如何开展招聘工作才能更好的达到用人部门的要求？

卡题：

我在一家高新技术型企业里做招聘经理，最近技术部门需求招聘两名售前人员，在走完正常的用人申请流程后，我开始了招聘工作。然而，这段时间我初试了一些人推给技术部门，他们总觉得不合适。问其原因被告知这些推荐的人员能力均不能达标，无法胜任岗位的要求。由于人员一直无法确定，搞得我压力很大，连带着和技术部门的关系都差了很多。

如果这家公司的招聘经理是你，你会如何解决这种境况？

我的分享：

今天分享的内容，其实考过级的朋友应该都知道，简单的做个使用分享，不一定对，但是我用过是有效的。

也和大家探讨下，如何能做到更好。

一、      问题解析

从题目分析，存在的问题如下：

1、      

岗位需求不明确。

岗位需求不明确可能有几种情况

（1）    有岗位说明书，但岗位说明书与实际需求不符；

（2）    无岗位说明书，招聘方与需求方在岗位理解上未达成共识。

2、        

部门间沟通薄弱，招聘过程中沟通未达到合理频率，导致改进慢影响招聘进度。

二、      问题解决

根据题目，无法确定此岗位是新增岗位抑或为离职补岗，而无论哪种情况，有无岗位说明书，企业在此岗位上，并无书面、口头明确此岗位的实际需求，并由此导致了招聘的困境。

根据企业规模的不同，岗位需求明确的方式略有不同，若企业规模较小，可采用部门负责人深入沟通的方式达成岗位共识，并不急于完成岗位说明书，以保留小规模企业的灵活机动性，若规模略大，可对部门负责人做专业引导，深入沟通，并完成岗位说明书，完善企业岗位体制。

无论何种规模企业，在人员招聘前，应充足做好：

（1）    员工素质测评、岗位员工素质要素确定；

企业中最常出现的问题，是需求部门认为到岗人员不是部门需求的人员，而人资部门认为已经完全符合需求部门的要求。这个问题的根因有两个，一为需求部门负责人对于岗位描述不清晰、不全面甚至个别的会掺杂较多主管因素，另一为人资部门对岗位了解程度低，无法完全理解需求岗位主要素质需求。

要解决此问题，必须由人资部门主张，部门积极配合，完成员工素质测评与岗位员工素质要素确定。

员工素质测评的思路，略表一二。

新增岗位情况的操作点中，经验法为根据实际工作内容，根据经验丰富的管理者或员工的经验分析所需员工应具备的素质，此方法虽主观性较强，但在具有很强的实操性，且可在分析完成后根据专业的素质测评量化，并不断调整，是一种简单快捷的方式，在小范围应用收效甚好。

现有岗位员工品德、知识、能力三项的测评，可以得出目前岗位匹配状况。

1、        

品德测评

因测试范围为单一部门，范围不大，可以采用问卷法进行测评。针对企业的情况，可以采用卡特尔16因素个性问卷，此问卷测评全面，且根据文化程度有设定不同的版本，题目隐蔽性强，结果可信系数高，非常适合此处使用，可充分且全面的判断人格属性。需求部门为技术部门，题目不多，对于部门员工不会造成反叛或心理波动，

2、        

知识测评

知识测评的主要目的，是了解此岗位应具备的知识量、知识结构与知识水平。

根据岗位所需的知识，一般分为六个层次，记忆，理解，应用，分析，综合及评价。

本案例中招聘岗位为售前人员，按国内的常规操作手法，可以只测评记忆、理解和应用三个层次。

而技术部门的售前人员，需要对于产品知识、相关技术知识、行业相关信息等拥有不同程度的了解（根据企业需求），故宜采取完成测评试题的方式，而测评试题中目标层次应呈现正态分布，即对理解和应用的题目占较大的比重，机械性记忆的题目占较小比重。

3、        

能力测评

能力测评主要包括一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评和学习能力测评。

一般能力测评主要为智力测评，特殊能力测评如文书能力、操作能力、机械能力等，创造力测评主要用于高层管理人才和技术型人才，所以与此岗位并不匹配，而学习能力，对于现代企业至关重要，对于学习能力的测试，最简单有效的方式是心理测试。

结合本案例中需求，一般能力测评，特殊能力中文书能力测评，学习能力测评为主要测评内容，一般能力测评可采用简化版本的智力测验，文书能力测评亦可设计1-2道题目，学习能力测评采用心理测验（很多测验版本可选）。

为简化测评，企业可根据实际情况，将题目综合入一套试卷，或做其他精简，以适应实际需求，达成测评目的。

通过素质测评，可将岗位素质进行量化，如：

根据以上测评结果，对现有员工的素质状况、可用程度、需招聘员工的素质需求，完成客观分析。

再将以上的素质分析结果，分解成为岗位个体素质构成。

如，年龄，性别，体质，性格，智力，品德，技能等。

并由此推测岗位所需员工的工作年限，所在行业等，明确招聘需求。

另结合部门文化，排除有哪些习惯、特质的人、背景等的是完全不适合人群。

（2）应聘方案设定；

A、 根据岗位实际需求选择合适的招聘渠道，并完善招聘内容，锁定目标人群；

B、 因岗位的特性，设定笔试与面试两个部分，笔试可综合知识、 能力、品德三个方面；

C、 选出合适应聘者后，根据笔试结果与面试记录，与部门深入沟通，不断调整；

           此案例中，出现的第二个问题是与部门沟通薄弱，如果在招聘过程中，不断沟通确定部门实际需求，出现部门不满情绪的几率是十分低的。

            作为部门的管理者，在专业的人力资源知识结构上略有薄弱，人资部充当的角色应为专业顾问的角色，协助部门管理者做出系统性、客观性的判断，共同制定出招聘的实施流程及实施过程中的沟通反馈流程。

            此案例中的招聘经理显然没有做到，在第一次出现抱怨的时候没有意识到这个问题，站在本位的角度继续工作。我们常说WORK HARD和WORK SMART的区别，此案例很典型，在没确定目标条件的情况下，持续做着无用功，导致了后续的困局。

             而通过沟通，解决问题，并在解决问题后，通过流程的构建系统性、彻底的解决问题，是招聘经理岗位无法达到的高度，本案例中招聘经理的直属上级也应承担相应的责任。虽招聘经理有无反馈问题给上司，本案例中没有提及，这是招聘经理本身存在的沟通问题，前文已述。作为人资部门负责人对于部门招聘进度的把控不及时，也客观的反映了企业人力资源管理系统化建设能力薄弱，自我修复提升能力有待加强。

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    读完这个案例，我的大脑里不由浮现另外一个真实的场景：工程部门接到一个大项目，近期提出了招聘大量工程师的需求，时间紧迫。而部门总监A的情况比较特殊，他常驻外地，每月只有3天时间在北京，而这部分工程师的面试全部安排在这三天。这个月，招聘专员B无数次加班终于筛选出足够的面试人选。但是没想到，由于工程师这样的特殊职位，对招聘专员的技术能力也有一定的要求，提供的面试人选全都难以符合总监A的要求，总监A大怒，严厉呵斥招聘专员B，由于职位悬殊，B无以回应，嚎啕大哭，总监A训罢便向HRD的办公室走去。招聘经理C面对此突发事件没有任何表示。

     我相信这个真实场景里的主人公与打卡案例的主人公应有得一比，大家都苦，但事实上，都是苦于没有解脱的方法。

     每当我脑海里出现这个场景时，我第一感觉是：除这间公司的人力资源管理招聘体系有可圈可点外。公司的沟通管理体系更是一大薄弱环节。

     我提供的场景案例中的招聘专员B积极的工作态度是值得赞赏的；招聘经理C面对工程部门总监向自己下属严加呵斥时，没任何表示，确实令人不由得怀疑其处理突发事件的能力，自然这与招聘专员B没寻到合适的工程师有直接关系，作为直接上司，当突发事件发生时，如何向下属提供工作支持是不可缺少的；工程部总监为完成项目需大量工程师的焦急心情可以理解，但作为公司高层应该有较高的自我约束能力，发现问题后向人力资源总监提出来较宜，商讨的层次与层面不一样，其重视程度自会不同。作为人力资源总监对此项目的增加而导致工程师需增加的招聘方案如何实施的监督方面，亦值得注意，关注工作进度是作为高层管理所必备的素质。在此案例中，笔者认为该公司在以下几个方面需要检讨。

      一、画出招聘地图，有序作战

      在此场景案例中，在招聘专员B和招聘经理C和人力资源总监缺少一条线，似乎他们之间是单独作战，招聘专员B尽管找候选人资料，话退一步讲，即使这个项目由B负责，但B向工程总监A推荐候选人资料前，C和人力资源总监的监督也是失控的，否则招聘结果也不会出现如此大的落差，最应检讨的是人力资源总监。另外责任人就是招聘经理C，对整个项目的招聘进度失控，至少从招聘结果来观，B从C处得到的工作支持一定很有限，使B陷入了孤军作战的境遇，这是很可怕的。

      我们常常在电视上看到一些战争片时，当要冲锋时，在指挥部里，军队的首长首先是要地图，然后分析需要进攻的对象在何处？敌方的兵力部署如何？敌方指挥官的作战特点如何？通过分析后，才发了发出进攻命令，对于战埸上的突变，在瞬间就做出了应对之策，似乎常人认为不可能的事，但却取得了意想不到的好效果，其实，这与指挥员长期积累的作战经验分不开的，没有长期的思考积累，瞬间突破绝非易事。在企业的人员招聘过程中，各路商家高手不也是在作战吗？这个战埸是文化战埸，是没见硝烟的战埸。我们为了人才，四处奔波；为了人才，不惜出国；为了人才，面目憔悴；为了人才，忍辱负重。即然作战，每一个指挥官都想胜利，但确少地图的作战将注定落后于人，处处挨打，要有出奇不备的作战策略和严谨的招聘态度，这些均要体现在企业的招聘政策里面，化抽象为具体。

     那么，什么是招聘地图呢？地图，是标满了一个区域的地理位置、所辖地方的名字、交通路线、比例尺等，地图的目的是让使用者能按照图上所标顺利到达目的地。同样，招聘地图应包含以下内容：招聘人力资源的位置、获得这些人力资资源的方法、负责人、进度安排、可能发生问题的预见和整体招聘策略等，尤其是对于突发项目的招聘更需要招聘地图，因为通常这类型的招聘项目是带有时间限制的，这类方案成功与否最能体现人力资源团队的整体作战能力的配合。建议作为招聘人员必须将“招聘地图”刻在大脑里，灵活运用，将不致匆忙工作。

      二、苦练招聘技艺，实力作战

      在有了“招聘地图”后，这仅只说明，你清楚了你需要招的人在哪里？如何到达那里？但这还刚是开始，切莫忽视了自己本身应掌握的招聘技艺的锻炼。

      我们浏览一下专业的电子招聘网站，会发现众多企业都在用。但从招聘结果来看，有喜有悲，可谓是“一家欢喜百家忧”！这是为什么呢？

      我们也可到大型的人才现埸招聘会去走一遭，会发现人山人海，但当用人单位拎袋步出招聘会现埸的那一刻，作为招聘人员有几个笑逐颜开？

      我们也可听听求职者的声音，“投递简历时，招聘人员瞧都不瞧一眼说等通知！”“若是再多问一句，人家会不耐烦的。现在招聘人员N，人家是主人，求职者是仆人。厂家招聘人员素质不高，通常是一个文员，与她（他）谈技术问题，根本听不懂，仅是收收资料而已。在网上申请职位后，很多时候都是石沉大海。

      作为招聘专员来讲，在规定的时间招不到合适的人才加盟公司是痛苦的；作为求职者，找不到合适的工作是痛苦的。究竟是什么联系了这两个痛苦呢？有没有良药来解决呢？

      在案例中，招聘专员B在招聘工程师时，如果将候选人的资料先与工程部技专家一起进行筛选就好了，或者邀请工程部技术专家给预先初步面试，招聘效果为更佳。作为招聘专员，首先要充分理解企业的招聘政策和企业的业务流程，不是要求你像专业技术人员一样精通，但最起码的技术概念应有所了解，如招聘一个五金模具设计工程师，你要掌握模具的设计流程、模具钢材的材料特征、设计五金模具容易出现的问题如滑块等，否则，你是很难在很短时间判断出候选人合不合适，拿回资料交用人部门审阅时，用人部门仅能从简历上判断，这是很不对的，因而作为招聘专员应先从自身招聘技艺炼起，如果真如此，炼成火眼金睛就不远了。

      三、化危机挽狂澜，沉着作战

      作为主管，要有对坏消息的思想准备和经受风暴的毅力，这是生活的一部分。要有定力并且能够应对打击。作为招聘经理C处理危机的能力有较大的完善空间，同时招聘专员B亦及时地向B报告该招聘项目的进度情况以及遇到的一些棘手问题，这样先将问题在人力资源内部消化，自然，招聘经理C若处理不了，要第一时间向人力资源总监报告寻求管理上的支持；若是C知道了招聘进度而不加处理的话，问题就相当严重了，公司应当考虑C是否适合担任招聘经理的职位。不管怎样，作为招聘经理，应有化解危机的手法，通常是采用“借力”的方法来处理类似危机，在接手此招聘项目时，先同工程部总监A进行沟通，建议是否成立专门的招聘项目小组，因为自己对技术不是十分了解，可否委派一个专业技术人员对招聘人员进行技术指导，由技术人员先对候选人作些初步面试，然后再集中约筛选后的候选人进入由工程总监主持的面试。等工程总监面试的时候，将初试时面试记录一起交给工程总监A作参考，我想，即使招聘效果不十分理想，工程总监A也不会大斥招聘专员B的。之所以对B大加训斥，我想有两方面的原因，一是承受着人员短缺的压力，二是对人力资源部的招聘专业程度非常不满。

      在项目立项前，作为项目经理一定要有前瞻性，预见会发生的问题，预防才是解决危机的最好方法。作为招聘经理，C应该认真考虑一下目前招聘运作流程，立即提出修改意见。

      四．注重沟通实效，系统作战

　　在此案例中，沟通存在误区。首先是在人力资源部的作战系统内部信息的传递必须是畅通的，但从案例陈述中，感觉到存在沟通问题，如HR总监与招聘经理C之间，招聘经理C与招聘专员C之间，谁与工程总监A单线联系。从案例中，似乎招聘专员B是项目经理，但如此重要且紧急的一个招聘项目应用HR总监来作为项目经理（至少应是招聘经理B担任），因为在具体的招聘工作过程中，有很多意想不到的困难，如招聘经费等，这些都不是在招聘专员的职责范围内可以解决了的。

      与工程总监A沟通，由HR总监或招聘经理C直接沟通较宜，因为项目的实施过程中，招聘专员仅是前线作战人员，是需要更高一级主管来支持，如果我们将工程总监A作为客户来看，不很容易理解为什么应有人力资源部更高级主管来沟通了。

      当然，工程总监A对招聘专员B严加训斥的行为也是不对的，从管理学角度来讲，工程总监仅是B的上级而非上司，作为上级可以作为下级的教练身份出现，绝不是裁判的身份。因而，工程总监A可以向HR总监提出抗议，或更高级主管进行投诉。要有能力控制情绪不向下级发火，因为招聘专员B的工作成绩最终是由HR总监评定，而工程总监只可以向HR总监反馈招聘效果。

     通过有效沟通，只有人力资源总监、招聘经理C、招聘专员B和工程总监A一起互动起来了，共同作战，招聘战役才会更富有成效。

      综合以上分析，我们不难发现：要想做好招聘工作，不仅要求招聘人员掌握人事测量工具，而且还应在苦练招聘技艺上下功夫；不仅要掌握处理问题的技巧，而且还要有预见问题的能力。这些能力都应象打桩一样打进自己的大脑里，形成“招聘地图”后，你才有信息在人才的争夺战中取得节节胜利！

      我相信案例中的主人公作为高新技术企业的招聘经理，若细心读完以上文字，应有感悟的，美国著名领导力训练专家、著名篮球教练伍登曾说过：一切明了之后的感悟是最重要的！当我们读文章时，一定要认真咀嚼，否则，就会没有任何收获，而且也会滋生出很多报怨，很明显，这种行为不仅是对自己不负责，也是对作者的不尊重。

      我们在进行人才招聘的过程中，会遇到一些原则性的问题，如人才理念、企业文化等，这些，作为HR一定不能妥协，要与老板（或公司）保持一致，另外，在一些招聘和面试技巧方面，要有能力向直线经理提供培训，有人曾问过我，史老师，你一个人能讲15门课程？不会吧，我通常回复到：我的课程分为三个层面：1 是管理意识启发，2是管理工具、管理原因、方法类，3是操作层面、技巧类的。涉及股权结构、股权激励、绩效管理、员工管理等四个方面。

      最近，受深圳的一家高科技企业的委托，开发了《员工招聘与面试技巧》课程，共分为12部分48节课，为客户理清了人才管理环节的灰色地带，客户的企业“缺人才”的现象得到了管控，有兴趣的读者可以查阅。

      喜欢我的读者，可以直接点击我的头像，果断关注，呵呵。25年的工作管理实践形成了《史为建文集--25年HR工作实践总结》一书，点下面封面图前往读书小组预览本书精彩内容：

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      看完卡文的问题，我想招不到技术部门满意的人选，问题出在哪里呢？企业技术部门对人才的要求，是很精准的，做研究项目，做产品开发，需要扎实的专业功底和相关项目实战经验。技术部门也是按这种要求来考察候选人的，但是，人才市场上很难去精准匹配有相关项目经验的技术人才，原因是专业领域越来越细分，市场需求的个性化，导致科研项目和产品开发项目同步个性化。可能两个同行业的领域里的企业，存在差别很大的不同研究方向的项目，所以，HR应当作为候选人和技术部门选人者间桥梁，弥合需求和供应间的差异，精准匹配专业人才。

      如何做？

     第一步，深入了解技术部门的真实需求，由表及里的剖析技术部门需要的人才属性，找出其所需人才冰山下部分的特征；

     第二步，HR与技术部门负责人紧密合作，深入沟通，在选择候选人之前就对用人的标准达成一致；

     第三步，选准人才搜集渠道，精准投放招聘广告，采用合适的方法找到合适的候选人；

     第四步，遴选候选人时，HR分工合作，HR负责冰山下的特质进行测试，技术部门负责人对候选人专业方向和专业功底进行把关；

     第五步，对被认为符合条件的候选人，应组织和技术部门的深入沟通，进一步介绍公司的技术项目要求和专业发展前景，核实候选人在这方面的兴趣。

      需求挖掘：1、对技术部门的专业领域和细分方向要清楚的了解，比如某工厂的技术部门，负责设备维护和自动化，其专业类别分为机械（硬件维护与改造）、自动化（自动化控件的维护和升级）、信息工程（信息采集、加工、分析）等专业，每个专业的职责、所负责的职能在专业领域偏向哪一方面，都是需要把握好的，比如机械又细分为工程设备类、制造业、冶金业、农机类等细分专业方向，如果你找一个在农业机械领域的资深专家，去从事冶金成套设备的技术管理和研发，显然是不合适的；2、弄清技术部门需要的人才是偏重应用型还是研究改造型，应用型的人才动手能力要强，研究型的人才理论功底要好，要有很好的创新能力。找出需求，最好的方法就是对部门负责人和分管技术的副总进行访谈，访谈前先做足功课，要基本摸清需求再去访谈，访谈的目的主要是核实验证。

     达成一致：需求摸准后，还要深入的和技术部门负责人沟通，沟通的目的是要告诉他们，你们所需要的人才，市场上的分布情况，供给状况是什么，是紧缺还是供大于求，还是这个专业方向很前沿，市场上根本没有，需要内部培养。通过让技术部门负责人了解到人才市场的供给状况，对候选人的匹配程度有合理的心理预期，不能出现过高的心理预期。另外，通过沟通，对在招聘过程中的分工合作进行交代，让技术部门管好自己该管的部分，不要越权，在确定候选人时，一定要听取人力资源部门的专业意见。

      找到合适候选人:这种功夫可不是一日修炼成的，有的HR为了找到合适的技术男，可能会先找一本同行业领先企业的花名册，这个去挖掘；有的可能选择在技术细分的招聘专业网站上投放广告；有的可能找到这个领域内的权威专家去推荐等等，不一而足，但是一定要想办法找到候选人。

      分工合作，选准候选人。HR在招技术男的时候，信心弱爆，这个技术我一点不懂，怎么提问，怎么确定他是不是适合这个岗位。各位！不要忘了自己是万能的HR，不懂技术，你懂测评呀，测试理论功底，就组织给他做个笔试卷，测试冰山下的各种特质，需要很好的面试经验和测评技术，当然没有测评条件的时候，必须修炼到阅人无数了，通过了解他的兴趣、个性、曾经的技术成果及开展工作的各项细节，综合考察其是否是公司想要的那种类型。实战中一般是三种纯动手的技术操作型，动手操作加技术改进型，技术改进加科研管理型，三种类型分别需要沉稳的个性、广泛的兴趣、创新能力、沟通能力等特质层层递进，就看你如何去准确把握。技术部门一般要组织笔试和结构化面试，设计好专业的问题，一般70%为理论知识，30%为实际操作经验。通过这样的测试，技术部门能充分了解候选人的专业功底和专业方向的匹配程度。综合两个部门的评价，最后由两个部门共同商议候选人。

      最终确认候选人兴趣：确定候选人后，要进一步组织技术部门和候选人确认其兴趣和职业发展方向是否和公司的要求和平台相契合。因为做技术的人，都会倾向性的选择某一方向和领域，如果入职后才发现公司的平台不能满足其兴趣和发展需求，或者技术方向不符合其个人期望，那会造成人才快速流失，或者即使留下来也化很长时间去调整。

      招技术人才，是企业招聘的一个难题，大家可以尝试我提供的这五个步骤去破解。

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记得很久以前，被人问过“结果和过程谁更重要？”说实话，这是一个两难的问题，你很难做取舍，两者本身就是相辅相成的。

在工作中，我们常说看功劳不看苦劳，何为功劳？通俗点讲，就是结果，让你做一件事，你的过程很努力，可结果却不尽如意，这能算你完成了工作目标吗？

同理，光注重结果，不顾过程中的点点滴滴，甚至通过一些“特别”的手段来达到目标，这样的行为能受到鼓励吗？

案例中，从作者的描述我可以看的出来，作者觉得自己已经做了一切正常的工作，可技术部门的人就是不满意候选人？怎么破？反正我尽力了，招不来人我也压力大，可又不知道该如何突破这个僵局？

其实，用结果和过程来衡量的话。首先，这肯定不是一个好的结果，招聘的目的就是把人招进来，否则一切都是白谈。其次，我们要反思，该怎么做才能有个好的结果，这就涉及到过程的处理和改进。

显然，这整个招聘的过程是有待改进的。有人会问了，怎么改？别急，等我一一道来。

明确责任，招聘是HR更是用人部门的事

作为HR人，身上贴的最大的标签恐怕就是招聘了吧！一提到招聘，大家普遍觉得都是HR的事，招不来人是HR的问题，招来的人不合适是HR的问题，招来后离职了也是HR的事，反正不管任何招聘问题，都是HR背黑锅。在这里，真心想替广大的HR朋友们说一句，这个黑锅有时真不该我们背。

如果把招聘当做一个项目来做，整个项目是需要团队合作的。团队的成员除了HR，还应该有用人部门的负责人。说起分工，HR承担的是整个招聘体系的搭建、招聘流程的把控，而在选人这块用人部门应该承担更多的责任，包括用人需求的确定、面试和提出录用决策的重要意见等。

只有分工合作，才能避免用人部门抱怨人力资源部招的人不合适，才能真正实现有效的招聘。因此，案例中的招聘经理，首先要做的是拉技术部的负责人入伙，确定统一的目标，明确双方的责任，这样必定会事半功倍。

弄清楚岗位需求，做好招对人的第一步

回顾下日常的招聘场景之一，HR部门接到用人部门的用人需求表，迅速打开公司合作的招聘网站，开始填写发布职位的信息（岗位职责、职位要求等），这些信息需求表里用人部门若填写了，就直接照搬到职位发布里去。如果没写，就翻看以前有无类似的职位发布或者搜索网站里的职位情况，再根据自己的理解和认知做些变动，再之后就是邀约面试录用了。

有没有戳中某些HR的痛点，你们公司的招聘是不是就是这样做的？抱歉，如果真的如此，就难怪你们的招聘做不好了。

那么，正确的招聘场景应该是这样的，HR部门接到用人部门的用人需求表，首先要分析招聘需求是否合理，比如，需求背后的真正原因是什么，是部门工作安排不合理，是人员工作能力跟不上，还是业务增加导致人手不够，再根据公司的人员编制和人力成本，判断出岗位是否确实需要招聘。

其次深度理解招聘岗位，了解岗位的具体工作内容和任职员工的要去，这些可以通过和用人部门做细致的沟通和交流，了解到用人部门的真实需求。

因此，案例中的招聘经理，要做的第二件事，就是搞清楚用人部门总说简历不合适，为什么不合适，他们到底想要招什么样的人，这样做能省掉很多无用之功。

设计岗位胜任模型，勾勒出候选人画像

一番沟通之后，明确岗位需要的胜任力，如知识、专业技能、价值观、自我认知、个性品质、动机等，再给岗位的匹配人选做个画像，用这种生动形象的方式将合适的候选人形象展示出来，如教育经历、工作经验、专业技能、价值观、兴趣爱好等。有了非常明确的标准，会给接下来的面试打下了非常好的基础。

在做候选人画像时，一定要先进行岗位分析，并和用人部门沟通清楚岗位需求。

因此，案例中的招聘经理，在总招不来合适的人时，要反思下你真的找对了人吗？

不妨停下脚步，好好勾勒出该岗位的候选人画像，知己知彼方能尽收人才。

重新设计面试流程，做有效招聘

很多公司的面试流程简单——由人力资源部或者用人部门领导做录用决策。

如招聘程序员，有些公司绕过人力资源部，直接老板面试决定是否录取；有些公司招聘全是人力资源部门的事，用人部门只管要人，美其名曰“招聘就是人力资源部的事情”。没有统一的面试流程，就无法保证招聘人才的稳定性和一致性。

平时我比较喜欢看天津台的求职节目《非你莫属》，几乎期期不落。正好前段时间刚看到一位HR的求职，在面试中，人力资源专家庞白燕询问求职者，平时是怎么做招聘呢？求职者说她负责初试，初试合适后再推荐给用人部门面试。庞白燕接下来的一番话值得大家深思，她的大概意思是，在招聘中，用人部门应该走在招聘的第一线，如果HR部门负责第一轮把关，筛选了十个候选人，但一到用人部门那，可能十个人的考核都不过关。为了避免做无用功，HR部门可在用人部门确定业务能力达标后，HR再从人的角度去做最后的筛选。

其实我本人是比较赞同庞白燕的观点的。想要招聘做的有效，必须理顺整个面试的流程。个人建议的做法是，某些专业性强的岗位，HR可先筛选出心目中合适的简历，先电话做个简单沟通，了解基本的信息后整理一并发给用人部门，待用人部门通过简历确定可以安排面试后，再邀约候选人来公司做进一步的面谈。这种做法节省了双方的时间，也有邀约的质量更高。

因此，案例中的招聘经理，可以先不着急自己去做初试，先把合适的简历找出来，给用人部门把关，等他们确定简历合适后再做面试，既减轻了自己的工作量，也能缩短招聘的误差。

招聘好做吗？问一百个HR，估计99个人都会摇头。招聘能做好吗？当然能，前提是你找对方法了吗？希望以上的四种方法能给大家的招聘工作起到一点帮助。

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很久没有在三茅打卡课程设计小组发言了，当我看到这篇索引让我心里感慨颇多，最近一段时间的工作让我深深的感触到了岗位需求与现实招聘存在的差距，在刚刚过去的8.18很多HR都被这样一幅图刷屏了，虽然看似个笑话，但是却说出了作为一名HR的心酸。

很多时候我们也都在思索如何才能做到首尾兼顾，对于不同的岗位，如何去应对部门负责人的需求，不同岗位工作人员的核心工作职能不同，导致不同岗位的人才需求也不同，只有满足岗位人才需求的员工，才能更好的做到人岗匹配，从而为企业产生更大的利润。由此可见，针对不同部门的不同的人才需求，做好招聘工作就显得尤为重要。那么在进行招聘工作时，如何才能根据不同部门对于人才的不同需求，做好招聘工作，找到适合各部门人才需求的员工呢？本文由分析员结合多年工作经验，为我们总计了应对各部门不同人才需求的四个对策，以此为企业的招聘提供参考。

大多企业的人力资源从业者在开展招聘工作时，都会遇到一些难题。由于各部门所需的人才不同，对人才的素质点、专业技能等方面要求不一，因此，在招聘过程中，如何才能根据企业各部门对人才的要求在合适的时间内找到所需的候选人，一直以来都是人力资源招聘组的一个难点问题，有些企业年年招人、月月招人、时时招人，但是仍然找不到合适的人选，有些人才刚招进来不久，就离职，时间、精力、财力都损耗了，仍然没有填补职位的空缺，影响了部门的运营，也降低了企业的效益，可见，怎样有效地做好招聘，关系到部门甚至整个企业的正常运作。

在总结了以往工作经验的同时提出了应对各部门不同人才需求的四个对策，以此为企业的招聘提供参考。

1、    充分调动各方资源，应用多种招聘方式，满足各部门用人之需。

对于各部门人才需求，人力资源部门可以实行内部招聘和外部招聘两种方式并用。在组织内部进行招聘可以最大限度的发挥个人潜能，提高个人的学习能力和工作积极性，降低新员工入职培训等一些招聘的直接成本，而且在部门急需用人的情况下，可以在相对较短的时间内填补岗位的空缺，内部招聘的员工与公司文化匹配度高，对公司的规章制度了解熟悉，度过了适应公司工作环境的阶段，因此建立一个公正、透明的内部招聘服务体系对于组织的人力选聘具有非常积极的优势，但是同样也要注意不透明、不合理的内部招聘服务往往会挫伤员工的积极性，降低员工的绩效，当内部招聘没有适宜的人选时可采用外部招聘，尤其是在补充初级职位和获取具有新技术、新思想的员工时更适宜采用。外部招聘的人员来源有职业学校、大专院校、企事业单位、行业内的其他组织、社会失业和下岗人员等，选用适宜的人员来源要考虑用人部门的具体需求，在组织不同的发展时期即使对相同的职位要求，人员的来源也是不同的，对于外部招聘有很多的方法可以采用，因此在选用招聘方法是要考虑结果的最大化和成本的最小化，并且招聘方法的采用还要和企业文化和形象相适宜，目前校园招聘和网络化招聘使用最为常见。

2、梳理和改进招聘流程，节省各用人部门的面试时间，提高招聘效率。

由于公司平时的招聘流程中一般会有两次甚至三次面试，人力资源部的面试，所属部门直接上级的面试或所属部门负责人的面试，针对不同岗位等级的人员，需要相应的人员参与面试，如果部门所需人才增多，那么在需要招聘的人员较多的情况下，用人部门每天都忙于面试，连日常的工作都顾不上，影响了该部门的运行，也大大影响了其招人的积极性，因此为了提高效率，可以对现有的招聘面试流程进行改进，根据所招人员的情况，尽量安排统一的面试时间，对简历合格的人才或是初次面试合格的人员组织大规模的集体面试，安排最终通过的人员集体**相关手续，从而避免了个体面试的内容和程序的重复性，也有利于用人部门集中安排工作时间，不影响各部门的正常运营，也可以在最短的时间内把人员招聘到岗

3、各部门通力合作，建立实时人才需求反馈机制。

由于部门间的界限，人力资源部门对各业务或职能部门并不是很了解，因此当各部门由于业务需求，需要招聘员工，人力资源部对所需人才的要求不了解，因此需要各部门与人力资源部门通力合作，通过建立实时人才需求反馈机制，达到及时补充人员空缺，不影响各部门正常运营。因此当某个部门出现人才空缺时，由部门主管向公司人力资源部或是行政人事部提出招聘申请和招聘计划，并在招聘计划中详细注明需要招聘人员的原因、招聘人员数量、招聘条件等，明确所招聘人才的专业要求、性别、工作经历、工作年限等相关的信息以及注意事项等，人力资源部门在接到申请后，根据各部门招聘申请，结合该部门人员编制和实际情况，在最短的时间内与该部门进行沟通，最终做出是否招聘的决定并上报总经理或总裁办其他负责人审批，获准后人力资源部门才能执行招聘，在整个过程中，人力资源部门、人才需求部门以及总裁办要通力合作，以确保招聘工作能及时开展。

4、建立临时招聘小组，提高面试效率。

有时为了招聘的需要，在没有人才储备的情况下，且希望从外部引进人才时，人力资源部门可以通过组织临时招聘小组开展招聘工作。临时招聘小组可以由人力资源部门和用人部门以及其他相关职能部门的人员共同参与组成具有5-7个人的团队，一般由用人部门主管、人力资源部主管、招聘公司相关领导组成。招聘开始前，由项目负责人召开会议，并制定招聘计划，一份完善的招聘计划应该包括：各部门所报的人员需求清单、招聘信息发布的内容时间和渠道、招聘小组人员、招聘工作方案及时间安排、招聘的截止日期、费用的预算、招聘所需资料清单。根据制定的计划，由项目负责人召开会议，小组成员间讨论并分工。然后通过“车轮战术”，每个面试官考察的侧重点都不一样，在面试结束后做会议总结，对候选人做出进行综合的分析和评估。

总之，人力资源部门要想有效地开展招聘工作，除了开辟各种招聘渠道，利用各方资源招募人才以外，与其他部门的通力合作是必不可少的，在人力资源规划下所进行的招聘工作事先进行了沟通并得到了总经理或是总裁办的批准，而对于用人部门的人才急招申请，人力资源部门除了做好招聘流程的梳理，提高招聘效率外，还要善于调动其他部门通力合作，使得招聘需求能及时得到沟通和反馈，招人的“救火”工作能及时开展，还可以通过组成临时招聘小组，进行集体面试，采用“车轮战术”，各角度考核人才，从而保证了所招聘到的人才的质量，减少后期人员流失率。

本文结合多年的工作经验，为我们总结了企业进行招聘工作时，如何应对不同部门对于人才需求不同的问题，我们可以得出四点对策：

1,、建立临时招聘小组，提高面试效率；

2、各部门通力合作，建立实时人才需求反馈机制；

3、梳理和改进招聘流程，节省各用人部门的面试时间，提高招聘效率；

4、充分调动各方资源，应用多种招聘方式，满足各部门用人之需。

只有根据不同部门对于人才的不同需求做到人岗匹配，才能优化企业人员配置，在员工能力得到最大发挥的同时，为企业创造最大的利益，实现组织和个人的双赢。由此可见，针对不用部门对于人才的不同需求，招聘时做好应对策略，是至关重要的。

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　　故事如有雷同，纯属巧合。哈哈~

　　最后，C终于帮A总招到了合适的人。

　　1、挖掘隐藏需求。

　　你是否遇到过用人部门无法清晰描述表达招聘需求？是否遇到过用人部门要面试了一些候选人，有对比后才发现要找什么类型的人才？我们可以从专业知识（学历、专业、技术资格）、技能（实操能力）、能力（行业和工作经验、工作成果）、个性特质（自我定位和性格特质）、求职意愿（职业目标）、价值观（个人价值观和对企业文化的认可度）等维度着手，梳理岗位JD和胜任力。用灵活的沟通方法去探知隐性的用人需求，从部门设置岗位的业务角度出发去思考潜在候选人的画像。在招聘过程中及时把握需求的变化，不断地通过调整来对焦目标候选人。

　　2、把握招聘节奏。

　　跟部门确认到岗时间，借鉴过往招聘同类型岗位积累的数据，做好招聘时间规划。让用人部门理解你的招聘项目规划，对沟通协同方式、面试流程、甄选标准、薪酬定位、时间安排等达成共识，明确各自在整个招聘项目过程中的角色和职责。呈现专业性，用数据说话，阶段性地向用人部门总结和反馈面招聘分析报告，提前感知招聘过程中用人需求的变化，及时作出计划的调整。

　　3、主动沟通反馈。

　　占据主导权，达到"先知先觉"。每个人对于同一件事都有自己不同的认知和想法，评估一个候选人更是如此。主动的和用人部门沟通，让我们彼此更了解对方的想法，换位思考和消除误解，不断地协同才能将问题解决。需注意的是把握沟通的火候，沟通的时机、频率，每次沟通前要明确达到的效果，整理好沟通的要点、结论和行动方案。

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 招聘从来都不是人力资源部一个部门的事情，我们人资部门应该用销售思维来看招聘这件事情，把用人部门当做我们的客户，当他们提出了产品购买需求（用人需求）时，我们就该为我们的客户（用人部门）提供客户所需的产品(应聘者)。

如何做到让客户（用人部门）满意呢？

个人认为需要人资部门和用人部门在招聘过程中加强沟通合作，减少分歧。人才招聘与配置，只是人力资源管理的起点，人才获取的质量决定整体人力资源管理的成本和效益。而人力招聘是一个系统工程，需要HR部门与用人部门通力协作。

第一步：了解客户

主要是要了解各部门及各岗位的运作情况。如：各部门业务结构及相互之间逻辑关系、部门内部岗位设置情况及各岗位工作内容、流程、工作周期、岗位素质要求；各部门绩效目标及实现状况、各部门人才规划及数量、素质方面的状况、不同部门人员成功特制研究等。只有这样，HR部才能对用人部门的用人计划和用人标准提出专业的建议和辅导。

第二步：提高客户体验满意度 

我把招聘分为八个步骤，而且每一个步骤都让客户（用人部门）参与进来。

①明确招聘需求

当用人部门提出用人申请时，我们要跟用人部门及时沟通，对于所需人数、岗位、岗位工作内容，工作要求都需要认真聆听用人部门的要求，同时人资部门建立相应的岗位说明书。对于整个招聘的基本标准达成共识。
②选择合适的招聘渠道

用人部门作为岗位的需求部门，他们作为同一类岗位，有相类似的求职习惯，所以对于招聘渠道的选择，他们可以提出相应的意见给予人资部门更具参考价值，比如最开始我从生产制造业到互联网公司的时候，对于it技术人员的招聘并不擅长，一些传统的招聘渠道效果并不明显，后来通过跟技术部门的人沟通，了解到他们更偏向于在拉勾网里找工作，后来通过这个技术部介绍的招聘渠道后招聘效果有所改善。

③编辑招聘广告并通过招聘渠道发布

用人部门的人原本就是应聘者，这部门这类型岗位的人选择岗位的标准是什么？用人部门最具有发言权。什么样的招聘广告最能吸引这类人？相比于人资部门自己苦苦研究，跟用人部门沟通更有价值。如果是现场招聘，可以让用人部门派人共同参与。

④筛选合适简历

我们招的人最终是要到用人部门那里的，只有用人部门用舒服了，才是我们的最终目标。所以我们招的人不是为了让自己满意，而是应该让用人部门满意的。

不论是网络招聘还是现场招聘或者其他方式的招聘，简历经过人资部门初步筛选之后再给用人部门过滤一下，虽然我们在用人部门提出用人需求的时候沟通过需求人员标准，但是有可能沟通有遗漏或者一些用人者的个人偏好没有直接说出来，比如长相、性格类的。

⑤通知面试

面试邀约率低的原因是什么？所谓当局者迷，旁观者清，可能人资的一些坏习惯自己不知道，但是旁观者知道，这类岗位的应聘者听到什么样内容更容易应约？他们能够接受面试邀约人什么样的语气和肢体语言呢？让用人部门告诉我们，对我们的招聘工作提建议。

⑥进行面试

面试时人资部门代表可以跟用人部门的面试官一同对应聘者进行面试，这样更加有利于人资部门观察了解用人部门对于人才选拔的标准，比人资进行初试、用人部门复试，然后双方再沟通的形式更加高效。
⑦做出录用决断；

在录用决断时，要充分尊重用人部门的选择和判断，因为人是用人部门在用，人是用人部门在管，用人部门具有最终的用人决定权，人资部门只是建议权。
⑧通知录用

什么时间通知录用合适？薪酬待遇怎么谈？Offer怎么发？多听听用人部门的意见。

很多hr可能会疑惑为什么傻事都要跟用人部门沟通，我们人资自己的专业不能做出判断吗？

我们人资不必被专业所累，广开言路，耳听八方对咱们的工作没有坏处，我们多与用人部沟通，听取他们的意见，并不等于对用人部门言听计从，而是更多的从“客户”角度出发考虑客户需求。

第三步：让客户了解产品使用说明（掌握人力资源管理的相关技能）。

招聘工作产生的大部分原因在于原有员工的流失导致离职补缺。

而员工流失的60的原因是跟用人部门领导缺乏人力资源管理的能力有关。 如用人部门主管要避免以个人喜好选择人才，应该多强调性格、知识、能力的互补；对于人才的甄选因素，除了要就专业知识评价以外，更重要的是要对应聘者的综合素质和价值观评估。此外，人才的选拔也应该不仅要顾眼前需要，还要有战略眼光。只有如此，用人部门才能更多理解和重视人力资源管理工作，也才能执行好人力资源管理的各项政策制度，在保障部门绩效的同时，提升对公司整体人才可持续发展的贡献。

只有做好以上三步才能减少人资部门与用人部门在招聘中的分歧和摩擦，才能让招聘工作更加高效。

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 案例解析：

       案例中的问题是HR在招聘过程中经常会遇到的问题，先分析梳理原因，再研究具体解决方案

1.“用人部门在走完正常的用人申请流程后人事部开始招聘工作”，这个环节中HR部门缺少关键的一个动作：在HR部门启动招聘工作之前，应先对用人部门提出的招聘需求进行客观分析及内容审核：

      第一、明确该职位在部门或组织业务流程中的定位及价值；

      第二、判断该岗位工作内容是否清晰，权责是否明确；

      第三、该岗位招聘的需求人数，是否在正常定编范围内；

      第四、该岗位的任职要求及公司可支付的薪酬福利待遇，包括薪酬结构及与该职位相关的绩效考核内容，特别关注哪些指标是该岗位重点考察的工作内容。

       针对上述内容，HR招聘经理需要与用人部门负责人详细沟通，将各个疑点一一排查达成共识，在明确用人需求的基础上，锁定候选人的目标范围，选择适合的招聘渠道开展招聘工作。

2．“招聘经理将认为合适的售前岗位人选推荐给技术部门，但技术部认为不合适”，

      说明在招聘流程中涉及候选人简历筛选、电话邀约及人事部初试等环节中，HR部门并未及时与用人部门就岗位任职要求及录用标准进行充分沟通，这样就出现了案例中所遇到的问题，HR认为合适的候选人推荐到用人部门，却遭到用人部门的不认同。

3．“技术部认为HR部门推荐的人员能力均不能达标，无法胜任岗位的要求”，需要明确几点：

       第一、分析技术部评估候选人能力不达标的依据是什么？技术部考察了应聘人员哪些能力指标，这些能力指标在面试评估过程中如何定义，评价标准是什么？是通过可衡量的量化标准来评分？还是随意性较大的主观评价？需要HR部门与技术部就售前职位面试考核维度及分工职责达成共识，HR部门需要提供专业系统的面试评价流程及评估工具；

       第二、依据售前岗位的工作职责及任职要求，HR部门与技术部在候选人面试评估结果进行差异性分析，重点是达成统一意见。

4．上述1-3点分析HR招聘经理在整个招聘面试流程中需关注的工作细节，在日常工作中HR容易陷入具体的事务性工作而缺乏整体性系统思考，在招聘流程体系搭建过程中HR扮演的是项目专家，能够为公司招聘提供专业的系统解决方案，是组织者和引导者的角色，案例中的HR招聘经理疲于招聘，压力山大，可以说出力还不讨好，因为缺乏整体性思维及系统解决方案。

     针对案例中HR招聘经理遇到的困惑，从以下几个方面进行探讨：

1．HR招聘工作是一项需要跨部门沟通及协作的系统工程，从一个项目运作的角度分析，HR既要精通专业，同时还要熟悉业务，扮演项目专家及组织者的角色。

       项目专家指的是HR通过运用专业系统的知识及技能，丰富的实战经验搭建并完善招聘流程，提供实用性强的面试评价工具，为用人部门人员录用提供科学合理的决策依据，最终确保公司招聘到合适的人选。

      组织者指的是HR搭建的招聘面试流程在实际工作开展过程中层层推进，确保执行到位，作为组织者提供的支持有：

1)深度挖掘用人部门的招聘需求，明确招聘职位的岗位职责及任职要求；

2)与用人部门共同制订招聘计划，明确HR部门及用人部门在面试流程中的职责分工；HR更多关注于应聘人员的个人特质、综合能力、职业规划、求职动机、价值理念等与公司文化匹配度、与岗位任职要求的匹配度；用人部门重点关注于应聘人员在专业领域内的深度及高度。

3)向用人部门提供实用性强的面试评价工具并引导操作使用；

      比如：HR可以提供一份行为面试法的面试评价表供用人部门就候选人能力考核项进行评估。

4)培训用人部门面试甄选求职者的方法并实操演练，提供指导性建议；

5)为用人部门录用决策提供参考意见。

2．HR专业理念的引导、传达及渗透

       一些用人部门对HR专业知识了解甚少，他们习惯于按照自己的方式方法来处理问题，特别是当HR对业务部门提供的支持无实质性帮助，HR部门彻底沦为“后勤部门”、“打杂部门”。

       HR工作是否能够顺利开展，取决于两个方面，第一来自于公司高层对HR工作的支持力度以及管理层对HR价值理念的认同程度；第二通过HR提供专业系统的解决方案能够为业务部门开展工作带来哪些实质性的帮助。

       结合案例来说，就技术部需要招聘的售前职位，HR可以与用人部门共同沟通探讨人员需求，通过对售前人员的岗位说明书工作职责内容的梳理，结合当前技术部门的工作重点，明确技术部需要招聘具备什么样任职资格要求的人员。

       对于售前岗位的工作职责围绕“产品”及“客户”两个核心关键词，1.负责公司产品方案撰写，产品演示讲解，向用户传达产品价值、优势，提供项目解决方案；2.负责目标客户群体需求调研，信息收集，客户沟通及业务咨询解答；

       任职要求：如本科以上学历，计算机及信息管理相关专业，有良好的文案撰写、清晰的逻辑思维、现场演讲、客户沟通及应变能力，需要1-3年IT企业售前客户咨询、产品宣讲及项目实施相关经验。

       在逐条梳理工作职责及对应的岗位任职要求后，在明确用人需求的前提下开展招聘工作。

3．作为HR部门，打铁还需自身硬

      发挥内核的关键在于HR招聘经理的专业度、影响力。

      专业度表现在对招聘职位需求的精准把握程度，对岗位候选人目标群体的细分定位，能够在有效的目标范围内选择合适的招聘渠道开展人才寻访工作，采用有效及稳定的面试评价工具对候选人作出专业评价，有效识别适合企业的人才。

       影响力在于作为招聘经理，在跨部门组织沟通中HR提出的解决方案有效落地并推动业务发展，实施项目化管理，需要HR能够带动并影响他人的能力。

       感谢三茅人力资源网，欢迎和大家交流探讨！

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【题主题目：如何开展招聘工作才能更好的达到用人部门的要求？

我目前在一家高新技术型企业里做招聘经理，最近技术部门需求招聘两名售前人员，在走完正常的用人申请流程后，我开始了招聘工作。然而，这段时间我根据用人部门的需求挑选了一些不错的简历，同时也初试了一些人，觉得各方面都能达到技术部门的要求。但是推给他们复试时，技术部门的负责人总觉得不合适。问其原因被告知这些推荐的人员能力均不能达标，无法胜任岗位的要求。由于人员一直无法确定，搞得我压力很大，连带着和技术部门的关系都差了很多。

请问各位牛人，作为招聘人员，我的工作方式是否有错呢？应该在哪方便改进才能避免这种状况呢？】　　

耳边听着《岁月神偷》，窗外是淋漓的下了一天缠绵的秋雨，彼端是等着我交作业的系主任，关于招聘的话题，今天我要好好的捋一捋。

一、             IP时代要有CP精神：

在题主的题干里有这么一段关键描述“这段时间我根据用人部门的需求挑选了一些不错的简历，同时也初试了一些人，觉得各方面都能达到技术部门的要求。但是推给他们复试时，技术部门的负责人总觉得不合适。”

相信题主锁在公司在用个人申请流程中，一定附有用人部门对岗位的要求，在题干的叙述中，关键的是“人力资源部初试的时候，觉得各方面都能达到部门的要求”，这是个关键点，是谁觉得各方面能达到部门的要求呢？是人力资源部，具体说来也就是题主本尊觉得候选人可以用。但是谁觉得不合适呢？是用人部门的老大——技术部门的负责人。

实际上，这是个充满易变性、不确定、复杂性、模糊性的VUCA时代，题主一定要知道，用人部门是人力资源部在公司内部的外部客户，我们除了要了解在纸面上——也就是写在用人申请表格上的职位要求之外，那还要拜托题主在线下（如果贵司有OA，很多流程都是线上）一定要跟用人部门去当面确认那些不能写在纸面上的要求。

我给你举一个我亲身的例子吧，2015年我被猎头推荐到一个金控集团做集团HRD，当时人力资源部主管招聘的有一位人力资源高级经理，当时我们有三家猎头公司对接服务。我们集团下辖三个子公司，每个公司都有独立的人力资源部，全集团加起来有两千五百人，这是背景。因为我们的一个子公司当时是刚刚收购的券商，总部在上海，集团总部在北京，在业务上我们虽然作为总部，但是我们实际上是不能干预的。在总部，我们要对接券商业务，新设了证券业务部，证券业务部当时除了一位总经理之外，还有两位主管，有一天，我在OA流程上接到了证券业务部新的招聘需求，申请新增一位高级经理，这是在总经理办公会上提出来的，总经理当场就同意的，所以线上流程我很快审批通过了。

用人需求总经理审批通过之后，我们的招聘高级经理就展开了招聘，但是跟题主一样，半个月过去了，急等着用人的证券业务部总经理面试了几次猎头推荐的候选人，但是一个都没有看上，于是我迎来了券商业务部总经理刘总对我下属招聘高级经理的投诉。

刘总：“C总，您也知道，我这个用人需求真的很着急，都半个月过去了，面了好几次，没一个让我满意的。您看，张经理这方面经验是不是有欠缺？您看，您能不能给帮帮忙？”

我：“张经理在明天集团颇久，对金融行业涉猎颇深，人我也都面过，觉得背景、经验都不错，简历不是您都事先看过吗？您首肯的，我才让约来的。”

刘总：“简历是看上去都不错，但是面试起来，谈到业务确实跟我们需求的相差太远了。”

我：“好，您说说，差距在哪里？”

刘总：“是这样，我们作为总部，实际上券商业务部的要求，跟实际上券商业务不太一样。具体的要求是1、2、3、4、5。。。。。。”

我：“好，您的潜在要求我了解了，这一点也是我忽视了，现在人力资源部OPEN的职位二十多个，张经理那边的压力也颇大，这样吧，我帮您在简历库里面看一下，如果有合适的简历，我就推给您，您看着合适，如果不合适，您给我及时反馈，我及时调整方向。有您满意的简历，我就请张经理这边安排面试。您看这样行不行？白天我有正常工作，晚上我会上线给您看简历，一并晚上发给您。”

本来怨气满满的刘总，一听我这样说，气就消了大半。（好吗，张童鞋也是上有老，下游小的，不能让投诉砸了饭碗。）

刘总：“那好，辛苦C总了。”

我：“好说，好说，咱们隔壁兄弟部门，有事您说话，别跟我们客气。咱们及时沟通哈。”

转过脸来，我跟张童鞋说：“亲啊，您这一段时间盯二十几个职位招聘也是压力够大的，这样，券商业务部的那个高级经理的岗位，刘总有点着急，这样，您把招聘网站的用户名、密码给我一下，我用晚上的时间下点简历给他，这个职位，我就帮你盯了。”

张：“C总，这样好么？”

我：“没事，我已经跟刘总商量好了，虽然我要求你们不许加班，但是，我回家看简历，不算加班啦。你回家多陪陪你家宝贝女儿，不到三岁，正粘人呢。”

张：“好，C总，真不知道让我说什么好，我这就把用户名和密码发您。”

那段时间，儿子刚刚上小学一年级，我每天下班之后，安顿好儿子上床睡觉也就是到了晚上9点之后了，那时候我打开招聘网站，直接在简历库里，按照刘总给我的“线下”交流的5点找简历，晚上发邮件，一般邮件过去之后，刘总会在一个小时内把可以面试的人员姓名邮件回复回来。第二天早晨，我把简历发给张经理，请她预约，就这样，我们不到一周的时间，就把候选人定了下来。

当时我跟刘总推荐我面试完毕的最终入职的候选人的时候，我有以下几点：“首先，这位候选人满足了您给我的线下1-5点潜在要求；其次，他虽然目前是应聘的高级经理职位，但是我认为他目前的素质是可以完全可以胜任贵部门的总监的，未来1-2年之内，我们可以适当观察一下，看他是否在组织内环境下成长为部门总监。您可以面试完了，跟我及时反馈。”

面试完毕，刘总跟我说，对这个候选人，他完全同意我的看法。就这样，我跟张经理在招聘方面补位配合，跟总部各个业务部门的粘性越来越好。年底评优中，人力资源部成为唯一一个优秀部门，跟招聘工作平时的铺垫分不开。

Tips1:在这个案例里面，我把集团内的各个业务部门当作组织内部相对于人力资源部的外部客户，我做到了解客户的潜在需求，也及时把人力资源部的想当然纠正了过来——简历推荐过程以及及时的沟通，确保了人才在面试之前筛选的业务部门的参与度。因为，我知道，业务部门是用人部门，人力资源部并不是。我们要多站在业务部门的角度考虑问题，但是，因为人力资源部并不是业务部门，所以有很多因素，即使我们问了，业务部门也未必和盘托出，所以——在面试之前，请业务部门在简历上面把关就尤为重要。

Tips2:虽然刘总在第一次跟张经理合作的时候，张经理也在我的要求下，把简历发给了刘总，刘总看了简历约来的人仍然不合适——缺什么？缺乏的就是面试之后人力跟业务部门的关于面试的及时沟通与复盘。刘总给我的5点其实就是他一段时间面试总结的结果，纠偏作用很明显。

Tips3:在每个就职过的组织，我都会成为组织内有名的IP，但是，在这个VUCA时代，人力要想胜出，要想成为有名的IP，只凭着勤奋、付出远远不够，人力资源部要跟各个业务部门成为好CP（一对），我们要配合业务部门的需求，并请业务部门管理者积极参与非人力资源的人力资源管理，请他们成为出色的非人力资源管理高手，那就距离各位成为组织内的红IP不远了。

Tips4:人力资源部传统意义上都是成本中心，但是，实际上，人力资源部是可以成为利润中心的——当你替代外部猎头，越来越多的达成招聘的时候；当你用高级经理的薪酬招到了实际上可以达到总监资质的候选人的时候。

Tips5:要做好招聘，你应该做到：1）清晰了解组织当前和未来的业务发展战略（如果你这个层级不清楚，那就问你的上级）；2）确定目前拥有的人才和成功实现业务目标所需人才的差距（请业务部门来做外脑；做出胜任力模型。）3）用于解决人才差距的一个健全的人才管理计划，这一计划应该与发展战略和业务目标进行正确；4）正确的招聘和晋升决策。5）将个人及团队的目标与公司目标进行关联，并为前者提供清晰的期望和反馈，以提升绩效。6）更准确地预测人才能力数据与业务绩效之间的关系。

二、管理这回事，没有严格的对错：

关于题主的提问“作为招聘人员，我的工作方式是否有错呢？”其实，在管理这件事上，没有严格意义上的对错，适合的就是最好的。

人力部门优于其他部门的一个方面就是可以在组织内跟所有的部门发生反应——至于这个反应是物理反应，还是化学反应，就要看当事人的功力了。

再给题主举一个例子。

我们公司在招一位资深律师，在招聘过程中，我们部门给法务部推荐了好几位候选人，结果都是法务总监看了觉得样样都好，但是到了老板那一关，就给打回票。

这在我的从业经历中，是极少出现的。法务总监孙总中午饭时候，好几次跟我坐一起，问我，到底哪里出了问题？我也在问自己，到底哪里出了问题？老板之前跟我说过他要资深的候选人，我也按照资深的这个标准推的啊。没错的。

直到有一天，深夜，我接到了老板电话：“C，你们部门这一段时间也很辛苦，但是推荐的律师，我一直不满意，我要的是资深的。”

我：“我一直跟孙总推的简历包括面试的候选人，他都很满意啊。”

Boss:”他满意，但是，我想的跟他想的不一样！”

我：“我知道。您回票了好几次了，我一直想问您，但是没想清楚之前，就没问。”

Boss:”这可不像你，你之前都是敢打敢冲的呢，我一直在等你来问，不过我发现了，还是你能沉得住气。”

我：“您可别这样说，我总在反思我们人力错在哪呢！反思好了，自己明白了，才好找您汇报不是？”

Boss:”管理上没有严格的对错，我告诉你，我想找一个比孙更加资深的，你明白了？”

我：“啊？哦！您是对孙不满意？”

Boss:”我们可以有多个法务总监以支持我们的多只私募股权基金设立。”

我：“明白了。”

Boss:”那我拭目以待了。“

我：“好的，多谢您的反馈。”

那以后，我坦白的跟孙总及时说了老板的想法，请他理解了管理层的战略意图，在孙总及其他合伙人的面试协助之下，很快我们就找到了满意的候选人。

Tips1:在这个案例里面，我没有及时领会老板的行为语言，更没有及时跟上与老板之间的沟通，这是做得欠妥跟不像我的既往风格的地方。在向上沟通过程中，我的没有及时跟进，导致了浪费了很多的时间跟做了很多的无用功，因为在这个案例里，业务最大的领导实际上是我们的大老板。他对法务人员的需求是第一位的——要带着他们参与各个私募基金重大谈判。

Tips2:人力除了要跟业务部门打交道之外，老板们其实是各组织中真正的CHO，要了解他们的需求，就要我们通过适当的沟通技巧去进行。我们做的除了符合组织的流程之外，更要符合的是人心及人性！

Tip3：在这个互联网时代，组织80%的人才都要通过外部招聘获得，招聘日益在组织中变得重要起来。做过招聘的，做过人力的，其实以后做什么都可以——随着岁月的累积，深谙人心及沟通之道的你将无往而不胜！

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 以前我一直在肯定一个内容，一个企业的人力资源工作，并不只是人力资源部一个部门的事！就如题主说的招聘，又岂能仅是你一招聘专员的事！

很多时候，我们都会看到一提到要人，就让你去招。那招什么样的人？你知道吗？人家说你根据胜任力模型、根据岗位要求、任职资格去招啊，那不就是合适的了吗？但谁能告诉我，大部分的中小微企业，有做完善了胜任力模型吗？有完善的岗位说明书吗？即使真的有了，你完全按其执行了吗？你能说按你编写的就能招到你中意的了吗？

一、看看题主的说的情况：

1、高新技术企业：在这里我们无论大小，只能说明产品中技术含量较高。

2、技术部门要售前人员已经确定招聘！可明白售前人员是什么样的人员？

3、根据用人部门要求挑选简历初试，自觉得合适，但用人部门觉得不合适！

可看出几个问题：

一是对招售前人员的概念并不清楚！时间要求？人员标准要求？方法与渠道的选择等都不够具体！根据你挑选简历的情况，一般看来也就是从网上找的了！

二是没有定编定岗，不然不会说根据用人部门要求，而是根据制定的岗位说明书或模型了！

三是沟通不足，标准理解不透，用人部门参与度不够。是用人部门不重视或人资不重视用人部门？

这样才造成费力不讨好，招来的全废了！

二、如何解决问题并加以改进。沟通协作，合作共赢。

1、明晓招聘对象的前后概念。

前几天有说过制造企业的招聘与人员流失都较多！我以前所在公司也有这种现象。而作为一个技术含量较高的专用车生产企业。我们公司的销售产品推荐方案也是由技术部门来制定，同时由技术部门或工艺部门人员来对客户或销售人员进行解读，推荐！实际就是一个技术服务市场、技术促进销售的一个体现！

而如果专设这个职位，也就是题主说的售前人员了！

何谓售前：对产品推荐方案的编写、解答销售与客户问题、提供最佳解决方案，并基本保证其方案在技术部能得以解决，不是不懂技术的销售人员的开黄腔！这就要求售前需要懂技术、有文底、具有良好的表达能力和沟通能力售前是一种综合的发展，以技术服务市场、服务销售，工作内容相比比较丰富。

2、加强人资与用人部门的沟通了解

（1）对人资管理的概念达成共识

要让用人部门也明白，人力资源管理不仅是人力资部门单个部门的事！人力资源部门是一个对公司人力资源进行综合管理的部门，负责对公司全部人力资源的整合、使用建议与统筹管理。是一个组织与执行部门！

组织协调作用：作为技术支持与顾问型参与经营管理。利用专业知识和部门职能建立起人力资源管理系统，把企业各个层次的人力资源管理都纳入这个系统，并对系统进行日常的维护和持续的改进。同时为各部门在人力资源管理方面提供技术支持，协助各部门做好相应的人力资源管理工作。说到底，就是充分发挥专业优势对其他部门进行协助和支持，通过部门间的合作，提高企业整体绩效。  

执行部门作用：作为一种工具来执行，支持完成经营管理中的一些事务工作。执行人资六模块中的如统计工资、考勤、奖金、统计绩效、办理社保等事务性工作的执行作用。在这个阶段时，人力资源部门只能是一种工具！

（2）对招聘工作及任职标准的共识达成。

招聘工作需要HR部门与用人部门通力协作。在公司架构基础上明白各部门的人力需求计划、职位分析与用人标准、招聘渠道和方式方法确定、参与招聘的人员构成等，专业的人员还需专业人员来面试与评估。

无论是初期的招聘面试还是其后的试用与转正考核等都必须要用人部门从始至终的参与，才能做出较为公正和有效的评估，达成招聘目标和用人目标。

（3）人力部门与用人部门的分工与合作

人力资源部毕竟是专门的人力资源管理部门，在招聘方案、渠道、面试技能和经验都具有更为明显的优势。所以在初期如何选择招聘方案与选择校招、市场、推荐等由人资部门负责。而在专业上的优势与考核等，很明显由用人部门来进行则更为合适，为此在人员选择与面试中邀请用人部门参加就是一个提升招聘成功率的明智选择。

三、中小企业在招聘用人上应有的认识

一是在人资上的投入不仅是成本，还是企业对重要资源的投资；

二是虽然中国人多，但人才也并非随处抓，人才竞争很激励！不要认为只要有钱就能招聘到各种人才；

三是高学历不代表高能力。引进高学历人才，还是需谨慎，企业生产经营重在实操。

四是注意规范体系的建立。不能因为企业小而觉得可以随意而为，招聘时以口头、看人来定，无标准，过随意！要从三定到人岗匹配，任职标准逐步建立而循规而做。

五是招聘时渠道要多。员工推荐、网络招聘、校企合作、猎头中介等可以将工作外包外协等。以减轻公司人资工作效率和压力。

总之，还不很正规的中小微企业的招聘专员，必须要在人力资源部建立各种体系上，以多部门合作共赢的认识上，多方手段并举，才能真正的实现有效工作。

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