？

大多数人肯定选择乙方胜，但是实际上是甲方60万人大胜，且甲方与乙方的伤亡比为1：4.06，甲方伤亡十几万，但是击毙、俘获乙方达55万人！这样一边倒的以少胜多的战役可能么？当然可能啊！这就是历史上著名的“淮海战役”。

甲方就是解放军，乙方就是国民党军队，我们除了60万人的军队之外，还有一只“编外”队伍，他们就是500多万人的民工队伍。据资料记载，在淮海战役中，解放军组织出动了民工543万人，他们不仅是运输队，还是担架队、卫生队、预备役部队。国民党面对的不仅是共产党的军队，他们还要面对这民众组成的海洋。所以陈毅在总结准海战役时说，淮海战役的胜利是人民群众用小推车推出来的。

国民党败给了民意，民意来自于对新社会、新生活的向往——虽然，彼时的他们都还不知道新社会、新生活到底是个什么样子？但是这几百万民夫，就是凭着一腔的愿意，推着小推车在支援前线的路上、在运送伤员的路上、在运送补给的路上，没有人强迫他们去这么做，他们是自发自愿的支持解放军。虽然国民党当时手握重兵、利器，但是没有敌过小米加步枪的解放军，实际上他们是没有敌过民意。

我愿意，可以以少胜多，我愿意，可以创造奇迹。千金难买我愿意！

在我们公司也是这样，当大Boss下达全力冲刺年终目标再创新高的时候，小伙伴们没有一个愿意的——因为今年再怎么努力，募集成功了基金，今年也不会再有新收入了，还有那么多年假没有休，早就计划好的出国游泡汤了、出国购物的计划打乱了，谁愿意啊。

幸好，中午大家是一起吃盒饭的，于是我就用中午吃饭的时候（注意，绝大多数都是80、90后，正式谈话能不用就不用），我会分着跟大家聊——比如，今年的年终奖你们组能多发好多吧？比如，冲刺完成后，即使今年奖金不会再多，但是明年的年终小钱钱、大后年的年终小钱钱都有了着落啦不是？类似这样的边鼓一边吃，一边敲，一边再加上艳羡的表情，起初小伙伴们是瘪着嘴、叹着气的，后来掰开了、揉碎了，跟他们说——谁也跟小钱钱没有仇、没有怨不是，今年年底努力募集了，明年就会轻松很多，业务团队有肉吃，我们后勤团队也跟着有汤喝不是？

有的小伙伴就会给我抱怨：“姐，跟女朋友约好的欧洲游都泡汤了，怎么交代啊？”

我：“切，肤浅，你给你女朋友说，想不想明年去南极？”

小伙伴：“能这样操作么？”

我：“怎么不能？”

小伙伴：“这，万一不行呢？”

我：“到了时候，再说万一不行的话。”

小伙伴：“这不是套路女朋友么？”

我：“这怎么是套路呢？你年终业绩冲刺上去了，别说南极了，南极、北极任你玩，你信么？”

小伙伴：“嗯，倒是。可是，万一呢？”

我：“你认为老板的词典里有万一这个词么？”

小伙伴：“好像，没有。”

我：“对啊。听姐的，今年的年终奖发下来，先预留好南极游的小钱钱——别告诉我，你已经先上交了财权。”

小伙伴：“没，姐，我能那么怂么？”

我：“瞧你也没那么怂。这不就没万一了嘛！”

小伙伴：“嗯！”

我：“你啊，为了补南极的窟窿该咋办？”

小伙伴：“姐啊，只能拼了啊。”

我：“这就对了，回家给你女朋友好好做做工作。如果不喜欢南极，那明年带着去埃及坐热气球也行，告诉她，保证她明年会得到加倍的补偿。该批的假，姐姐会配合你说服合伙人的。”

Tips:当一件事情不是别人让你去做，而是你发自内心的愿意去做的时候，你会发现，你会爆发出无穷的潜力。各位HR的小伙伴，你也许就是去做打开心灵之锁工作的那个很重要的人。

三、有限时间里的有效行动:

目标清晰了，如何一击毙命或一招制敌？有的小伙伴说了，亲啊，你说得好血腥。商场如战场，你想没想过，市场份额就那么大，当你对市场份额心慈手软的时候，无疑于给竞争对手以仁慈及喘息空间。

首先，目标清晰了，你要关注对手的行动，但是不能左右你的行动。

如何在有限的时间里保证业绩的显著增长，新市场是一个思路，但是老客户更加是稳妥的解决方案。我们在美国与一个老客户谈一个FA的案子，一开始的进展都很顺利，但是没有想到，半路杀出个程咬金，有人想“截胡”。后来复盘的时候，大Boss说，当时给他的感觉岂止是“煮熟的鸭子要飞了，那简直是进了嘴里的鸭子要飞了。”当时，Boss大大在香港，连夜与在美国的合伙人、律师开电话会议，我们最后想到了一个办法，使得想截胡的竞争对手铩羽而归，最后以我们的顺利签约而告终。虽然只是个FA的项目，但是增进了我们跟老客户的密切联系，也给我们最后一季的歼灭战添上了浓重的一笔。

其次，集体的智慧是成功的保证。

前一段时间，卡卡们在讨论狼性，狼性很重要的一个特色，就是集体作战。狼性的集体，尤其是我们这样的私募机构，不提倡英雄主义——因为，集体做出的方案才能对LP的利益做到充分保证。一个人，再天才，他（她）也不可能做到募、投、管、退全流程无缝对接。私募的四大环节，每一个环节都不是凭借一己之力可以完成的。

相信题主做销售的机构也是这样吧，一个人不可能完成销售环节所有的任务。

这就像我们老板曾经举过的一个纽约理发师的例子。

纽约有两个理发师，一个理发师所在的理发店就只有他自己，为了节省成本，他从接待、洗头、剪头、烫发、吹发等都自己完成，一天从早干到晚，最多只能接待10个顾客；而另一个理发师呢，雇了洗头妹、小工等，也就是有负责接待、结账的，有负责引领介绍的、有负责洗头的、有负责卷发的，而这个理发师只做剪发这个核心。半年之后，第一个理发师的理发店已经倒闭了，第二个理发师的理发店还有效的运营着。

Tips:弄清达成销售的有效环节、弄清可以带来重复销售的目标客户，在有效的时间里采取有效的行动，这样，也许离着最后的成功就不远了。

查看原文

    关注需求，关注成长

      每逢月初，公布上月销售完成数据的时候，整个销售部门像是炸开了锅，非常的High，这次哪个项目组又做了销冠，然后开始盘算这几天要去哪里Happy!大家七嘴八舌的讨论着，憋了一个月的努力，终于得到了释放，就跟高考一样，考完，解脱了，放松后继续到下一个驿站重新出发。

     然后另一个项目组负责人，开玩笑的说，你们不也就这一次吗，下月见！我们要比就比年度销冠，风水轮流转啊，你们别那么早嘚瑟啊！小心这个月就让你们翻船啊！

     开心戏谑的笑声弥漫在整个写字楼的格子间里面。

     这帮年轻的小伙子，大多数是90后，大家都有一颗上进心，大家也都有一颗暗暗较劲不服输的心。

      我们每月都会有一些团体主题活动，主题活动基本都是一些拓展性的活动，把团队打乱，然后形成一个新的团队，当然基本每个团体通过活动会有竞争，作为销售部门的员工就是要有这种竞争之心，真到战场真刀真枪的打就不会那么的泄气了。

     大家习惯了每月的主题活动，每次都期待这次又有什么样的惊喜，这次轮到谁来策划，大家还是七嘴八舌的说，这次要怎么怎么搞，他们想法很多很多。看着每个月大家期待的眼神，我知道这个活动启动成功了，这也是我当初决定做这个活动的最终目的。         

 摸不到目标注定失败

     很多年前，我在一家集团性企业的分公司就职，当时分公司算是新办工厂，我过去第一件事就是大力组建团队。

     不记得是第几年了，我们做了年销售额做了800万左右，在召开新一年度目标大会的那天，总经理回来之后唉声叹气，他说总部要求第二年的销售目标是8000万保底，要往1个亿销售额进军。我愣住了，我的天呢，这是什么鬼。

     后来总公司找了咨询公司辅助企业做了年度预算工作，所有的财务预算都按照8000万保底指标来做，我当时看到预算模板，心里凉了半截，简直太不可思议了，这预算怎么做才好呢？当时预算大概进行了一个多月的时间，我也算交差了，但是结果显而易见，基本算是无用功。

      最终次年的销售目标实际完成了1200多万，这个数字离保底目标差了几十条马路，别说1个亿了。总之总经理说集团公司的指标是想想的，根本没按照原始数据来评估，就直接下达了心里想做的目标，但凡总经理如何反驳，都无济于事。最后只能硬着头皮往前冲，冲多少是多少，你在其位谋其政，尽量的做到听话。

     当然，集团领导跟总经理签署的目标责任书，也形同虚设。以前经常和总经理沟通销售业绩，他说新公司成立，产品市场不稳定，客户都是逐步形成的，制造业的宣传在当时也没有像现在这么多渠道，仅仅靠业务员出差跑出来的，网络貌似只有Google推广，网站的专业度更不用说了。

     当时我的主要任务就是大批量的培养业务团队，校招人才市场那是有一次算一次，是人才市场的常客。当时记忆犹新的是，新的办公室装修的跟网吧一样，工位一个挨着一个。

      现在看到楼主的这个问题，非常感同身受，虽说没有我们那个时候指标那么离谱，但是不合理的指标确实会让员工灰头丧气，这啥时候是个头啊。

      我也相信很多HR都会遭遇同样的问题，每个公司的BOSS都雄心勃勃，每年年底都开一场别有生面的新一年的战略目标大会，清楚的记得BOSS在台上激动的发言着，下面的销售总监们心里各怀鬼胎，带着被强制压榨的心态附和着，因为在公众场合，他们无法做到嗤之以鼻。

迎接正激励，远离负激励

      对于如何提升员工的士气，我想说一下自己内心真实的想法：

      一：合理的业务指标

     所谓的合理，首先所有的指标要在原有数据的基础上，每年设定上浮几个百分点，切不可把不着边际的数据翻到台面上来，这样会把员工认为，每个月指标不停的往上翻，谁也看不到希望，一直走在悬崖边上，时间长了或许大家都带着一颗无所谓的心态来看待这个指标问题。

      在设计指标任务的时候，一定要让众多业绩人员感觉相对来说还算OK才行。这个月定10万，下个月定12万问题也不大，不上上来就说50万，这样让大家感觉永远够不到，那就不要伸胳膊了。

     二、设计业绩指标的流程

      我个人认为不管是公司层面，还是单纯的业务部门层面，我们在做业绩指标的时候，还是要针对这个市场的调研数据来进行综合进行评估，月底或者月初要召开市场分析会，结合业务人员的开拓意见，然后统一部署相关区域的业务指标，让员工自己申领指标，既然申领，那么相对来说他就有这个信心来申领。

      三、形成PK机制

      在任何公司，我个人感觉业务人员都会有一颗竞争的心，每月谁是销冠，每月谁拿了多少提成，这次谁又被请到董事长家里去吃饭了，这次谁又跟董事长去哪个国展考察了。虽说没有比较就没有伤害，但是有时候这种暗藏着的小竞争还是有些作用的。

      比如我上面说的业务PK,各自申领指标，月初数据汇总进行上榜排名，久而久之那种压力还具有冲击力的。

     虽说我不建议现在的学校进行成绩排名，因为会打击孩子的自尊心，而我们家长关注的也不完全是应试教育，但是出来社会，这确实是一个非常现实的问题，谁也躲不掉的，必须去面对。当然我从不认为孩子学习成绩不好，以后的发展就一定不行。其实，将来孩子的成长还是比的综合素质、心态和适应社会的能力。

      四、建立激励模式

      我从不喜欢打击、打压的这种激励模式，现如今生活压力越来越大，作为企业方，我们做的是深挖员工的潜能，而不是一味的打压，打击。我喜欢正向的表扬认可。

     我曾经跟我的BOSS沟通过，我可能更看重的是荣誉感，是一种精神需求，比如我工作做的好，我需要的不是奖金激励物质激励，而且你的一句肯定，或者你给我个带薪假期，这是目前我最需要的一种激励模式。

     当然，作为业务人员，他们的激励模式，我个人建议还是要采用精神激励+奖金激励的方式进行，我比较喜欢推崇的是阶梯式分级激励法则,这样做的目的还有一种,就是可以自然淘汰哪些业绩不理想的员工。

     业绩激励方式比如：保底指标为50万/人/月

      精神激励模式：给员工带薪假期,或者公费出国旅游，很多时候我都会把他植入到激励方式中去,现在社会的节奏太快了,让你根本停不下来,如果是业务冠军，他陪伴家人的时间肯定很少，我们更重要的是要关注他的家庭是否幸福，家人是否支持他这份工作，这样才能让员工死心塌地的继续拼，家人也会做坚强的后盾，因为企业有人情味，因为企业指导员工为此失去了什么。

     五、企业方全力配合业务打仗

     勇士外出打仗，我们作为企业要配刀配枪吧，做好后勤保障工作，有些新的区域开拓，前期必须要企业提供一些支持，人脉支持，费用支持等等。

     个人信条：我从来认为自己不是一个专业的HR，但是我依然在通往专业的HR的路上！

查看原文

    “每个月的业绩都能增长10万元左右，10月份也完成了100万的业绩”，从这句话传递的信息我们可以假设九月的业绩为80万，八月的业绩为70万，以此类推……如果每月增长额为10万，则增长比例分别为：11.11%，12.50%，14.28%；如果年底两个月合计300万，按40万、60万分配，意味着11月最少要增加40%，12月增加42.85%。

    如果单纯看增长额，给人的感觉每个月都能增长10万左右，很稳定的增长；如果分析增长率，我们会发现业绩是呈缓慢下滑趋势的。业绩增长为什么缓慢下降，没有人去关心这个问题，都被增长额冲昏了头脑。在年底突然加大任务量，员工压力之大可想而知，因此必须用更有效的方式树立信心，否则出现崩盘也不是什么稀奇的事！

一、细分任务，奖励多面开花

    我们只关注月增长额，但具体到每旬，哪个占比更大，心里是否有谱？如果我问你员工单日最高销售额是多少，你是否心中有数？做业务也和时间管理有关，很多时候我们会发现这样有趣的现象：上旬的销售额往往低于下旬！其实这也在提示我们，安排任务不仅仅具体到每月，更应该具体到每旬，甚至每天！最终目的是让任务具体而清晰，责权利明确。

    据说大山教育内部有六十多种奖励，意味着每种奖励都会有针对性的要求。在安排任务事，我们不能将目光盯住结果，把压力完全甩给销售人员，而应该将激励贯穿到整个过程。我们可以设置开单奖，不断缩短首笔业务的成交时间；我们可以评选单日销售明星，让员工每天都有奋斗目标；我们还可以用周或旬为单位，分析累计销售量设置排行榜，并给予奖励！

二、目标激励与期望值引导

    “会后所有部门员工认为涨幅50%的任务目标无法接受，指标压力太大，所以整个部门士气低迷。”从这句话里我们可以提炼出几个关键词：所有员工、任务目标无法接受、指标压力、士气低迷！

   目标激励是激发员工不断前进的欲望，但也是一把双刃剑，并非目标越高激励效果越明显。因此，我们必须设置适当的目标，有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。

    一个合适的目标，必须把握“跳一跳，够得着”原则，可以让员工对企业前途充满信心。因此，我们必须确认对成员未来的期望值，提升50%并非一定不能完成，但首先了解员工的期望值，或者用同行业或历史数据来激发员工的期望值，让员工认为他是有这样能力的！

    确立了期望值，我们还必须把期望值与目前的现状结合一起，让成员认识到现状与期望值之间的差距。如你其实并没有百分百的投入，年底的支持力度比前几个月大了很多等。   

    找到差距不是目的，如何缩短差距才是我们要做的事。如拓宽业务模式，增加异业联盟、举办大型促销活动、加强宣传力度等。最终让员工更好地反省和改善自己的工作方式。即便是拼命三郎般的成员，也会偶尔出现目标和手段本末倒置，从而偏离航向、远离目标的问题。

三、榜样激励，永远不过时

    任何一个公司都会产生销售王，这其实是最好的激励模式：榜样激励！如果人人都像他一样，我们的目标只会超额完成。有点类似如果中国队有十一个孙继海，早杀入世界杯了。

    我们必须提炼榜样的一些特质：如超额的付出，一切以客户为先得理念等，高超的沟通技巧，对产品超乎常人的熟悉度……

    榜样可以是销售最好的员工，同样也可以是员工认可的领导。我们常说，激励别人之前，先要激励自己。目前士气低落，员工全部都认为是不可能完成的任务，作为部门领导或主管领导，是否有信心很关键！要让员工充满激情地去工作，领导必须一马当先，做出一个样子来，用自己的热情引燃员工的信心。如果有领导和销售王这两个双重榜样，激励效果绝对超乎想象！

四、引导员工内部良性竞争，避免内耗

    部门任务最终是要分解到个人的，如果完不成个人任务，奖金肯定会有影响。人都有争强好胜的心理，是否会为了业绩出现抢客户事件？

    因此，我们必须在企业内部建立良性的竞争机制，用一种积极、健康、向上的理念引导和激励员工。如内部pk或对赌协议，让员工上台较量，充分调动员工的积极性、主动性、创造性和争先创优意识，全面地提高组织活力。

    竞争能快速高效地激发士气，我们必须让员工永远处于竞争状态，不能抱着求稳的心态或消极思想，因此必须在企业内部建立竞争机制，制造危机感，用“危机”激活团队的潜力，引导良性竞争，避免恶性竞争。

五、重奖与巧奖

    俗话说，重奖之下必有勇夫，完成业绩越多，奖励越高，为什么员工却没人挺身而出？我相信，完成了固然收入不菲，完不成目标任务，应该会有相应的处罚，可能还比较严重。

    如果能结合员工原来的业绩，设计不同等级的目标任务，对应不同比例的提成奖励，可能效果会好一些。如我们设置十万以内提成5%，10万到十五万超额部分提成10%，超过15万部分提成20%，可能会出现月底为了突破十万、十五万或二十万的目标，拿到高额的提成奖励，想尽一切办法挖掘客户，促成销售。

   激励的方式很多，据说有365种，有些高手可以做到每天不重样，不过我还是喜欢实在一些的激励，一味的谈技巧或画饼很难让高昂的士气持续下去，不如从源头激励，不断的引导员工，给员工实质性的支持，加上竞争的氛围，让每个员工都使出洪荒之力，目标一定能达成！

查看原文

      业务销售部门是公司的核心部门，业绩好坏直接影响着整家公司的运营情况，业务人员的业绩压力也不是其他部门的同事能够感同身受的，然而在老板眼中“没有最好，只有更好”，而且业绩指标每年都在前一年的基础上增长是常有的事。业务销售人员是相对有个性，比较活跃的群体，激励得当，士气高昂，披荆斩棘，完成重任，如激励不到位，重任下压力重重，很容易影响士气，难以完成重任。

       就案例中的情况，有没有比较好的建议或解决方案呢？分享如下：

       一、分析一下前面业绩取得增长的原因，组织大家探讨一下如果最后两个月需完成业绩指标，有哪些提升业绩的方法，途径等等，所面临的困难或挑战有哪些等等，让大家思想碰撞一下，集思广益，带着目标去讨论方法，往往更容易找到解决思路。这个可以由人力部门协助业务部门负责人开展，尽量营造比较轻松的氛围，比如可以在会议室以简单下午茶的方式进行探讨，把大家提升业绩的方法，建议以及所面临的困难或挑战等等整理好，方便向老板汇报工作；

      二、可以与业务团队负责人一起把整理的情况向老板汇报，让老板看到为了提升业绩可以努力的方法，途径，以及所面临的困难或挑战，前面业绩增长的数据，影响因素等等也可以给老板参考，看看最后两个月业绩指标是否有协商的余地，或者作适当的调整。老板往往不太喜欢遇到业绩挑战就容易退缩的情况出现，有时候对于自己的决定也不太轻易改变，但图文并茂，有理有据地向老板汇报工作，往往可以让他看到更全面清晰的情况，有助于更好地思考，重新评估，甚至做出适当的调整；

      三、如果经过与团队负责人一起跟老板交流后，可以对业绩目标做出适当的调整，那是最好的，如果老板还是很坚决，不妨尝试一下另外一个解决方案：

      1、可以把业绩目标300万进行拆分，举个例子：如完成300万的80%（即240万）这是基本目标，剩下的20% （即60万）采取认领任务的方式，把销售团队进行分小组（组长+组员的方式），辅以激励机制进行PK赛，把240万平均分到不同的小组，这是需要完成的基本业绩目标，另外的60万可以让各小组组长认领任务（可以把60万划分区间，举个例子如认领5万，10万，15万……不等，认领不同区间的业绩任务提成点数不一样，越往上提成点数越高，以此类推，这里只是举个例子，可以根据公司实际情况进行区间划分）；

      2、小组PK赛以各小组最终完成业绩目标进行排名（当然基本业绩目标是基础，必须要完成的），并作相应奖励，如：第一名：10000元现金，第二名：6000元现金…….，最后一名会有相应的惩罚措施，如组长降职一级或扣减小组成员一部分奖金等等；

      3、除了业绩排名奖励，还可以设优秀团队奖和个人业绩标兵奖，有助于提升各小组的团队意识，增强良性竞争意识；

      4、召开隆重的会议公布激励方案，并让各小组组长签订责任状，PK赛结束后会召开隆重的颁奖大会，由老板亲自为优秀团队和个人颁奖，增强大家的荣誉感，激励士气；

      5、PK赛可以分为三个小阶段：把每个小阶段各小组的业绩弄个“龙虎榜”进行公布，一方面可以激发大家的良性竞争，另一方面可以让大家向好的榜样学习，找到所在小组或组员需提升的地方，及时提升业绩；

      6、可以根据小阶段的业绩进行阶段性简单的分享交流会，分享业绩突出成员的成功案例，鼓舞士气，培养大家既有团结意识，又具备良性竞争的心态，对外，是整个公司销售团队，一起为公司的总目标奋斗；对内，是各个小组，为小组的小目标奋斗，并与其他小组进行良性竞争，因为公司的大家好了，个人的小家也会跟着好。

     四、必要时可以开展一些聚餐活动，户外小活动等等，增强各部门员工的凝聚力。带动其他部门的员工也参与进来，积极协助销售业务部门的工作，加强沟通协调，提升工作效率

，齐心协力更好地完成公司总目标，争取年终有一个好收成等等（如公司总业绩好，年终奖，年会等等都会有更高的质量）

     五、老板，各部门负责人，各小组组长要做好带头榜样作用，并对小组成员工作上遇到的困难及时提供帮助，面对新的困难和挑战，及时通过会议沟通协调，群策群力，共同解决，有助于更好地完成总目标，也有利于提升士气，鼓舞人心。

     良性激励PK赛，重赏之下有勇夫，群策群力闯难关，年度业绩终突破！

查看原文

这个年头做HR越来越难了，啥都要会，啥都要懂，连现在营销总监的活儿都开始做起来了，要不怎么网络段子上说呢，十年HR两茫茫，没表扬，锅要扛。强颜欢笑，无处话凄凉。

话说楼主这个话题，刚刚组建的销售团队，每个月业绩能增长10万左右，现在剩下的两个月需要冲刺300万业绩，然后，怨声载道，这个锅，又要让HR来扛？

 哎，本着人道主义精神，为题主掬一把同情泪，妈的，怎么啥也来找HR，你们公司的分管营销的死哪去了？仅仅靠激励，靠提升团队士气能实现业绩飞升？！咋不上天呢？！

 不过，骂归骂，该找办法的还是要找办法的。用我党的话说，要物质文明与精神文明两手抓，两手都要硬。那么，要提升营销业绩，一方面你们公司要从营销内部寻求营销上的突破，另一方面才是激励与团队士气。否则，这业绩仅仅靠HR的摇旗呐喊，只能是花拳绣腿，毫无攻击力。

 先来谈谈营销方面的内容与方法。

 剩下的两个月合计300万的业绩，那么是怎么个分配法？每个月150月还是11月份先按照20%的增长，达到120万，12月份按照50%的增长再达到180万，合计300万？公司主要是做什么产品的？是做直营还是做代理销售？做的产品品规是单一品规还是多品规结合？10月份和11月份是这些产品的淡季还是旺季？目前这些产品在大众心目中的知名度和美誉度如何？市场有没有调研过同类产品的销售数据？目前团队是按照什么的类别划分的？按照区域还是按照产品品规？定这个任务的时候有没有给每个团队成员讲是如何得出来的数据，是拍脑袋定出来的吗？各个部门或者小组的主要成员有没有参与？还有，既然是年终目标冲刺，有没有做出切实可行的营销计划呢？还有，这300万的任务是不是只考虑营业额不考虑毛利？如果这些问题都没搞清楚，你做什么激励都是纸上谈兵。

  这里不妨给出几个营销的方法

（一）如果产品需要促销，为什么不多搞一些促销活动？如果产品不是单一化产品且是销售的旺季，可以考虑一下捆绑式销售的方式。用你们的财务部门计算出产品的毛利率，将毛利率较高的产品进行促销。举个例子，你们产品A毛利率很高，B产品毛利率非常低，那为什么不搞一个买A产品10件之后加价10元就可以购买一件B产品呢？

（二）根据你们的产品特点，目前是旺季还是淡季？如果目前所有的产品都是旺季，那好，运用饥饿营销的方式。如果是代理方式，你们的销售人员为什么不跟经销商透漏风声，x总，我听市场部内部说，今年原料涨价涨的厉害，好像过几天就要涨价呢，咱们这边产品做的这么好，我真怕没货了啊。你看，要不要先提前订购些？要不然，真要涨价，咱可赔了啊。如果是淡季，那么有没有反季节销售的方法？没看见商场夏天卖羽绒服，冬天大量卖空调的。不过这种活动时间不宜过长。处理完毕就立刻撤。

（三）营销不是一锤子买卖！很多人都说销售是一锤子买卖，这是对销售的极大错误认识。不管是为了下一个月度下一个季度还是下一个年度的营业额的提升。都请深度发掘你们产品的卖点和差异化。不是所有牛奶都叫特仑苏，三精牌葡萄萄酸钙口服液，蓝瓶的！超能女人用超能！妈妈再也不用担心我的学习，步步高点读机，哪里不会点哪里！还有木有？

（四）对产品进行细分。找出下面两个月预计会上量的单品。加大大产品的销售力度，用大产品打开市场，辅助的其他品规的产品，真正做到销量的提升。

对于营销还有很多很多，如果感兴趣不妨多看看一些营销的书籍。

那么，另外一个方面，就是激励方面了。

（一）誓师大会。公司的营销队伍就是公司的一线将士，既然是将士，出征前自然要壮行！人力资源部不妨联合市场部或者销售管理部联手举办一次誓师大会。大会中要求公司高层必须出席，首先一定要充分肯定一线将士之前的成绩，对于之前的优秀营销个人，别吝啬于奖励，在誓师大会上，负责营销的管理者一定要就这两个月的任务如何分解，如何实现，具体的路径和方法教给大家，否则盲目的向前冲只能是无辜送死。华为有句话特别好，叫做胜者举杯同庆，败则拼死相救。要让这些一线的将士们感受到，他们不是孤立无援的在战斗，是整个公司，从上到下，没有人是旁观者，一线的炮火会在第一时间得到满足。

（二）壮行酒。将士出征，英雄凯旋。怎么能少了推诿换盏，觥筹交错？既然要完成任务，公司老板带领这些将士聚餐，如果人员少的话，与每个人举杯，给每个人一句激励的话语，良言一句三冬暖，士为知己者死。如果真的做到让这些将士有此感受，业绩也许就不是问题。

（三）千里烽烟捷报频传。公司内部建立群或者其他交流方式，每天只要有销售额，就及时点赞和发捷报。公司老板亲自点赞表扬，当时就给予部分奖励。红包也好，其他也好。奖励要及时。烽火连三月，家书抵万金。此时，捷报也是一种奖励，一种竞赛，一种对比。

（四）单独设立年终冲刺的奖励。奖励金额独立于公司绩效提成制度之外。这个奖励梯度要大，奖励额度也要大。具体的可以根据公司的实际情形而定。

（五）年终晚会，由公司老板给公司的销售冠军单独颁奖，并给年度最佳增长奖单独颁奖。

销售额的提升，绝对不是HR自己可以独立提升的，所以，这是公司共同承担的。

查看原文