牛人来分享一下各自的干货吧

     等了半个多月还没有关于绩效的打卡，我问系主任何时有，系主任回答周五就是啊，我只能说这个擦边球打的好啊，哈哈，那我就来聊聊绩效那点事儿吧。

    “绩效管理”对全体员工来讲可以说是一个非常熟悉的概念，但却是困扰人力资源团队甚至是人力资源管理业界的一个普遍难题。作为一把“双刃剑”，如何更好地发挥绩效管理工具对实现公司业绩目标的支持和引领作用？如何通过绩效管理提升各级团队的管理意识和管理行为？如何使绩效管理能够充分获得各级管理人员与员工的理解、认可？如何发挥绩效管理对业务团队的激励作用？如何使绩效管理不流于形式和避免“两张皮”现象？如何保证绩效管理过程和结果的公平性和真实有效性……绩效管理应该管什么，面对这样一个复杂的管理课题，结合自己的管理实践和感悟，浅谈一二。

    一、“绩效管理”管理的是公司实现业绩目标的路径，是推动公司管理思想和业务策略落地的指挥棒。

    所谓“要什么就考核什么，考核什么就激励什么，激励什么就会得到什么”，在这样一个朴素的绩效管理逻辑中，想清楚“要什么”是源头和核心。无论是一个公司、一个区域还是一个部门，想清楚“要什么”至少包括：公司的战略是什么？分解到不同层级的业绩目标是什么？经营性结果指标要靠什么销售策略和销售行为获得？不同的团队、岗位要对哪些业绩目标负责？需要团队、员工做什么、怎么做、达到什么标准？怎样衡量是否达成了目标？理清楚“要什么”就等于理清楚了业务思路，也就搭建起了绩效考核的框架。很难想象压根不知道“要什么”的绩效考核方案是如何设计出来的，又如何能够支持绩效管理过程与业绩目标的一致？一套好的绩效考核方案应该能够清晰地反映出团队的业务思想，且上下同心、目标一致、真抓实干，而不是人力资源部在诸多指标库中选取的考核指标和计算方法的堆砌。

     很多企业的考核方案长期不变永远是那些指标，指标的目标也是恒定的，这是很不合理的，考核重心要跟着企业战略走，不定期的修订指标是必须要做的。战略要求做大和突出某一产品的销量，那我们就加大对这一产品销量的考核力度，如果要求各类产品在市场的覆盖率那我们就着重考核这一点。总之，要求什么我们就考核什么。

    二、“绩效管理”管理的是执行力，是统一思想、明确标准、各司其职。

    在实际工作中，管理团队经常很头疼“你说你的，他干他的”、“反复强调的事就是做不到”、“理由比困难还多”……这些执行力的偏差很多是缘于绩效管理中存在的沟通不畅的问题，比如员工并不真正了解和理解考核方案的内容、不清楚或不认可自己的目标和职责、不理解公司的管理要求和业务策略等。要解决沟而不通的问题，首先要改变宣贯方法，人力资源部应将考核方案所蕴含的业务思想和管理导向传达到每一位员工，使大家不仅明白“考核什么”，更要明白“为什么要考核”以及如何理解公司的管理要求。宣贯不是走形式，也不能讲一次就万事大吉，而是要深入到一线，结合大家的困惑和问题，把内容讲清楚，把道理讲透彻。沟通过程要避免“逐级宣贯”而造成的信息“逐级递减”。同时，在绩效管理实际执行过程中，人力资源部和中高层管理人员还要随时根据出现的问题反复与问题团队沟通，共同分析问题、查找偏差、重申要求、内部对标、促进交流，越早实现思想统一则会越快达成行动一致。

    三、 “绩效管理”管理的是团队，是员工的成长。

    从表面上看，绩效管理的内容大多体现为业绩结果，如果因此而判断绩效管理的主体是“业务”则大错特错和本末倒置了。所谓“事在人为”，结果的背后是员工的行为和员工的意愿，如果想获得好的业绩必然离不开一个积极向上的好团队、一群执行力强的好员工。然而好团队是带出来的，好员工是管理出来的，绩效管理的过程就是带队伍非常重要的内容。不同岗位是否职责清晰？大家知不知道工作标准和要求？团队内部任务目标分配是否合理？能力强的和能力弱的员工是否得到有效激励、鞭策和淘汰？员工工作上遇到阻力和问题是否及时给予了指导？员工的能力是否得到了提升？员工生活上遇到困难和困惑有没有得到关心和帮助？每当开展经济活动分析时，业绩不好的团队总会把问题归因为“员工能力弱”，新团队如此，老团队亦习惯如此，岂不知只有公司成长了员工，员工才会成就团队的业绩，员工是“本”，切不可再“舍本逐末”地进行绩效管理。

    四、 “绩效管理”管理的是组织文化，是公平、公正；是关爱、团结、协作；是勤奋、敬业、挑战、激情！

    说“文化”好像很大，但文化其实就在日常，在我们身边，在每位员工心中。团队文化，一把手是关键。一把手待人处事公正、客观、廉洁，团队就会风气正、人心齐；一把手面对高目标和硬骨头敢于迎难克艰、率先垂范、有担当、不推诿抱怨，团队就会勇往直前；一把手如果用心培养员工、关心帮助员工，团队自然会以心换心，聚气凝力。所以好的业绩依赖好的团队，好的团队需要好的文化，好的一把手营造好的工作氛围，好的团队氛围能够唤醒员工的自我驱动力。如果我们的团队每一位员工都能发自内心地爱岗敬业、积极进取、心往一处想，劲往一处使，也便达成了绩效管理的最高境界。

    所以，“绩效管理”管理的是团队实现业绩的全过程，挑战的是各级管理人员的管理真实力！

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　　话说回来，很多人认为招聘是六大模块里面最简单的一个，其实，我认为不然。就让我来说说这么多年来，我对招聘的认识——升级打怪话招聘，让我们论一论招聘到底是招什么？】

　　Tips4:人与岗的匹配是招聘的初段，遇到不那么轻易的人岗匹配怎么办呢？那就听我慢慢接下来说。

　　做一个有心的HR，适时总结出公司的用人模型，找出共性，有的时候可以弥补你不懂业务做招聘的“短板”。

　　Tips3:不是蓝翔技校出来的未必开不了挖掘机，只要想做好，办法总会比问题多！

　　什么是真真正正的招聘——就是要找到底色、三观都符合公司根本要求的候选人，并且通过岗位及职级合理匹配让正确的人在正确的位置上做正确的事情。

　　Tips3：感谢三茅，让我有时间做这个总结，想通了终极招聘——招聘合伙人的要求。升级打怪无穷时，估计我完成国内团队整体组建和调整之后，就得着手美东团队的组建了。

　　Tips4：欢迎大家点赞订阅评论，找到符合自己企业特色的候选人。企业如此，HR职场亦如是，点击这里，预约HR完美伴侣！

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不含标题和图片，一共2935字，阅读完大概需要7分钟。

最近又翻了一遍《平凡的世界》，每看一次，都有不一样的体会。在最开始那一次，除了看到了改革开放之前的苦，还比较关注孙少平。站在我现在的角度来说，他毕业时，多少人向他跑来了橄榄枝，可他都是一一拒绝了。回村后当了一个老师，却干不长久。他哥又谋划着给他弄一会计。可是，他却从内心深处发出了“我不甘心”的呐喊。

自尊心是否打过一切？我不知道。我知道的是，别人抛给他的橄榄枝，并不是因为可怜他，而是因为他在学校里的表现，赢得了其他人的信赖。我想知道后来少平有没有对他当初的选择后悔过，但却无从知晓。

放在现在，有多少人对自己的职业选择，又有一个明晰的方向和规划呢。受三茅网友抬爱，有人找我咨询过面对自己在手的几个offer如何选择。我尽了自己的绵薄之力，给出了一些个人的思考。

你有很好的教育背景，2014年大学毕业，年年拿国家奖学金。还在实习的时候，就被一家跨国公司看中，希望你毕业后可以直接到他们那去上班。并且，领导有意栽培你，还有机会出国工作。

但这和你男朋友的选择背道而驰。他选择了回老家工作，因为他父母已经帮他安排了一个不错的工作，希望你也一起去。并且由于两人恋爱关系，认为你一个人在外面可能波及到两人关系。你决定跟着男友一起回他老家发展。公司的挽留，并没有给你造成多大的困扰，因为你已下定决定。

你在朋友老家找了份当地的单位，虽然也很大，但是人员关系复杂，自己的能力并没有得到很大的发挥。三年时间，你跳了三次。因为工作的不顺得不到男友的理解，两人的关系也日渐破裂。后来同学聚会，发现当初选择出去闯荡的同学现在都做得风生水起。他们的能力还不如你。

你后悔了，当初听了男友的话，选择留下，最终却是人财两空的结局。

你开始反思，如果当初自己果断的按照自己内心所想，留下来了，到了国外去了。或许自己现在也是过得风生水起。收入、能力、眼界都会是不一样的，说不定在异国他乡还能找到一个合适的终生伴侣。

生活中这样的例子比比皆是，即便是刚毕业拿到几份offer时，也会陷入这样的选择之中。

所谓的选择，就是在选择未来生活的机会成本。为了平衡生活，人们在做选择时，往往倾向于选择自己认为机会成本比较大的一边。换句话说，在任何状态下，所做出的决定，都是基于当时自己所处的环境，并认为那是最好的。

那么，在做职业选择的时候，究竟该如何分析呢？

在做职业选择时，以下的问题可以说是大多数人都曾考虑过的：

马上就要毕业了，是选择考研、考公务员，还是就业？

我手上有5个offer，有2个我实在是无法选择，究竟选择哪一个比较好？

爸妈想让我回老家，可是我又想去北上广深看看，怎么办？

我现在工作还不错，但是有个单位通过猎头找上我了，我去不去呢？

结婚这么多年，孩子也不要要人带了，我还要不要重新出去工作呢，还是就在家当全职太太算了？

……

这样的问题太多，处在当时的环境里，确实很难做出比较好的判断。别人或许可以给出不错的建议，但其实当事人不一定听得进去。就像《解忧杂货铺》里说的那样，很多人跑来解忧寻求解决办法，但其实他们内心深处早有答案，只是想听听别人的意见而已。

那究竟该怎么做选择呢，我认为使用权重统计表是不错的选择。

权重统计表使用步骤：

第一步：先列出核心的价值，可以根据情况添加影响决策的其他核心因素。

经济报酬：工作的目的和价值在于取得足够的报酬，去满足生活上的需要，去充实自己，提高自己的生活水平。

安全感：不管经济报酬如何，每个人都希望自己的工作是安稳而可靠的。不会因为各种外界原因，导致自己的产生不安的情绪，比如公司管理混乱，发展无望等。

社会地位：这项工作，是否可以给自己带来一定的社会地位，让自己在社会层次结构中处于一个良好的地位。

人际交往：通过工作能和各种人交往，建立比较广泛的社会关系，甚至能和知名人士结识。

成就感：通过社会地位和人际交往所带来的成就感，以及在工作中通过不断进取所带来的赏识和自己对工作上的突破。

独立性：工作是否有比较多的自主性，让自己有自己的思考和处理方式。

管理权限：是否有足够的管理权限，来调配他人，来指挥他人按照自己的思考行动。

不断追求：重复单调的工作是会带来厌烦的，是否有足够的横向或者纵向的发展，可以让自己有更多的追求和更多的智力发挥，寻求更加有吸引力更加有新意的事务。

舒适度：期望可以将工作作为一种享受的形式，追求比较舒适、轻松、自由、优越的工作条件和环境。

第二步：按照你对考虑因素的重视程度赋予相应的权重（1-10分，10分为最重要）。

第三步：在你有选择的情况下，列出你最拿不定的选择，比如单位A/单位B。

第四步：给每个职业选项对影响因素的满足程度打分（1-10分，10分为最好）。

第五步：计算加权总分。加权分数=权重×分数。最后累计选项总分。

第六步：回顾上面五个步骤的操作，如有必要可进行调整。

信息越充足，决策越稳定。在完成决策的过程中，你可能并不满足于目前的决策水平，那就需要收集更多的信息，扩充目前的考虑因素，再来做更细致的考量。不过，这也并不是最终的选择，因为生活充满了未知数，说不定还有更好的选择呢。

那么，有了这个统计表就可以做出100%正确决策了吗？

不能。

决策正确与否不仅与我上面提到的未知数有关，更主要看你觉得值不值得。

但是，这个统计表可以很好的梳理你内心深处到底想要的是什么，满足程度如何，可以为决策提供量化参考价值。另外，不是说分数越高，你就越会选择什么，有时候你内心深处可能更想选择分数比较低的那个。

正如开头那个故事，如果让你重新来一遍，也知道要做这份权重统计表，并且计算的结果是留在这家跨国公司对自己更好，但你依然可能选择跟男朋友回他老家。因为在当时情况下，你认为那个更值得。

最后有几点忠告：

1、统计表只是工具，不代表你的内心；

2、很多人听了别人意见，后悔了怪别人，这就是无理取闹，因为决定权最终在你手里；

3、听多数人的意见，和少数人商量，做自己的决定；

4、不要妄图所有事务都用统计表来权衡；

5、但有的可以借鉴，比如单位福利设计可以使用。

最后，来谈一下如何选择一家合适自己的公司。

公司是你实现职业生涯规划目标的一个平台，选择什么样的平台对你来说将是至关重要的。

很多人判断一家公司是否好坏，往往会陷入一些误区。一般我们认为以下几点能够体现出公司的好坏：

公司规模：在很多人看来，公司规模大的比较好。小公司就是没有分量。

福利待遇：福利待遇越好的公司越有前途，因为有钱才能发很好的福利。

行业地位：那些一说名字就被人知道的企业肯定更好，名不见经传的还是边边玩去。

这就是大多数人认为的优秀公司，好平台。但实际上，我们用权重统计表针对个人情况进行分析就会发现，不尽然。比如，我们看吃糖的坏坏，不是看它的地理位置、有多大、有多深，而是看我们有没有我们需要的鱼。尽管一个环境好的池塘可以吸引你坐下来钓鱼，但如果没有一条是你想要的，你估计永远不会再来了。

譬如，我们选择职业就是沿着HR的道路走到黑，那就尽量往大公司去，因为大公司的职业规划相对比较完善，在大的体系里你可以学到很多比较成熟的体系，复杂的运作更容易帮你了解职场游戏规则。但如果你想做一个创业者，那就更多的要去创业公司历练历练，让你知道市场为何物。

所以，选择大公司还是小公司，选择哪家公司，要听从自己的内心，知道什么是自己想要的。

还是那句话，适合自己的才是最好的，就是值得的。 就像咱们的三茅的体验师，不试试你怎么知道适不适合呢？点击这里体验吧

每篇一语：

也许每个人内心都有一段悲伤，要么用心遗忘，要么全力生长。当长得足够茂盛强大后，谁又会在意过去的某天，你曾添了块伤疤呢？其实每个人心里，多少都有些旧伤，过得快不快乐，就看自己疗伤的手段罢了。

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一直以来，招聘都是难题。但相对于大公司的广阔平台，优厚福利，小企业的招聘似乎更是难上加难。下面来具体谈谈小企业的招聘该如何扭转现状，赢得一席之地。

一、企业的人员招聘现状

如今，是创业的最好时代。自国家倡导大众创新、万众创业以来，中国各地掀起一股创业热潮，每年无数个公司成立，也伴随着无数个公司倒闭。想要创业容易，但想要创业成功难。创业能否成功的关键在于人才，要想让企业赢，没有比找到合适的人更要紧的事情了。小公司由于本身的资源短缺，想要在激烈的人才竞争中抢占一席之地实属不易。

A公司是二线城市一家本土互联网企业，成立于2015年，规模90人左右，主要从事互联网APP开发、网站定制、微信开发的业务。作为公司的人力资源部门，每天都处在老板和用人部门要人、人才市场上却一人难求的困境中（如下表。）

   该表是公司第2季度（4月-6月）的招聘完成情况统计。从中可以看出，公司业务发展快，人才需求量大，但招聘入职率和招聘完成率都偏低。经过与多家小企业的HR交流，发现各家公司普遍存在上述现象，HR同仁们每天忙的焦头烂额，但成效却微乎其微。

为什么小企业招人如此难？为什么人才招聘的成功率如此低？

二、招人难的原因

(一）人才市场“抢人”大战竞争激烈，初创型企业难以招架

随着互联网创业热潮的兴起，各行业的队伍逐步壮大,人才供需不平衡状况不断加剧。最大的职业社交平台领英去年发布的《2016年中国最热职位人才报告》显示，研发、市场营销、运营和数据分析是当下中国需求最旺盛的三类人才职位。为了抢人，很多公司都拿出了高薪的杀手锏，在高薪资的诱导之下，应聘者们开始眼花缭乱、眼高手低，公司规模大、工作稳定、薪水高、五险一金、弹性工作等成为他们求职的首选。相比，小企业由于自身的资源短缺，无法在抢人大战中占据优势。

（二）人力资源部门以事务性工作为主，无法发挥应有价值

小企业多数规模小，人力资源的专业化程度低，人员流动性较快，人员在岗率低。以A公司为例，人力资源部与行政部合二为一，人员配置3人：人力资源经理1名，人事专员1名，行政前台1名。部门工作以事务性工作和招人为主，没有精力也没有资源去做招聘管理工作。

（三）面试中晕轮效应普遍存在，人岗匹配度差

小公司的选人标准多以老板的喜好来定，对员工的基本素质、技术水平、业务能力和工作成果无定性定量描述，导致人岗匹配度差。

面试过程中，很多面试官都按照自己的偏好选人。比如有的面试官喜欢学历高的，有的面试官喜欢能言善辩的，有的面试官青睐长得好看的，但他们都忽略了本身企业所招聘的岗位特点和要求。

（四）招聘流程不规范，随意性大

小企业招聘选才流程简单——由人力资源部或者用人部门领导做录用决策。

如招聘程序员，规范的企业流程为人力资源初面，用人部门二面，两部门共同做出录用决策。有些公司绕过人力资源部，直接老板面试决定是否录取；有些公司招聘全是人力资源部门的事，用人部门只管要人，美其名曰“招聘就是人力资源部的事情”。没有统一的招聘流程，就无法保证招聘人才的稳定性和一致性。

（五）招聘渠道单一，难以网罗各类人才

随着现场招聘会的冷清，很多公司招聘完全依赖于网络招聘，如智联、前程无忧、新安人才网、58、赶集等。网络招聘虽说可以面向更多更全的人才，但是未必能在其中找到高级人才，招聘渠道资源整合不够或者新开发的渠道不足，都难以保证招聘效果。

（六）HR从业者互联网思维欠佳

互联网时代的人力资源管理更为关注人的内心，关注人性，重视人的可塑性。显然，很多小企业的人力资源管理者仅仅是守着部门的“一亩三分地”，仅仅是人力资源专业知识的搬运工，是制度和流程的监督者。

试问下，当HR不了解业务，怎么去制定符合公司现实和未来发展的招聘计划？不下到基层，怎么知道什么样的员工合适？不去了解公司的经营状况，怎么知道哪个部门该加人，哪个部门该缩编？人力资源从业者在面对即将到来的“互联网+”时代，必须拥有互联网思维。

三、解决招人难的措施

（一）找准定位，聚集自己的“粉丝群”

目前的招聘市场，小企业需要结合企业实际情况，扬长避短，充分发挥创新精神，在招聘市场中找准自己的定位，找到属于自己的“粉丝群”。

1.企业管理者正确认识人力资源部门，重视招聘工作

许多小企业管理者热衷于市场开拓，对人力资源部门重视度不够，认为人力资源部门是一个支持型和服务型的部门。

随着时代的进步，人力资源部门的重要性日趋突显。戴维•尤里奇提出人力资源管理的最新观点是HR部门应当像一个专业服务公司一样运行。在“互联网+”的环境下，企业管理者应顺势而为、审时度势，同HR部门一起进行人力资源管理转型。企业之间的竞争，是产品和服务的竞争，但实现优质产品和服务的是人，因而最终成为人才的竞争。招聘工作与企业目标的实现、企业竞争力的形成和提升，都有重要的关联。企业管理者必须意识到这一点，将人才的招聘放到一个重要的位置。

2.建立良好的雇主品牌，提升人才的吸引力

Thorn提出，企业只有为在职员工和求职者带来其所需要的利益和附加价值，拥有区别于竞争对手的雇佣理念，才能在人力资源市场上占据优势，进而吸引更多的优秀人才以促进企业发展。企业雇主品牌传播途径比较多，如网络宣传（企业网站、招聘网站、行业网站、各类论坛、百度跟帖发帖）；企业画册、招聘画册、文化内刊、宣传片等。

3.良好的硬环境和软文化并驾齐驱

对于小公司，8090后是主力军，一个舒适的办公环境能让人心情舒畅工作效率加倍，同时也能激发创意灵感，所以企业必须重视公司整体环境的打造。同时，需要营造良好的工作氛围，倡导建立平等、互助、相互配合的良性软环境。

（二）建立人才选拔测评体系

招聘工作的本质是在做人岗匹配的判断，一个“理想”的人才，不是指一个能力很出众或经验很丰富的人，而是与目标岗位任职要求最匹配的人。我们必须要把人才问题当成一种战略来考虑，做好企业的人力资源规划，搞清楚企业各岗位人员的现状、需求状况和具体要求，针对岗位特点和工作性质进行人才选拔。因此，企业必须构建员工素质测评标准体系。

1.确定具体的、可衡量的选拔指标

 一方面，根据企业文化选择适合企业的人才，是选德才兼备、以德为先还是以才为先?是强调个性突出还是团队合作?是开拓型还是稳健型？这侧重于考察应聘者的兴趣、态度、个性等。另一方面，通过职务分析明确该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等，这侧重于考察应聘者的能力、素质等。

 2.选择合适的选拔方式

 人员选拔的方式有很多种，心理测验、结构化面试、评价中心技术、无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析等等。当然，每一种选拔方式都有其局限性。在实际工作中，HR从业者要根据不同的岗位选择不同的选拔方式。对于大部分公司来说面试是普遍采用的方式；心理测验常用于应聘者基本潜能和个性测验；笔试用来测验应聘者的基础和专业知识；高级管理人员，侧重于使用评价中心技术。

3.选拔过程要客观规范化

 很多考官一般只凭个人感觉和喜好对求职者进行评价，而不是依据客观的岗位素质标准，这也导致很多选拔结果缺乏准确性，因此在实施之前必须要对考官进行深入细致的培训，要把选人作为组织的行为，用组织手段和程序去选人。

4.选拔结果要统计评价和反馈

选拔结束以后，考官要进行各项测验的结果统计工作，并在定量与定性分析的基础上撰写选拔报告，更需要对求职者进行测评结果的评价和反馈，并将测评结果纳入人才信息管理系统。

（三）充分利用互联网资源，拓宽招聘渠道

  目前移动互联网正悄然改变着企业的招聘方式，企业的招聘已进入到了新时代。现场招聘会日益没落，网络招聘由综合性招聘网站到社交网站、互联网垂直招聘。作为小企业，我们要充分利用各种渠道，最大范围的去网罗各类人才。

 1. 传统在线招聘网站

智联招聘、前程无忧和中华英才网被誉为招聘网站的三驾马车。智联和前程无忧这两家是招聘行业的门户网站，也是我们最常用的招聘渠道。

2.社交网络招聘

社交网络招聘是在个人关系网络网站进行招聘，实现招聘双方信息的了解、沟通和互动。社交网络网站包括大量新兴的网络聊天、交友、视频分享、博客、网络社区。若邻网、大街网等招聘网站开始在为自己融入社交元素，大街网甚至还跟随潮流进军匿名职场社交。

3.互联网垂直招聘

近两年，垂直化招聘成为招聘行业的热词，拉勾网、猎聘网等网站，迅速诞生并引发市场关注，一时间“垂直化招聘”成了招聘行业的新趋势。相比较传统招聘平台的广而全，“小而美”的垂直招聘更懂企业的需求，专注细分的市场更容易吸引到业内的人才，如拉勾网主要是以互联网企业程序员为主，猎聘网以中高端管理人才为主。

4.专业的猎头公司

随着互联网经济的不断发展，中国企业对中高级专业人才的需求也日渐强烈，这为猎头行业的发展提供了难得的契机。对于有着数年工作经验的中高端技术人才来说，他们更愿意被企业找上，而非自己去找企业。因此，如何挖掘中高端人才信息并精准地推送给相关企业则成为了招聘成功的关键因素。猎头行业以服务为本，为企业寻找中高端人才，通过猎头公司将人才简历进行筛选，并做好背景调查，帮助企业确定人才的真实性，使企业招聘效率大大提高。

（四）HR从业者要有互联网思维

HR管理要拥抱互联网，并借势互联网思维把HR工作做到极致。产品经理的工作和招聘人员的工作都很类似，就是如何吸引用户，黏住用户。在实际招聘工作中，我们可以借鉴产品经理的思维方式，以用户体验为核心，利用微信等社交化媒体以及移动端，让招聘的过程亲民化、大众化、趣味化。同时将互联网产品看重用户的黏度这点应运到招聘管理中。

对于新生代的80、90后员工，他们更在意个性化的企业条件，比如更为自由的工作时间、更为多元化的精神激励、更为舒适的工作方式等等。针对这种情况，HR们可以建议企业采取更灵活的激励措施，例如弹性工作制、弹性福利、在家办公等等。

著名作家马克·吐温说过“黄金时代在我们面前，而不在我们背后”。眼下，在这场人才抢夺大战中，初创型企业需要克服招人难、成本高的困难，获取高质量人才，提高企业竞争力，实现人、岗、组织的最佳匹配。

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前言：这是一个将近11200字的企业改革方案。2015年，一休工作生活甚为失意，在那段最为艰难的日子里，小伙伴们成为了一休唯一的一道光。甚至有时候自己觉得：一休为了小伙伴们而生。于是，在一次《企业文化》专题头脑风暴中，写了这个改革方案，也算是对自身专业知识的一次梳理。在此，特别感谢一个人：王婷美女。始于颜值，终于气质，一位颜值气质并存的美女，促使了一休写完了这篇11200字的方案。或许，以后不会再有吧。

-------------------------以下内容请慎阅，太长----------------------

关于益友地产深化改革的一些设想

      一个企业能存在，一定有它的基础和经营策略，但随着时代变化和市场环境变化，企业会碰到一些发展瓶颈，如不能及时调整企业策略，优化资源，紧跟时代步伐，则会出现各式各样的问题。

      本方案主要是结合当前实际情况，重构企业文化，确立企业愿景和价值观，并紧紧围绕企业愿景和价值观对企业架构、岗位设置、职责分工、经营策略、薪酬绩效、资源优化、制度建设等进行重新设计。

      一、企业愿景及核心价值观

      1.企业愿景：更专业、更高效、更贴心，为每一个在番禺奋斗的人安家置业。

      2.核心价值观：打造最佳平台，培养最佳团队，为员工谋求幸福生活。

      二、组织架构

      （一）企业管理层次。高层（决策层）--职能部门（上传下达及服务帮扶层）--分行（执行层）。

      1.高层。企业文化的发起者，经营策略决策和市场变化分析者，改革推动者，企业精神领袖，顶层设计师。高层任重道远，作为企业最高领导，既要引领，又要指导，掌舵企业航向，要有坚定的愿景理念和价值观，要有敢为人先的魄力，要有独特的威信、人格魅力、亲和力。

      2.职能部门。高层决策的参谋，各项决策的传达和推动，对高层的绝对负责，对基层的指导、帮扶、服务，日常事务的处理，发现和解决问题的执行者。

      3.分行。专心于执行，价值的直接创造者，企业愿景和核心价值观的践行者。

      （二）部门设置及岗位设置

      设运营部、财务部、行政人事部、分行。

      1.运营部。是公司的核心部门，按照我的设想，该部门的职能应进一步调整，主要是：市场分析、业绩分析、业务培训、跟进指导、房源评估、房源开发、网站运维、系统运维、新业务开发等。围绕这些职能，运营部再细分为几个部门，如市场及宣传组、房源评估组、房源开发和新业务组、运维组，各组的详细工作职责另外设计，岗位根据工作量进行评估后确定。以下各组的设置，与我对公司各项工作专业化和改革方向密切联系，我们先初步介绍设置组别的大概设想，他们与业务的详细挂钩在下一步中分析。

      （1）市场及宣传组。主要负责市场分析、业绩分析、跟进指导、市场推广（宣传）等工作，该组主要是针对现有市场运营，做好对各分行的业务指导，加强宣传攻势，扩大公司品牌影响力和市场占有率。

      （2）房源评估组。这是我设想中的一个重要组别，主要任务是对现有、新增的房源，按照专业标准进行评估，收集资料，评估房源详细信息等级及价位合理性，所取得数据将作为我们下一步工作的基础数据之一。

      （3）房源开发和新业务组。主要是负责电话寻找房源，根据公司发展需要，开拓新业务，这个功能，我是行外人，不太懂，但我认为它很必要，可以一定程度上缓解分行业务员的工作量，让他们专注于为客户服务。

      （4）运维组。主要负责网站和公司房源租售系统的运维以及数据匹配分析，快速为各分行提供高效的服务。

      2.财务部。除原有财务职能外，增加月度财务分析功能，梳理公司重要财务指标，财务部每月对公司各个财务指标进行详细分析，费用使用同期环比、上期对比，利润指标环比、同比情况，对费用的合理性进行分析，提出改进意见。

      3.行政人事部。在原有职责的基础上，行政人事部还要深入分行，加强对员工的培训和心理、价值观、工作热情、思想层面的辅导和服务，在公司内部做好宣传和引导工作，对外要策划公司品牌影响力工作，贯彻企业文化，保持公司员工队伍处于半兴奋状态，树立典型，形成聚力。

      以上各部门的岗位设置，根据公司的实际情况确定，总体原则是工作量饱和，人岗匹配，避免人浮于事，因人设岗。

      4.分行。目前分行的人员配备，可能是属于行业特色，我有些看不懂。根据我关于整个企业的总体考虑，建议优化一下人力资源配置，分行主要岗位设置如下：

      （1）店长。负责整个分行的业绩目标确定，负责人员管理、工作安排、业务拓展、内部考核评估、对上汇报等工作，店长作为分行第一负责人，必须具备威信和亲和力、工作推动力、有效沟通能力、快速应变能力。同时肩负协助公司运营部做好公司品牌在该区域的推广工作。

      （2）业务员。负责销售租赁的具体执行，负责房源开发，参与品牌推广。业务员层面，可以保留分组形式，但我总体上认为，分行应该是按照一个整体来考虑，分行之间可以PK，但同一个分行我不支持PK制度，我更希望是大家同心同德，为一个目标一起前进，当然个人业绩目标可以分解，分别考核，优胜劣汰。

      （3）内勤。负责分行房源系统管理，负责电子版资料分类保管，负责到店客户接待。

      分行的岗位设置，与原来的区别比较大，原因我将在下面分析，这个方案有时候我们要经常回头验证，因为我是行外人，有些地方说不清楚，见谅。

      三、具体的一些改革措施

      以上是关于企业愿景、核心价值观、组织架构等方面的设想，企业愿景和核心价值观一旦确立，那么组织架构、岗位设置、业务开展、经营活动、规章制度等等，都应该仅仅围绕愿景和价值观来开展。以下是我围绕“更专业、更高效、更贴心，为每一个在番禺奋斗的人安家置业”的企业愿景，按照“管理专业化、专业标准化、标准表单化、表单信息化”的原则，经过分析和思考列出的一些具体做法（有点乱，不知道怎么排，想到那个写那个），我们可以理清一个改革的总体思路，然后我们在结合这个整体情况，设置薪酬和绩效、招聘、培训等内容。

      （一）完善房源系统，使之更专业、更高效

      现状：目前的房源系统比较简单，对房源的登记信息仅有一些地址、价格、跟进情况，只是对房源及交易过程进行一个简单记录，作用不是很大。

      改革后：设置专业的房源数据库，实现房源数据快速导入，完善房源分析统计功能，新增客户需求数据库，实现新增房源与客户需求快速匹配功能，实现房源交易统计分析，实现员工业绩统计分析功能。甚至可以考虑将员工薪酬和绩效考核，放入系统，进一步解放行政人事部的工作量。系统的完善，需要专门写一个系统升级或者开发方案，让其独步于行业，这才能形成我们的优势，也是我思考整个益友地产深化改革的基础，没有这个系统，则其他会成为空想。当然，可以退一步来考虑，如果认为开发系统麻烦，则可以让虎哥开发一个固定的EXCEL表格，将房源数据放入EXCEL，一样能实现部分功能，但效果会差比较多。

      （二）建设一个网站，开拓新的服务平台

      现状：益友地产目前没有网站，少了一个对外宣传的窗口，也少了一个服务客户的平台。

      改革后：构建益友地产网站，网站只有2个功能：一是宣传益友地产的企业愿景和公司的动态；二是开辟网上客户注册和房源需求登记。对于第二个功能，主要设想设置“租房”、“放租”、“购房”、“卖房”四个窗口，客户可以在网站根据我们的提示登记数据，然后我们把数据转换后进入房源系统，并由房源开发和新业务组快速与客户对接，洽谈合作意向。网站的构建，一方面是扩大公司影响力，一方面是开辟了一个业务的新平台，这个新平台与我们的房源系统是直接相关的，网站收集的数据，租赁方或购房方的数据，可以直接生成系统客户数据，并在系统中快速匹配到合适房源；放租方和卖房方数据，是我们的新房源。

      （三）成立房源评估组，让我们工作更专业

      现状：从我了解到的情况，目前公司对房源没有进行专业的评估，甚至没有一套比较专业的数据，业务员对房源的情况，基本上靠自己的理解和记忆，店长甚至可能都不一定能掌握房源情况，这对工作开展很不利，谁负责那个地方，谁就去记忆，人走了等于数据就没有了；另外每个人对房源的描述和理解都不一样，因此跟客户讲解也会不一样，没有实际数据和图片，很难说得清楚。

      改革后：成立房源评估组，他们的主要工作就是对公司接收的房源，按照统一的、专业的角度，对房源信息进行收集汇总，对各项指标进行打分，形成表单，提供给运维组，由运维组导入系统，形成房源信息。房源各项指标的设置，必须是与客户需求密切相关，我是外行，需要组织公司专业人士进行统一设计，举例，比如房屋楼层、面积、朝向、家具配套、小区管理、公交地铁等交通情况、噪音、周边商铺超市、学校、运动设施、休闲娱乐场所等（可以附百度地图）；与此同时，对房源进行专业拍照（每个房源需要拍照的要求基本一致），比如阳台风景、客厅及设施配套、厨房、洗手间、卧室、大门、小区环境等等。最终，房源评估组根据收集的数据形成对房源一个优势小结，连同收集的数据直接导入公司房源系统，生成新的数据源。

      （四）制作专业的房源介绍PPT

      现状：目前对于房源的介绍，都是基于记忆，每个人的解读不一，不利于介绍给客户。

      改革后：统一一个专业的房源介绍PPT格式，根据房源评估组采集的数据，由市场及宣传组制作形成PPT格式，统一PPT格式的命名，便于快速查找。PPT制作完毕后，根据片区发给分行，分行所有人员都必须经过房源PPT讲解技巧培训，分行配套PPT演示设备。由于有了专业的房源系统和标准化的房源信息，到店客户我们可以让其根据我们设定好的专业表格，提出租赁或者购买需求，然后根据客户需求在房源系统中输入并快速匹配出所有符合客户需求的房源（有分数排名），从中选择3-4套房源，找出PPT，先在店内演示介绍，由客户筛选后，再带其到实地查看。

      以上四点，是业务运营改革的核心内容，通过两个平台的结合，不但为扩大企业影响力提供了平台，也拓宽了客户进入的窗口，并实现管理专业化、专业数据化、数据自动化等目标，实现了“更专业”；通过提高了房源匹配速度，从而实现了“更高效”。通过PPT制作和网站平台的开发，让客户可以足不出户，让到店的客户可以在店内喝茶了解房源，不当节省了客户时间和业务员时间，也可以通过标准、专业的介绍提高效率和成交成功率。总而言之，以上的这些措施，就是紧紧围绕“更专业、更高效、更贴心”而考虑的，而要达到这个愿景，我们又配套细化了运营部的各个组别，如市场和宣传组、房源评估组、房源开发和新业务组、运维组等，他们的存在都是为了分行的业务开展服务，让分行这个企业利益践行者，能更专业、更专心、更安心去做好对客户的服务，从而实现业绩增长，公司整体业绩和利润增长。

      与此同时，工作专业化、标准化、流程化、数据化、自动化，可以降低业务对人的依赖，以往那些业务能力强的业务员，凭借业绩威胁企业的情况将会不存在，我们需要一些核心能力匹配、认同企业愿景及核心价值观、愿意将益友的工作当做终身事业来做的人，我们都可以大胆使用，通过培训，快速掌握工作方式方法，成长为业务高手；公司及店长，也可以通过系统以及分析的数据，掌握公司、分行所有资源情况，有效降低店长离职对分行和业务的影响程度。

      以上只是初步的一些构思，我们可以做得围绕企业愿景，把各项工作做得更细、更专业、更高效，这是我们永远追求的目标。

      四、关于宣传和品牌打造

      1.内部宣传。主要目的是宣讲企业愿景及核心价值观，树立榜样，在内部渲染团结、和谐、向上的氛围，引导员工认可企业愿景及核心价值观，形成内动力，从而把自己的工作当做事业，把工作当做自觉行为。内部宣传引导，不宜太过，要结合实际，将实际事件故事化，正确引导员工思考，认同公司所开展的活动和确立的目标。内部氛围要努力保持一种和谐、半兴奋状态，如果使员工过度兴奋，则会有一个冷淡期，半兴奋状态是心理效应中的高招，要主导宣传的领导始终关注和控制。内部宣传引导的形式可以多种多样，我看过婷婷的一些设想，可以试试，并不断摸索。

      2.外部宣传。外部宣传与品牌打造密切相关，宣传部门要想尽一切办法，不放过任何一次宣传企业和员工的机会。关于外部宣传和品牌打造，我和阿庆、小吴探讨过，他们认为既然益友专注于番禺，可以在分行所在地周边，结合社区，搞社工活动，也可以搞讲座、咨询活动，也可以发放印有益友企业愿景、网址、分行地址的环保袋，也可以利用传单等等形式和机会，宣传益友，让益友深入社区，走遍番禺。一方面通过“更专业、更高效、更贴心”的服务赢取口碑，另一方面通过社区活动赢取民众对益友的好感。当然这些活动都需要一定的费用和时间，需要有关部门认真统筹，合理安排。有些活动如果觉得有效果，可以常态化，让益友的品牌不断提升和扩大，这是我们为企业、为员工打造最佳平台的重要举措，一定要予以重视。

      3.品牌打造。益友的品牌打造，要始终围绕着益友的企业愿景来，通过宣传扩大影响力外，我们也要认真收集成功案例，作为我们宣传的主要材料，体现我们践行企业愿景的最好证据。比如某分行短时间内为客户物色到合适房源并成交，可以作为宣传例子，进入我们的宣传手册。也就是说我们有一个本子，里面都是我们如何“更专业、更高效、更贴心”为每一个在番禺奋斗的人安家置业的好例子。这些例子收集后成为宣传册，可以派发，可以在分行张贴，可以在社区活动的时候宣讲。切记，我们的品牌，就是我们的愿景，这个调子永远不能变！除非我们的愿景有了调整。与此同时，我们的企业愿景要让人们随处可见，分行、讲座、社区活动、宣传材料、草稿纸、记录本、合同协议、礼品等等。

      宣传及品牌打造是我们“打造最佳平台”的最重要途径，必要时，可以请营销公司或者有这方面经验的策划师介入，这个要视成本而定。如果我们内部有实力可以做得更好，那就无需外请了；如果自己实在没有这个能力，那么可以考虑。

      五、岗位序列和薪酬设计

      目前公司的岗位设置层次有点多，比较复杂，既然经营上我们是“业绩论英雄”，那么岗位设置和薪酬（底薪）设计就没有必要那么复杂了。从稳定队伍的角度，我更偏向于底薪体现为企业服务的年限长短，同时体现在对员工的关怀，因此我重点考虑了以下3点，至于底薪水平如何设定，需要结合市场情况进行设置。

      1.岗位序列的简化。简化后，总部各职能部门只需要总监和业务员，对表现突出而又没有总监位置的，可以设置业务经理，简化后岗位为：总监-业务经理-业务员，或者总监-业务员。分行方面，简化后岗位为：店长-业务员-内勤，或店长-组长-业务员-内勤。不再设置“资深”岗位，业绩论英雄，业绩决定收入，何须职位？

      2.底薪根据员工为公司服务的年限长短分设档次。比如业务员岗位：为公司服务满2年，底薪由原来的2000元提升到2500元；满4年，提升至3000元；满6年，提升至3500元封顶。其他岗位可以以此类推，这个体现了我们对老员工的关怀，一方面有利于留住有经验的人才，一方面是以人为本的一个体现。

      3.业绩低提成岗位实施高底薪的原则。比如职能部门或者分行内勤等业绩挂钩提成、兑现程度较低的岗位，底薪应该高于业绩挂钩提成高的岗位，这部分人特别是公司总部职能部门留下来的人，都是公司的骨干力量，高底薪有利于稳定这个团队，而这个团队是我们公司运作的根基。高底薪也有利于平衡他们与业务提成员工之间的平衡，我认为应该研究适当提高他们的底薪，确保他们的个人利益得到保障。当然，高底薪附带着严格考核，作为公司总部核心团队的成员，需要绝对忠诚、人岗匹配、高度认同企业愿景和价值观，如果考核不行，应立即予以淘汰，保持队伍战斗力和纯洁。

      4.底薪浮动调整原则。这个原则有些特别，也不知道是否可行，但我还是提出来了，希望予以考虑。从以人为本、关心员工、为员工谋求幸福生活的角度，当公司业绩不好的时候，员工业绩提成自然会少，他们的收入会受到影响，这个时候，公司可以适当提高底薪，让他们的基本生活得到保障；当公司业绩好，员工业绩也好的时候，他们的收入也就上升，这时候可以适当降低底薪，也不会过大影响他们的收入。也就是说，业绩好的时候，员工养着公司，业绩不好的时候，公司反过来照顾员工，形成一个相互扶持的局面。这种做法好还是不好，我自己也没有弄懂，但我觉得是否可以这么做，征求一下员工意见，他们才有发言权。如果能这么实施，我想是一个双赢的局面。另外，浮动的金额或者比例多大合适，这个需要探讨。

      以上是我关于薪酬方面的一个考虑，至于每个岗位的底薪水平如何设置，之间的差别怎么定，我希望能考虑以上几个原则，合理制定。

      六、绩效考核挂钩

      我的总体思路是：公司所有员工都与业绩挂钩兑现。公司的业绩是公司赖以生存的根基，也是公司“为员工谋求幸福生活”的基础，因此公司的业绩与每个员工息息相关，只有关联起来，大家为了共同的幸福而努力，才会有更美好的生活。至于业绩如何与各个岗位绩效的挂钩，需要大家一起分析，在这里我只是提出几个最基本的点。

      （一）业绩目标如何确定

      在阐述业绩挂钩兑现之前，我们要先探讨业绩目标如何确定的问题，在这个问题上，我想采用“联合基数法”和“滚动考核”相结合的方式，来分层次确定我们的业绩目标。

      1.高层基于市场形势提出的全年目标，取得认可后由分行上报全年业绩目标值，公司按照联合基数法核算下达。

      市场形势风云变幻，而掌握这些信息最全面的是公司高层，他们具有敏锐的判断能力，结合这些实际，他们应该制定出公司当年的发展目标，比如总体利润目标、市场占有率、业务拓展目标等。这些目标提出之后，要组织中层和店长共同分析和探讨合理性，取得一致意见。在此基础上，利用联合基数法，由分行提出全年目标上报，公司予以打折（假设打9折）下达。与此同时采用“滚动考核”的办法，每个季度对目标予以调整。

      2.举例。

      （1）联合基数法确定业绩目标。如洛溪分行上报全年业绩目标为100万元，按照联合计数法，公司对洛溪分行自行上报的业绩目标进行打折下达，则下达给洛溪分行全年目标为90万元（9折）。洛溪分行如果全年目标没有申请调整，则当其全年业绩不能达到90万的时候，公司将予以考核扣减提成；当业绩超过90万小于自报的100万时，所赚的钱都归分行；当业绩超过100万时，视同分行上报的业绩目标值过低，则超出部分只能提成1%（假设）。

      （2）滚动考核及时调整业绩目标值。如洛溪分行上报全年业绩目标100万，下达90万，但其第一季度做了一笔业绩50万的生意，这样明显会对全年业绩造成影响，这种情况下，分行可以申请调高全年业绩目标值，以此类推，二季度、三季度、四季度都可以调，但永远只能调增，不能调低。

      3.什么情况可以调低呢？

      当收到政策和环境影响，高层对全年的形式出现误判，这时候可以由高层发起，全面合理调低各分行的业绩目标值。

      （二）业绩挂钩考核兑现

      1.业绩直接挂钩的岗位。包括运营总监、店长、组长、业务员岗位，他们的绩效来源于业绩的挂钩。目前公司对他们的业绩挂钩有比较成熟的点数，但我个人认为，次月直接兑现业绩挂钩考核，这不科学。为了配合联合基数法，对业绩考核兑现，必须实施预留，也就是说次月兑现上月业绩的部分点数，一部分点数留到年末根据联合基数法和目标完成情况进行兑现。举例，某项目提成20个点，则预留5个点作为年末兑现，次月只兑现15个点，预留的5个点，如果年末绩效完成很好，则全额奖励，同时可以额外奖励点数。如果没有完成业绩目标，则扣减一定的百分比（提前设置业绩目标完成百分比与扣减百分比之间的关系）。如果员工提前离职，则其考核预留滚入公司的大帐。关于考核预留，在薪酬绩效考核方案设计中，其描述要合理科学，避免形成公司扣押员工工资或者奖金的情形，造成法律风险。

      2.业绩间接挂钩岗位。包括财务部和行政人事部员工、运营部总监以外员工、分行内勤等。这部分人，没有直接提成，但其薪酬与公司整体业绩挂钩，公司按照分行上报和滚动调整的业绩目标值，调整设置挂钩兑现绩效分配。例如公司整体业绩达到目标值，则公司总部以上岗位的员工，绩效奖励相应增加一定比例或者金额，如果业绩达不到目标值，则相应调减奖励。又如分行内勤，如分行业绩达到目标值，则相应增加一定比例或者金额奖励，如果业绩达不到目标值，则相应调减奖励。同理，在方案设计的时候，要避免形成扣押员工工资奖金的误区。

      3.设置特别嘉奖。公司总是会有英雄，对于真正的英雄，我们要毫不吝啬，予以嘉奖。为此设立特别嘉奖项目，年底进行评比，树立典型。至于奖励金额或者奖励形式，公司可以结合行业特点予以考虑。

      （三）关于员工个人的考核

      以上说的都是钱的事情，这次我们把钱和人彻底分开，关于人的考核，我认为作为房地产中介行业，可以考虑实施360度考核，也就是说，对于员工个人的考核，我们可以采用“自评-上司-同事-客户”360度考核，通过每季度的考核，发现员工存在的问题和弱项，及时予以培训提高。我们可以设定一个目标值，如每个员工都有1-2次（多少好各位考虑）的培训提高调整的机会，如果连续两个季度考核在分行末尾或者公司末尾且已经过培训仍无起色，那么员工将面临淘汰。对于各个层次人员360度考核的详细指标设计，需要结合具体工作考虑，在此暂时不做深入探讨。

（虎哥的剪纸）

      七、关于招聘

      在我看来，招人不算难事，最难的是招聘到真正人岗匹配的员工。而招到人岗匹配的人，首先是我们需要对各岗位所需人才的核心能力分析。事实上，通过上面一系列的改革，我们对于业务员或者员工个人能力和独特水平的依赖性已经大大降低，因此我们可以考虑招聘那些即使没有从业经验，但基本能力素质符合岗位要求，又高度认同企业愿景及核心价值观的员工。只要他们具备核心能力，又认同企业愿景及核心价值观，那么我们可以通过培训，快速让他们成长为我们需要的人才。由此可见，关于招聘，我们需要做以下3项工作：

      1.招什么样的人？认同企业愿景和价值观、具备核心能力的人都可以招进来。这需要我们对公司各个岗位进行人员需求的核心能力分析，比如业务员岗位，需要“有效的沟通能力、形象阳光、应变能力强”等，这就是我们这个岗位的核心能力，无论什么学历，只要他具备这个素质，认同公司愿景和价值观，那么我们就可以招聘进来。

      2.去哪里招人？事实上，我们可以跟公司附近的高校、职业院校建立联系，从他们的营销、销售、经济等文科专业中招人，把公司的愿景及核心价值观、发展情况，我们需要的员工核心能力等，与学校就业办充分沟通，让他们帮我们物色合适的人选。与此同时，也可以借助其他平台发布招聘信息，这也是一种宣传，别忘记宣传企业愿景。企业的吸引力，跟企业品牌以及是否能良性经营密切相关，随着公司改革后方方面面向好，招聘压力会降低，说不定想进来的人还不少，招聘问题或许迎刃而解。

      3.如何面试筛选？在面试环节，除了向应聘者充分讲解企业愿景和核心价值观之外，要有实例给他们看，与此同时要大力宣传企业发展的远景，要宣讲企业优势，吸引应聘者。应聘者越多，挑选余地越大，挑选过程中，必须以认可企业愿景及核心价值观为前提，再逐项核实是否具备核心能力，再予以录用。用人需谨慎，能力再强，对企业不认可宁可不招，因为他们进来是在企业中投一颗炸弹，要来干啥呢？此原则无论何时都不要突破；永远没有最好，只有合适的。

（那年画的兰花，好丑）

      八、关于培训

      培训是一门技巧，我的经验不是很多，只能按照自己的想法来写。培训从形式上分为外培和内培，外培注重于核心能力培训，找具备核心能力强的讲师（如高效沟通）来讲课，效果可能会比较好；内培注重于经验分享、心理辅导、企业文化宣讲引导、政策宣讲、榜样宣传等等，这些培训，一方面是总部职能部门的职责，另一方面鼓励员工走上讲台，鼓励他们当老师，把自己的经验和认识分享讲解出来，一方面有利于提高他们的荣誉感，也有利于他们的成长，也有利于树立榜样。

      员工的培训，要有目的性，不能乱，提前规划，形成常态，既要避免频繁培训占用员工的业余时间，又要避免疏于培训导致员工能力素质无法提高。这个度掌握在总部，要广泛征求意见，对于培训评估效果好的要多举办，评估效果不好的要及时反思改进。总而言之，培训是员工的福利，切忌变成了一种负担。

      九、其他的一些设想

      1.原有好的做法要根据新形势调整并继续坚持。如分行之间的PK制度，如原有的房源开发办法等等。但有些与新确立的企业愿景和价值观有出入的，可能需要予以调整，甚至废止，比如分行内部的分组PK，我认为分行是一个执行团队，PK是否合适值得探讨，在我看来，如何形成团队，齐心协力完成分行业绩目标才是关键，如何合理分配分行里业务员彼此之间的业务范畴和业务量，实现公平、公开、公正，才是最重要的。

      2.总部职能部门要摆正自己的角色。总部职能部门人员和店长，扮演着3个角色：一是公司的核心团队，他们所做的都是最核心的基础工作，他们工作的好坏直接影响着分行的业绩，因此必须是最忠诚于企业、最乐于奉献、最值得珍惜的员工；二是扮演公司各项政策的解读者和传播者，公司的各项政策他们参与制定和传递，公司高层的决策他们需要解读并传递，公司的成败与他们密切相关，公司整体氛围的形成他们起到最重要的作用；三是基层分行的服务者，他们的职能不是坐在办公室，而是走下去，去指导、去培训、去发现问题、去解决问题、去与基层打成一片、去开拓新市场新思路新方法，解除基层员工的一切后顾之忧。

      3.对于高层的建议。这个实在不太好写，但又是最关键之处，我简单用五句话表达：

      （1）行有不得，反求诸己（孟子）。作为决策者，当公司面临困难，当员工队伍出现了状况，我们不要去埋怨他人，也不要埋怨政策，我们要认真思考自身，我们真的没有问题吗？我们有没有其他办法可以做得更好？我们为员工做了些什么？员工是我们的财富，我们为员工付出，才能得到员工支持，然后才可能会有回报。多想想自身的不足，少点埋怨，多点宽容。

      （2）以身作则，践行愿景。作为高层，提出企业愿景，我们要求员工去践行企业愿景，践行核心价值观，因此高层更应该是榜样，从我做起，作为企业的精神领袖，高层的一举一动，一言一行，都影响着整个队伍的走向。因此高层应该严于律己，敢于践行愿景和价值观，做出表率。这方面公司的宣传部门，要逮住每个时机，予以宣传，塑造和不断提升高层的形象和威望。

      （3）有备无患，随机应变。市场风云变幻，公司应该考虑到各种情况，要有充分的准备和应变措施，主要目的有2个：一是要保证在任何情况下，公司的经营和财务状况都受控；二是保证在任何情况下，公司员工队伍的稳定和积极性受控。这需要公司高层有未雨绸缪的能力，也需要员工队伍具备高度认同公司、与公司共进退的集体观念，而这些是需要点点滴滴积累而来。

      （4）专注做精，适时做大。现代企业很容易脑瓜膨胀，盲目做大，而不顾市场形势或者是自身实力，因此而走向衰败。益友既然专注于番禺，那么我们就在番禺市场做精做透，成为实实在在的番禺王！当我们的实力和经验都可以直接复制的时候，我们再考虑做大，天河、越秀，北京、上海，步步为营。切记，作为企业，我们肩负着员工的幸福生活，不要盲目那公司的命运做赌注，因为那就是那员工的幸福做赌注，我们永远要对公司员工负责。

      （5）不断完善，突出优势。如果我们的方案是可行的，那么我们的经验很快就会被复制，因为这些没有秘密可言。然而，如果我们能先走一步，同时不断完善，不断巩固自身优势，我们就不用担心被轻易超越。与此同时我们要十分十分重视企业文化建设，因为很多东西可以被复制，但企业文化无法复制，优秀的团队无法复制，人走了带走经验，却带不走文化。我们要不断完善，不断树立和突出自身的优势，才能立于不败之地。

（绝对震撼！虎哥是我的偶像！）

      挥洒万字，不如行动。方案仅仅提供了一些思路和一些不完备的个人见解，希望对益友地产的深化改革有所启发。鉴于这些建议和做法都没有太多技术可言，个人建议不要随意扩大知晓范围，避免扩散为他人所用。

      与此同时，如方案可用，建议组建专门的深化改革团队，对方案各个项目进行深入细化，形成可行性方案。至于方案的实施，前提条件有2个：一是高层高度认可；二是房源系统完善和网站平台开发调试完毕，找试点进行实践评估，如有效果再全面实施。

方案编后语：由于深受王婷同学对于益友地产的忠诚和工作热情感动，我决意针对益友地产企业现状进行研究，并提出深化改革方案。作为对这个行业一无所知的行外人，我深感压力，感谢王婷同学无私的支持，凭借着王婷同学提供的一些资料片段，与阿庆、小吴以及身边部分朋友的探讨，最终形成了这个方案。我深知方案肯定存在不少问题，也可能不接地气，但我通过人力资源和企业管理的角度，以及我对这个行业的初步了解，提出了自己的见解。我衷心希望这个方案有它存在的价值，一方面能帮王婷同学解惑，一方面能帮益友地产解决一些实际的问题。更重要的是，我希望通过此方案，证明我们HR自身的价值，我们HR可以创造价值，我们HR是企业的核心资源，我们HR应该受到理应的尊重。由于是行外人，不妥之处请行家指正！

个人请求：本方案属于益友地产专有，请勿对号入座，请勿转载。（一休）

（爱发呆的一休）

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（一）：年度培训规划具体规划什么

1.学什么——培训需求，内容，目标

2.怎么学——培训计划

3.跟谁学，谁要学——培训人员的选择

A.老师的选择

B.学员的选择

4.学了之后怎么应用——培训评估

5.准备花多大代价做培训，比如：时间、金钱、场地、机会成本等——培训成本

（二）：年度规划培训失效模式

失效模式三大特征：

1.课程多（各部门、岗位、类型都有），课程后学员无任何反应；

2.老师好多（内、外都有）学后学员无改变；

A.没学会

B.学会了，听很激动，也做了改善的计划，但不去落实执行。

3.课程听了很多、也按照课程要求做了，但是没有产生实际效果，等于对企业做无用功。最终未产生价值，还耗费了大量人力，精力，物力，财力，时间等，这种浪费最大。

失效模式产生原因：

A.课程设计不合理----不符合学员需求，不感兴趣。

B.培训需求不清楚----不是公司真正需要的，或者不是学员需要的。

C.老师授课技巧不足----导致难以调动学员积极性，学员难以真正掌握。

D.没有激励机制关联----导致教和学的人都没有动力。

培训师的选择要求：

1.专业能力无问题，肚里有货。试问老师如果自己都不会的内容 ，又怎能去教别人呢？

2.有授课兴趣或热情。强扭的瓜不甜，老师不爽了，学习效果很难保证。

3.授课能力。如果不具备授课能力，那就是茶壶里煮饺子——有货倒不出！

课程内容开发禁忌：

1.漂。

上课用的都是通用型课程案例，老生常谈又和实际工作关联不大，没有多少意义。

举个案例：

之前公司的招聘经理做营销部门业务员和销售干部的培训计划，他做的课程多为《营销技巧》、《电话沟通技巧》等之类的通用课程，百度一搜有很多，实用性差。后来我改过后发给他，问他看看有什么区别，他说课程名称变了，所有的课程都是与日常操作相关的内容了。比如：《线上课程的推广技巧》、《线下课程销售技巧》、《客户资源盘点方法》，《软件用户跟进方法》等。

总结：公司需要什么就培训什么，做什么工作，就培训什么内容；这里并不是通用型课程没用，而是分清问题紧急重要。

2.想法多，不行动。

学员学会了但是却不执行，是因为培训制度与考核激励未有效关联。任何改变都是有一定的阻力的，阻力来源于本部门、或是其他部门、或是个人思想。如果只提升能力，许多员工会考虑我为何要改变，我改变的好处有哪些？我不改变又怎么样？而变得缺乏改变的动力，因为没有做好培训激励机制。

因此，如果只是提升员工能力但缺乏配套落地的激励机制，是无法让课程内容真正应用在实际工作中的。

3.用完无价值----培训目的不清晰。

（三）：十步做好年度培训规划

一、做好年度培训规划的5大原则

1、公司至上原则（指导方向）

许多培训管理者做培训规划是为了做人才梯队建设，培训留人等等。实际上不论是要解决绩效问题还是人员流失问题，都要去思考培训的最终目的是什么？

答案一定是给企业提供需要的价值。

举个例子：假设某岗位不能对企业产生任何价值，那这个岗位可以被砍掉了。

这个动作，就是公司至上原则。

2、内外结合原则

在做整个培训规划时一方面需要从内部着手，从内部产生老师，但也需要适当的请一些外部老师。纵观国内外，凡是优秀的企业，培训体系都做的很完善，并且每年都会适当引入外训。

为何引入外训呢？是企业内部无讲师么？若这样公司都没讲师的话，那么我们普通的企业那就更没有了，所以不是没有讲师。反倒是越不行的企业，越不愿意聘外训老师，似乎觉得自己内部的讲师无所不能，能解决所有问题。

实际上从选择老师的逻辑上来讲，需要内外结合，且一定是以内为主，以外为辅，引入外训老师有以下两个主要原因：

（1）所有课程，如果都是自己的老师反复讲，就很难发现自己的问题。这类人身在局中虽然了解情况，但是容易思维固化，也很容易被同化。好的老师需要适当接触外界，吸纳一些外界的先进思维、技术、方法、工具做补充。

在当今时代，谁敢保证自己闭关锁国就能与时俱进？都需适当接触新鲜事物，迭代自己的知识体系。

（2）部分课程外来的和尚好念经。做过培训的可能都会有这样的体会，同样的观点，当你以外部培训师的身份去其它公司讲课时，学员对于你的观点是比较容易接受的，但是当你以内部讲师的身份去讲课，同样的额观点学员的接受度都会差一些。

因此一个公司正常做培训，内外训比例大致如此分布：

A.高层接受的是战略思维层面的培训，公司内无人可教；只能靠100%外训。

B.中层接受的是经营管理层面的培训，以公司高层教导为主，便于统一思想，统一目标；但需适当借助外脑；80%内训，20%外训即可。

C.基层接受的是执行方法层面的培训，以公司中层和其他骨干培养为主，偶尔借助外脑拔高；95%内训，5%外训即可。

3、务实落地原则

企业培训不是去搞一堆雷同的课程，比如《有效沟通》这样的课程看起来全天下通吃的，但落实到企业里，更需要的是具体怎么沟通，需要什么样的沟通方式，沟通这个概念太广了，它如何在某个企业实际运用需要根据公司的具体情况进行解读。

所以做培训一定要秉承课程名称不一定多好听，多高大上；课程不一定设计的多么大；只要能帮企业解决哪怕只是一个点的问题，并且能够落实下去用好就行的原则。

4、奖惩激励原则

做培训没有奖惩激励相挂靠，就会出现一个很常见的痛点，学员会觉得学与不学没什么差别，学习就变成了只有痛苦的事情。除了极个别上进心很强的人可能想办法，甚至自掏腰包去创造机会为自己提升，但他们也仅仅为自己提升而已，很可能提升完自己后，发现公司苗头不对，很快跑路了。

实际上，大多数人是没有强烈主动提升的意识的，所以想要大多数人有学习内驱力，培训就要与奖惩激励相挂钩的。提醒一下，激励不完全等于金钱，激励也可能是晋升、机会、福利等等。

5、造势、借势原则

如果公司整个培训体系比较完善的，学习氛围已经打造成功，造势借势是“锦上添花”。

但如果公司培训体系不完善，或者培训流于形式（比如用人单位对培训不是那么配合）的企业，学习氛围根本没有，那借势造势就是“雪中送炭”！

在这类企业推行培训就需要提前做好功课，前期去选择容易突破的部门来进行造势，同时借公司关键人物（如老板，公司的权势）来帮助员工解决一些大家关注的痛点问题，针对这些问题进行研究，设计培训方案，做在年度培训规划里推行下去，这就是借势造势的原则。

（还有一个原则是 培训的持续迭代原则，培训内容和案例等资料要随着企业的发展也要不断更新！）

二、确保培训规划能够真正落地，除了五项原则，还需十个步骤。

步骤一：以终为始----明确培训目的

重要的事情说三遍，以终为始永远都需要反复提醒！！！

以终为始指的是要明确培训的最终目的，到底做培训想解决什么问题。

年度培训规划必然牵涉到年度战略规划，战略听起来很虚，很高大上的一个词，实际上并没有想象的复杂，年度战略规划通俗的讲便是：

一年之内

公司想做成哪几件大事——战略

做好这些大事的基本思路——战略规划

例：某公司去年是2亿营业额，今年的核心目标是到3亿营业额。假如不考虑其他任何因素，3亿营业额，就是人力资源规划的前提。但是光有这个信息还不够，还要评估，公司如何才能实现3亿营业额？

注: 营业额不等于收入

收入=营业额+公司各种补贴+奖励+其他各种进账的钱（如银行利息，汇率差价等）

支出=公司一切需要付出去的钱

首先在公司现有资源的基础上评估：

1.能否卖到3亿的订单；

2.分别卖哪些东西可以到3亿；

3.卖这些东西，需要买多少东西；

4.到底是直接买了卖，还是自己做了卖，

5.是自己卖，还是找别人卖，还是自己卖一部分，别人卖一部分，分别比例是多少，怎么分？

6.假如自己做，自己准备怎么做，等等。

主要涉及以下几个方面。

根据客户需求确定产品方案——卖什么？

根据市场分析确定营销方案——怎么卖？

根据经营目标确定运营机制——卖了如何保证赚钱？

根据上述三个内容确定人力资源规划——谁来做好上面的事？

分解出公司如果要达成年度产品，营销，运营目标得出以下几个事项：

明确思路后，基于上述规划才能梳理培训需求，如果不知道公司到底要达成什么目标，也不知道目前存在哪些主要问题导致目标达不成就贸然进行培训规划，很可能会掉进“陷阱”里。

陷阱一：HR宝宝根据以往的培训方式列一个培训课程表，然后发给各部门主管，让部门主管将培训需求调查自己进行“打钩”，“打完钩”之后进行汇总，最后汇总给HR宝宝删删减减，OK了。

陷阱二：HR宝宝不考虑公司的最终目的，仅凭公司现有架构和以往经验，结合岗位说明书，岗位技能图，列出一大堆课程表。

其实这两种方式都有问题，许多公司尤其是中小型企业每年做了不少课程，但最终培训失效，这两种培训规划方式是罪魁祸首之一。

比如：公司今年要增加一个新部门，而公司内部无符合新岗位需求的人，该怎么办？或公司准备把某一板块的业务今年翻一两倍，且不打算外包，又该怎么办？

现实中的大多情形是，把《培训调查需求表》发给部门主管。

某些主管会简单做样子，直接交一份随便填的问卷上来；

某些主管会提出这些培训需求是HR部门的事，跟我有什么关系，HR自己做好了；

部分主管相对配合，但是缺乏专业的识别能力，提出一大堆不专业的需求。

因此，用以上方式收集培训需求制订出的培训规划对企业是没有价值的！

为什么HR每年开展很多课程，如拓展，内外训，游戏等，但效果不理想？其实很多时候就是死在不清楚公司到底想要什么上面，死在培训目的不符合公司实际需要上面。

步骤二：上下分析----梳理培训需求

明确目的后，开始梳理培训需求。

步骤三：设定目标----设定培训内容

然后就是设定培训目标。

步骤四：全面盘点----盘点公司资源

内容设定好后，从以下四个方面进行资源盘点，确认公司能否支撑即将拟订的培训计划。

1.公司的师资；

2.公司的人力储备；

2.公司的学习素材；

3.公司的时间安排。

步骤五：确定预算----确定培训预算

盘点完之后，需要确定预算。

实际操作中，盘点时会考虑公司内部的场地资源和师资资源。

比如之前公司曾经开展过一次技术培训，当时公司内部无老师可用，没办法只能请外面老师；请人就需要评估费用问题。

真正的培训费用预算，不一定是年度营业额或是年度利润额的百分比，实际要根据企业所处的发展阶段来评估。

生存期的企业主要核心解决当下制约公司生存的致命问题。

发展期的企业更多考虑解决业务扩张和管理稳定的问题。

成熟期的企业则考虑解决组织变革和持续发展的问题。

衰退期的企业更多考虑解决组织激活和转型升级的问题。

步骤六：合理评估----拟定评估方式

评估是以终为始，培训需要达到什么目的，就评估什么。

评估的设计需要在培训一开始就设计好，这就好像我们上学的时候，教育部的教学大纲一出来，实际考试大纲和考试题就已经设计好的。

因为考核方式和培训过程是完全相关的。

从柯式四级评估来讲

第一个层级是反应评估——学员是否感兴趣，是否愿意去学习？

第二个层级是学习评估——学员是否学会了理论知识和操作技能，行为方式？

第三个层级是行为评估——学员是否把学会的内容运用到实际工作生活中去？

第四个层级是结果评估——学员是否讲学会的内容用出来实际效果，最终达成培训目标？

知识类的学习评估——学员是否知道

技能类的学习评估——学员是否会操作

素养类的学习评估——学员是否会用

不同培训方式的评估方法是不一样的。

如何衡量课程的产出价值？

比如：技能类培训，怎么衡量学员是否学会？

用现场操作验收还是设计一个内容直接在课堂上进行评估？是在课堂上考核还是课堂后考核？这些要求都决定了评估设计的不同。

如果需要现场技能验收，就需要设定好学习定位的时间周期，可以设置为培训N个月后，对学员进行现场技能验收，直接给学员实际的工作，让学员在工作现场实际操作。

步骤七：设计过程-确定课程活动

评估方式的设计，是完全基于不同评估阶段和培训目的来逆向思维提前设置好的，再基于评估考核的方式，来设计课程形式，到底是用拓展，外训，内训还是现场辅导等。

培训设计中很关键的一个环节，也是关系到内训师队伍建设是否能顺利开展的环节，就是教案的开发——《讲师手册》

教案的开发采用5W2H和4M1E的方式来设计整个培训课程组织实施的流程环节。

举例：针对基层管理人员培训开发的《TWI讲师手册》

包含：教材，案例资料，课程大纲，配套表单工具，讲师手册，学员手册。

（有兴趣的童鞋可以与我联系，获得文章中的整套TWI培训资料，包含教材，案例资料，课程大纲，配套表单工具，讲师手册，学员手册。）

步骤八：精选人员--甄选培训人员

许多HR宝宝会掉进“坑”里——先找老师后找课程！

但实际有效的做法是，先产生培训需求，然后根据培训需求去找对应的老师，这个过程很像招聘模块里的人岗匹配，由岗位需求确定能力要求，再去找对应的人。

培训人员包括三类：老师，学员，培训组织者。

1.选培训老师。

老师除了要有兴趣，有能力，有义务以外。

还需要基于评估方式决定课程形式，基于课程形式决定哪种类型老师比较适合。

一般来讲老师分为三种类型：

（1）.讲师型老师——擅长现场氛围调动，感染式培训，俗称“打鸡血”，有极强的煽动力和现场表演张力。

（2）.教练型老师——擅长引导，给学员很强冲击力的体验式培训，引导学员自己发现自己的问题，有极强的提问艺术。

（3）.顾问型老师——擅长辅导，循序渐进的咨询式培训，基于学员的问题，辅导解决问题，并使学员在过程中掌握解决问题的规律和方法，有极强的逻辑性。

每种类型的老师都有各自的用途。

心态类的培训，适合讲师型老师。

素养类的培训，适合教练型老师。

技能类的培训，适合顾问型老师。

心态类的课即“洗脑”课，讲师型老师擅于课堂演绎。他的课程很生动，而学员最重要的是有“反应”，讲师型的老师现场感染力非常有优势。

技能类培训，是需要通过系统培训后让学员掌握整套技能并能在日常实践中应用下去，顾问型的老师比较适合，这种类型的老师偏辅导为主，可能现场感染力不足，不煽情，但很耐心，课后很耐心地辅导跟踪，所以老师的选择基于培训的目的以及培训的设计过程。

素养类培训，偏重于人行为习惯的改变，行为习惯的改变来源于思维模式和价值认知的改变。这里就需要让人真正从内心深处认可，身临其境的产生强烈的震撼和共鸣，才能真正促成改变，改变习惯是很难的。因此，这类培训就需要由教练型老师用较强的教练艺术，体验式培训去促成学员内心深处认知的改变，才能转化为实际行动。

PS：迷茫大叔就属于70%顾问型+30%教练型老师，比较适合素养类和技能类的课程，而不适合心态类的大班洗脑课或演讲课。

2.选择学员。

哪些人才能参加培训。

这里又是HR宝宝容易掉进的另外一个“坑”，举个例子：

公司花3万元的课酬请来一个大咖来培训项目管理课程，对象是项目工程师。

一般情况下HR宝宝会算一笔账。

如果安排30人来听课，平均一人1000元，

如果安排10人来上课，平均一人3000元；

这么简单的数学题，肯定是安排30人来听课培训成本更低。

然而真相并不是这样的！账不是这么算的！

如果30个学员里面有3-5人跟搅屎棍一样的学员，迟到，早退，接电话，睡觉，玩手机等各种不积极，甚至对老师讲的内容哈哈大笑，跟别的学员说老师这不行、那不行；老师在上面讲，他们在下面讲。任何老师，不可能讲的所有东西都是对的，言多必失，也可能确实有一个点讲的不符合公司的实际情况，仅仅是一个很细节的东西，但是这种人本身就是来找茬的，在课堂上公然挑起其他人一起质疑老师。本来大家学习氛围挺好的，结果被这种人一搅和，这3万块钱很可能就打水漂了。

有两种人不适合参加培训。

第一种：压根不学习，强扭的瓜不甜，公司求着你成长，这现实吗？

第二种：在公司不稳定的。不学习还好，学习完过一两个月，觉得自己涨见识了，翅膀硬了，直接跳槽了，运气不好还跑到竞争对手那里了。这时候领导就唯HR是问了。

所以精选培训人员时就选择忠诚稳定和积极上进的人员。

3.选培训组织人员。

整个培训活动的组织者。四个要求：

（1）耐心——培训活动的组织跟踪实施，很耗费精力。

（2）用心——培训活动需要充分的换位思考。

（3）细心——培训活动的实施落地诸多细节需要注意。

（4）狠心——关键时刻对于负能量者“杀一儆百”，以正法纪！

在许多中小微企业，可能没有专职的培训组织者，这时候现场的老师就扮演了培训组织者和老师的双重角色。老师就需要有一些组织协调能力。

步骤九：完善机制—关联激励机制

记得在一家公司供职时，2014.2015.2016年。每年年初时都会干一件事情，基本都在上一年度和下一年的规划，在年终时（12月份时）修订公司几个对应的管理制度。

1.绩效管理制度，

2.培训管理制度

3.晋升管理制度，

4.薪酬管理制度，

5.福利管理制度，

6.奖惩制度，

7.员工手册。

为什么这么修订？其实修订的原因就是为第二年的培训规划做铺垫的。

配套的制度修订好，想让学员学什么，学到什么程度，想通过培训达到什么状态，培训激励机制就往哪里偏。需要学员学什么，执行什么，公司就给予这些行为正激励；如果不学，或者不按照需要的方向执行，公司就给予这些行为负激励。

激励的兑现要及时，不能拖的太久，否则就失去了激励意义。

举常见的“导师制”激励，有两种兑现方式。

一种是培训6个月后，根据6个月后的一次综合考核，一次性给予1800元的激励。

另一种是培训6个月，但是每个月都考核评估，第一个月150元，以后每个月递增激励，总激励金额依然是1800元。

很明显，绝大多数“导师”都会选择第二种激励兑现方式，因为它激励的“及时”，让人能很快看到希望，并兑现希望，不会觉得激励遥遥无期而产生懈怠，甚至放弃激励。

激励可以融入到评估的四个阶段，逐渐递增，层层兑现。

1.反应评估阶段的激励兑现——根据课堂反应，兑现给老师激励；

2.学习评估阶段的激励兑现——根据课后初次考核结果，兑现给老师激励；

3.行为评估阶段的激励兑现——根据评估周期内的表现行为，兑现给老师激励；

4.效果评估阶段的激励兑现——根据整个培训评估周期内行为产生的实际工作业绩，兑现给老师激励。

一句话：激励要及时，否则就会被当成“忽悠”。

步骤十：整理思路-输出培训规划

关联激励机制后，最后一步就是整理思路，输出年度培训规划。

确定公司宏观层面大的培训目标，培训课程，培训预算，培训方式，培训老师的选择，时间节点还需与相关部门进行沟通协调。最后生成年度培训规划。

分享案例：2013年公司产值翻了一倍，2014年准备对客户分配做大的调整。主要目标聚焦在一个大客户上，预计公司整体业务2014年会继续翻一倍。

基于主要客户的要求，产值翻一倍，受限于实际情况也不能外包生产，只能自己制作。

此时面临一个核心问题：公司不缺高层，不缺中层，但是——缺基层。

继续分析发现基层人员缺以下三种：

1.基层管理人员；

2.基层技术人员；

3.基层品质人员。

此时公司年度培训目标基本确立，主要是培养出能够支撑产值翻一倍的三类基层骨干人员。当时由于公司资源有限，没有足够数量的老师，并且公司培训体系几乎零基础，只有简单的入职培训，基于公司实际情况决定：

1.基层技术人员选择外包形式，与成熟机构合作外部集中技能训练后回来考核并上岗实践；

2.基层管理人员选择适当引入外部培训师，借外部培训师的“鸡”生内部培训师的“蛋”，实现干部梯队的内部造血功能；

3.把品质培训的内容并入到管理培训中。因为之前曾经做过尝试和评估，尝试过进行品质类的专项培训单独进行，但发现基层品质人员的培训效果直接取决其基层品质人员的直接领导，也就是基层品质管理干部，因此将品质类培训和基层管理培训并到一起。

得出年度规划：

公司80%的精力在基层管理人员培训，15%的精力在基层技术人员培训，其他类的培训只有5%，这个就是公司大方向的培训规划。

整个的年度培训目标是满足公司业务翻一倍的支撑需要，那培训内容是什么呢？经过需求分析发现基层人员的整体素质、整体能力思维存在问题。

（1）管理能力不足；

（2）思维模式有落后；

（3）沟通能力不足导致员工流失率过高。

导致的后果就是：分配任务很多时候个人能管理的范围有限，无形中增加了人员数量，降低了工作效率。

为了提升工作效率和降低人员离职率，做了针对性的培训。

在实际操作中，限于公司培训资源。如果仅靠HR培训部门的两个人和老师按部就班去按照常规思路开展培训，一次性培养几十名上百名人员肯定效果不理想，因此，当时导入了“种子人员”的概念。充分利用“教学相长”原理，在年初时小范围验证，上半年验证完成，筛选出值得培养的“种子人员”，用这些“种子人员”通过2-3个月重点培养（当时是8人），之后等到“生根发芽”，在两个月内每个“种子”又复制8个人，如此一来就培养了几十人。基于上述培训设计思路将培训活动、培训周期、培训方式、培训老师的选择等全都确定下来。培训预算花了57600元，培训后，公司成功复制了这套基层管理干部培养体系，在2015-2016持续使用，一直实施至今，仅仅在原来基础之上做了完善细化迭代而已，5万多大洋就打造了几千人上市公司完善的基层管理干部培养体系。

2015年公司业务目标是继续翻一倍，此时又面临新到的核心问题，已经不再是满足基层人员需求，而是解决中层人员严重不足的问题。实际上在2014年后期就中层人员缺口的问题就已露出苗头，不过当时还不足以威胁公司发展。当2015年业务继续要翻一倍，这个问题就成为了致命问题，因此2015的年度培训规划重点是培养中层人员，同时还要引入基层的技术人员，管培生；工程师等专业人员的培养也需要逐渐开始着手打基础。基于公司产值的持续增加，在规模上从量变到了质变；对公司的高层也提出了更高的经营要求，高层也需要去一些去知名企业进行战略思维提升的培训。

2016年公司业务目标继续翻一倍，同时要增开子公司，此时公司的基层人员培养体系相对健全了，问题是需要大量中高端专业人员和中高层管理人员，这时培训规划的重心转到中高层，高层采用外训；中层干部和中级专业人员需要内部培养，否则成本太大，因此此时中级专业人员的内训师队伍建设又成了年度培训的重点之一。

因此，年度培训规划完全基于公司年度战略目标以终为始的衍生出来。

培训应时刻谨记——以终为始！

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绩效管理能否成功，影响的因素很多。有人说要人资有深厚的理论功底和强大的设计能力；有人说，公司一把手及高管必须要支持才能做下去；还有人说，考核工具的选择是关键，不同的考核模式适应不同的行业和岗位。我说，都很重要。小伙伴们在推行这个叫绩效的东西时，相信各种碰壁必然不在少数，真正能让绩效落地并产生效果并非易事。我认为绩效管理是六大模块中难度最大、贡献度最高的一个模块。因为呢，绩效做好了，就是在持续完善和改进工作效率，就是在提升公司的效益，所谓管理的效果不过在于此。今天呢，我们就从人资的主观能动性角度来分析，怎么找到绩效管理的关键节点，做到及时出手，做好保驾护航。我们把这些关键节点称之为，绩效管理的人资关键干预。

关键干预之一：绩效文化建设，随风潜入夜，润物细无声。

绩效文化的建设是很多企业在推行绩效到时候很容易忽视。之前我写过一篇总结《漫谈企业软实力—绩效意识的修炼》，详细的叙述了什么是企业绩效意识，结合案例说明，破解建立绩效软实力的对策。本篇简单介绍一下，绩效意识是绩效文化的核心构成部分，简单的说，就是说员工对绩效管理的认识、对自身工作的效率意识，接受被监督和评价的意识等。这可能直接决定了你的绩效管理制度是否能够落地。所以人资一定要认识到这个阶段的存在，并及时出击，做出必要的干预。建立绩效文化，培养绩效意识，大致可以从以下几点去做：

第一、员工问卷调查。

通过问卷设计，将绩效相关的概念、理念和可能实施的做法设计成问题，了解员工的认识现状，最真实的目的是“洗脑”，告诉员工绩效管理真的来了，给员工一个提前了解和认识的过程。

第二、中层管理人员培训。

将绩效管理的意义、作用、做法、核心思想及对团队管理的好处告诉中层管理人员，因为今后考核人队伍大部分都是中层管理人员。

第三、中层对内部员工的宣传。

可以将绩效管理的知识和基本要求做成须知或宣传页的形式，通过公司办公会要求各级各层在内部会议和活动场合进行宣传。

第四、人资部门组织绩效专题讲座。讲座根据时间计划，全员覆盖，可以开办多个场次。

第五、在已经实施绩效管理的前提下，绩效结果正面展示与引导。在企业OA和宣传栏对绩优员工进行宣传，搜集制作员工典型事迹进行企业层面专题宣传。

第六、组织绩效主题的企业文化活动，比如知识竞赛、征文、技能竞赛等。

关键干预之二：制度设计之授权保证。

很多企业定位人资是制度的建设者，至少人力资源管理制度是人资部门设计和发布的。设计一个制度最核心的应该是权力和职责的约定，制度的制定方拥有绝对的主动权，何不在制度方面为了更好的落地执行，提前赋予足够的干预权力。这样说显得过于抽象，举个例子。成立绩效管理委员会，将人资部放在绝对统筹号令的层面，各单位负责人都是单元责任人，按照制度要求全力做好内部考评工作。又如，在绩效计划的制定方面，对于缺少数据和事实支撑的目标，定的不合理，人资有权质疑并退回进行论证后重新制定。

关键干预之三：绩效计划与目标制定。

在制度建设完成后，绩效计划是绩效管理中的第一步，计划的制定同样要遵守SMART原则。做到这几个方面并不容易，尤其是在绩效计划的自我制定时，员工会倾向于目标值容易完成的方向。对于每个岗位来说，如果指标具有可考核性，需要尽量的将目标具体、量化，要有时间的要求。在此基础上还有进行一个拔高，就是目标值的合理性。这时候业务单位说了，你是职能部门，你怎么知道我的目标值不合理，你凭什么来指手画脚？这就涉及到两个严酷的考验，一是制度里你约定了吗，有没有建议权；二是你的业务知识够不够硬，有没有提前做功课，掌握业务单位的历史数据和信息。

目标制定干预举例：培训经理报培训预算高出去年的50%，公司年度业绩指标却没有明显增长，需要重新论证。市场经理报业务招待费比去年提高了20%，新签合同额指标却与去年持平，需要重新论证。

关键干预之四：绩效实施中对绩效辅导的辅导

计划制定之后，接下来就是甩开膀子干了。这个阶段实际上并不是员工低头拉车，走到既定地点那么简单。需要不断的根据工作任务和遇到新的变化与上级主管进行沟通，而上级主管更有责任主动去对员工需求进行必要的辅导。但绩效辅导不是简单交流，如何落地，是要注意一些方式方法的。也就是说，辅导要讲到点子上，产生工作的价值，才算是真正的绩效实施。人资怎么来干预？且听我说。

第一、设置明确的辅导环节，在一个绩效考核周期内，至少进行一次绩效辅导，制作好相应的模版，供辅导双方填写，留下记录。

第二、对于态度、目标变更层面的绩效辅导，人资要求共同参加，并给予适当的建议。有第三方参加，让问题型沟通变得公开透明，更容易做到公平客观。

第三、对考核人（考核上级）进行辅导。确定绩效辅导的主要内容和重点，对考核人进行必要的培训辅导。很多绩效工具从设计上近乎完美，但在执行上往往败在不懂绩效的中层身上。中层管理人员，特别是生产和业务部门很多人都是从基层岗位晋升上来的，并没有经过系统的管理培训，自己做事是一把好手，一带团队就相形见绌，摸着石头过河，实际上是存在的很多提升空间的。

关键干预之五：绩效考评阶段对评价描述、态度、工作难度、部分间平衡的干预。

绩效考评是对考核期内工作业绩的考核评价阶段。一般来讲，考核流程为员工自我评价、上级主管评价等。从流程来看，整个考评工作都是由考核人和被考评人独立完成的，并没有人资部门参与的余地。实际上在考评过程中，有诸多需要规范和调解之处，这些地方做不到位，绩效考评很容易流于形式。笔者总结主要有以下几点：

第一、自评内容是否具体。

对考核指标的完成情况描述是内容是否一致，是否具体，是否足够说明指标的期内完成结果，是否全面，有没有避重就轻。自评内容是上级主管评价的重要参考，因此描述情况是否合理，影响了考核的准确性。出现自评内容形式化、失真，人资则可退回给被考核人本人重新完善后再上报。

第二、员工考核表漏报如何处理。

对于一些单位员工数量较多，加上主管并不主动重视绩效考核，会有一些员工出现漏报绩效考核表的情况。由于个别人的绩效未评价，影响了整体进度和工资制作，甚至再去跟催也无动于衷，让人资部门很是被动。这个时候人资必须要有尚方宝剑，如何让员工真正重视，只有与其个人利益关联。漏报还是故意不报，原因我们不去查询，直接看结果：只要迟于规定时间、落后于全体进度的，当月绩效工资暂停发放，并且扣除一定的绩效总分，什么时候完成考评再补发，个人则承担相应的个税增加部分。

第三、如何区分关键岗位和普通岗位考核结果都是100分？

答案是设置工作难度系数，同样是一件工作，难度大的价值大的在得分基础上再给以系数加分，普通工作则按照普通系数换算。比如一个高难度工作和普通工作都完成了得分都是100分，那么高难度工作乘以1.2的系数，就是120分；普通工作乘以0.9的系数，实际就是90分。

第四、不同部门之间的考核人评分尺度不一致，造成部门间对比失真，如何处理？

考核维度和标准一致，但是不同部门领导，有的宽松些，有的严格些，对考核结果影响存在。有的部门90分是最好的绩效，有的部门可能90分是部门最低分。这种情况用全员平均分和部门平均分来干预，平衡系数=全员平均分/部门平均分，最后得分=个人得分*平衡系数，这样的话低于平均分的人分数得到了补偿，高于平均分的则矫正了评分尺度过高的问题。

关键干预之六：绩效结果反馈及应用，重点关注绩效改进。

绩效结果不应用等于只做了一半的绩效管理。因此在绩效结果反馈这个环节还要将工作做细、做精，才能不枉费前面各个阶段的用心良苦。笔者认为绩效结果反馈与应用，有几个关键的做法如下：

第一、被考核人绩效结果本人可即时查询。

就是说本人的绩效考核结果在出分后，个人可以第一时间进行查询。现代化的企业管理，信息化是一个手段，通过OA平台，直接将查询权限放给员工个人。如果没有信息化，则可以通过邮件方式将个人考核结果反馈给本人。

查询的时效性主要是保证员工对绩效结果进行确认，是否需要进行申诉，申诉也是回顾绩效和产生价值的环节。

第二、除员工主动查询外，对处于改进范围的员工人资进行专门通知。

实绩考核中，可能每月都有需要提升的员工，这类员工是人资关注的重点，可做专项工作，发出绩效改进建议书告诉员工本人及其上级主管，组织绩效面谈、制定改进计划，做好绩效改进工作，做到管理闭环。

世间最难做的工作就是对人进行评价，世间最最难做的工作就是对人评价之后，被评价人还接受这个评价结果，所以在此致敬正在绩效之路上前行的小伙伴们。做好绩效管理是个管理界的难题，宝贵的是我们总在不断探索与进步。本篇涉及的观点，既可以是才入门的小伙伴学习，了解做好绩效管理的要点。又可以是高阶HR的工作工具，可以在继续完善和落地的层面获得简单实用的知识和思路。

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很多人都在提，HR工作不被重视，HR是成本单位，HR不创造价值……

可是在我这里，都不太适用。

    现在很多工作涉及公司机密，不便于分享太多细节，在此谈谈如何将服务型部门一步步变成管理型部门，如何从边缘部门变成公司智囊。（以下内容均为杜撰，如有雷同，我也没办法~）

开 端

    在来到Z公司时，我的初衷是磨炼自己的具体事务处理能力，并且将招聘工作做得更加深入一些。任职Z公司行政人事专员，全权负责招聘工作。

    Z公司是一家以研发为主的设备制造企业，集生产、研发、销售、服务为一体的制造业，暂时处于行业20强。公司研发团队60人，生产100人，销售10人，采购5人，售后15人，仓库8人，财务4人，行政人事部5+10劳务人员，高管2人，技术高管2人。

试 用 期

   在加入公司同时，还有一个人和我一起入职同一个岗位。按照领导的安排，优秀的两人都留下，但实际上是竞争1各岗位。

    试用期第一周，学习公司制度，了解公司各部门情况，周四被安排去厂区考察学习。

    跟生产各主管了解生产的环节、生产流程熟悉各类设备和产品。

    中午，我做了一件事*给生产工人们擦洗电动车。（刚进入公司，如果想要让员工快速的记住你，并且认可你。那么必须要做出乎他们意料，又让他们得到实在好处的事情。员工关系、企业文化的贯彻方式之一。）

    首月，接到试用期转正任务，入职2人，10个工作日完成任务。

    和我同来的妹妹，选择离职。

    第二个月，例行交大校招。*无比自豪的展现了自己PPT制作的水平（达到类似FALSH的效果），因为校招有老板、有研发总参与。第一次让他们记住了我。

    第三个月，继续完成招聘。*（这里面有个有意思的过程，最开始上级领导要求多打电话邀约，不停的督促，但是我一般一天最多也就会打20个电话，大多是5-10人。后来神奇事就是，别人打电话50通，面试的人数也就是10人左右，但是我的邀约率80%以上。最快一次完成招聘用了2个工作日。毕竟公司到市区2个小时，没有公交、地铁直达。）

转 正 期（感受到悲哀）

   顺利转正，还加了薪水。在不断了解部门工作后，发现部门大量工作就是记录、办理毫无权利，一大堆事务性工作。甚至其他部门的人与我部门的人争执，其他部门直接说：你不就是个搞后勤服务的么？牛什么牛。

    因为招聘岗位的特点，可以很容易接触到各部门负责人。虽然整个部门仍然是服务为主，（招不来人就是行政人事部的问题，我甚至被威胁过，如果不按照部门领导的意思来，他就给我提完成不了的用人需求。）

    我的第一个工作，就是优化招聘体系。

    接手到这个工作时，就发现，不管我怎么设置规则，其实都是给我自己挖坑，因为这个所谓招聘体系，只是约束我自己的行为，而不能让我工作开展更顺利。

    为此我需要权利，第一个权利判断部门提交的用人需求是否合理，第二个权利修改用人需求与薪酬范围的权利。经过一番努力之后，终于达成。

    （关于具体如何做到的，总结下来就是用“专业”。比如与部门负责人共同面试，用专业的面试方法甄选一个人。让部门领导感觉他自己的方法很LOW，并且会请教你。我一般用一个词形容这个过程，叫征服。在此使用的面试法以“行为面试法”为本，加以活用。）

    最终，这个招聘体系也没有一个结果，但是实际上改了很多东西，比如标准化了任职资格。而不是简单的写，年龄22以上，女性优先，有两年同岗位经验，这叫废话，谁不知道。因此，你需要教各部门领导如何去写任职资格，它背后的逻辑是什么。

     （我参考行业大牛分享的方法，将任职资格分为三个部分1.素养2.能力.3知识 两种类别1.必须2.期望。根据必须能力确定最低薪资，根据期望能力确定最高薪资。在面试时，只邀约具备必须条件的，在甄选和决策时就依靠期望条件的符合度。）

表单大概的样子：

            描述               程度说明

1.素养  a.XXX          丨                  口 必须  口 期望

           b.xxx          丨                  口 必须  口 期望

           c.xxx          丨                   口 必须  口 期望

2.能力 a.XXX          丨                  口 必须  口 期望

          b.xxx          丨                   口 必须  口 期望

          c.xxx          丨                  口 必须  口 期望

         b.xxx          丨                  口 必须  口 期望

         c.xxx          丨                  口 必须  口 期望

   至此，招聘告一段落。（小插曲，谈薪能力是比较重要的能力。尤其是高端人才。也是很容易让人认可专业度的能力）

开 始 转 变

   纯服务型的HR，容易背锅。做的好的服务型，如领导所主导的，因为只负责记录，所以我们拥有没有责任，没有责任就没有锅。

    公司不断的出现各种问题。终于有一天，老板对这帮吃干饭的看不下去了，给行政人事部下达任务，要裁员30%，机会来了。

    好吧，要裁谁？凭什么裁？裁了是否会有改观？

    终于这个光荣又艰巨的任务挂到了我头上。还好领导比较给力，从定岗定编开始。确定到底需要哪些岗位，需要多少人。（挂着裁员指标的定岗定编，就这么开始了。）

    经过一系列的思考，大概2个月。明确思路，首先确定按照现行情况具体有多少工作要做；然后确定到底哪些工作是不必要的；明确效率低下的原因是什么？最后根据“价值链”“协作链”画出一张图，一张可以连接起公司大事小事的图，图的一端是客户一端是供应商。

    一共分为四个阶段去完成，1.调研；2分析；3调整；4优化。

    方案定好了就开始做工具（不是找工具），表单流程填写方式，个表单间背后的联系，数据之间的逻辑。

    然后开始推行方案，因为我在一家家族企业中任职。我深知不能开会讨论，开会就出事。

    我先从下至上，对关键人物挨个说服，在这个过程中也收集他们的需求。

    高管们，老板们全部搞定。然后召开会议决议，顺利通过。

    （说服力，是需要大量练习的。主要原理1.快速发现对方深层次需求；2.通过讲故事、讲实例认可他放大他的痛苦；3.通过沟通技巧让其认为你可以解决他的痛苦。）

    开始调研，因为获得了公司所有高层的认可，给部门培训表单填写。高管跟着帮我站岗，谁不服就虐谁，舌战群雄啊。

    调研能够顺利执行，在于两个字“权”、“威”。想要一个人认同你，征服他就行了。但是面对一群人总不能一个一个征服吧，所以要学会建立自己的权威。

    权是屁股决定的，但是权也可以借用嘛。威是人的外在表现，让人信服，通过专业形象，通过内涵，通过知识等等。（有权无威或有威无权都很难成事。）

    经过一些列的调研，大量的数据到了我这里，独自奋战汇总数据用了2周，PPT1000多页。

    最后做了一个50页的PPT作为目录和导航，提出公司调研出来的问题，部门调研出来的问题。我领导评价说，这不大家都知道的事么？确实是，我不过将大家都知道的一种感觉，变成有数据支持的客观依据。

    好了，问题太多。老板高管也一筹莫展，就等他们混乱的时候。

    跟老板们挨个聊聊天，帮助他们思考。

    这个时候，我就选择了停止。（给他们一些时间，也判断他们的需求走向。关键是，千万不敢皇上不急太监急。要转变需求关系，让老板们对你有需求感，所以要让他们多苦恼一段时间。）

    果不其然，这个高管，那个董事，看见我就要找我聊聊。问啥答啥，这个过程在他们心目中树立了我专业形象。聊管理、聊经营、聊战略、聊产品。

    这时候，我已经不是被动的接收工作的那个小兵了，因为接下来怎么做只有我知道（当然还有我领导，领导上级不挺你那就是找死。）

    没人再提裁员，因为问题不是人太多了，不是员工太闲了。而是各种人的问题，管理的问题。

    为什么要让老板们找你呢？这时就可以达到，你想要什么就给你什么的状态，比如限市场部2天给我我想要的数据。（竞争对手的情况人数、人员配置、营业额、市场占有率等等）比如，公司所有人都得配合我达成我的目的。

    经过大量的数据调研、分析。最后将问题抽丝剥茧，明确到某个流程，某个事件，某个人。

    第二次汇报，PPT40页。结果当天，就说咱们不讨论问题了，你就XX问题给一个具体的解决方案。

    至此，初步转变了行政人事部在公司的地位，要不要招人，招什么样的人；晋升、奖励统统都要咨询一下我们。因为他们此刻已经明白，今日的苦不过是当日不重视HR的后果。

加 一 把 火

   老板们最怕什么？高管们最怕什么？员工们最怕什么？倒闭，经过大量的数据分析和简单的数学归纳，告诉他们你们再不做出改变，最多两年公司就玩完。如果你们继续乱来，我就辞职了。这是原话。

    经过将近一个月的深度思考、研究、探讨，终于提出了解决方案。

    继续玩那个套路，从下至上，挨个攻破。

    一坑未完，新坑又起。发现公司绩效考核被各部门领导玩坏了，被大老板要求去看看各部门的考核指标，这一看不得了啊。当天给老板留信息，明早一早务必到公司，问题很严重。第二天一大早，给老板讲故事，科普绩效管理，介绍各类绩效工具，指出问题。

    介于前面工作还不错，又来一活。优化绩效方案。

     嗯，优化绩效，那是下一个故事了，别拍我...

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汪峰在中国好声音中，最喜欢跟学员互动。

汪峰：你今年多大？是干什么的？

学员：我今年35岁，是学音乐的，毕业后曾经在酒吧唱了十年。

汪峰：不错！后来呢？

学员：我也会唱。

       （刘若英听了应该挺开心）

后来去买房。

售楼小姐：刘先生，现在我们新楼盘做活动，买一平送一平！
刘先生一听连忙买了一套120平米的房子。

可是签合同的时候，只有120平米。

刘先生疑惑道：哎，不是买一平送一平么，怎么还是120平米，应该是240吧！
售楼小姐：刘先生，我们马上就送，老张把那五箱红牛拿过来，先生你一共买了120平，送你120瓶红牛！
刘先生怒道：这么个买一平送一瓶啊！

    （生活中处处陷阱，随时准备吃亏！）

刘先生小时候喜欢听歌。   

1.每次听到费翔的《故乡的云》：归来吧，归来呦…… 

刘先生老爸最爱吼这句……鬼来吧，鬼来喽…… 

2.《鲁冰花》是刘先生小学时代最喜欢的歌：夜夜想起妈妈的话，闪闪的泪光鲁冰花。

刘先生总听成：爷爷想起妈妈的话，闪闪的泪光鲁冰花——不由得～～～ 
刘先生一直也是这么认为的

别的歌词也听不太懂

还以为这是一首叙事的歌

妈妈要吩咐爷爷办什么事情呢……  

3.稍微长大点后

喜欢孟庭苇的《冬季到台北来看雨》

怎么听怎么就是：都挤到台北来看你

直纳闷

有那么好看吗？

大家伙还非得都挤到那儿去看你？ 

             （听个歌你都那么邪）

原来，

倾听，听懂，

真的很重要。

一个体贴的男人，

善于听懂女人背后的意图。

我们常说两个人合不来，

说白了，

就是你听不懂我说的话。

你听懂我的话，

才走进我的心。

来到职场，听过这样一个故事。

张林是品质总监。

有一天，听说下属郑同，

瞒着自己，把一个品质事件处理了。

于是，张林训斥：你为什么瞒着我私自处理事情？

郑同委屈：领导，我是看你有事休假，不忍心打扰你，加上这件事我觉得自己可以处理好，所以我就自作主张处理了!

张林火更大了:这件事我是知道了，但我不知道的可能更多！你就是不把我放在眼里!

郑同解释：领导，不是这样的，我很尊重你呢!只是我觉得这件事是小事，没必要跟你汇报，而且这件事我也处理得很好，没给你带来麻烦。

郑同不解：自己是为领导着想，反而让领导觉得自己没有把他放在眼里。

两人陷入了僵局。

张林和郑同都是急于表达自己内心的想法，

这让两个人的沟通最终无法达成一致。

当我们听不懂对方，我们就永远站在对立面。

我们为什么听不懂对方？

在工作生活中，我们经常遇到这种情况:

看到对方迟到了，我们总倾向于评判:他是一个时间观念不强的人;

遇到对方拒绝你，你的头脑里首先蹦出的想法是:他一定是不喜欢我;

某个人在公共场合大嚷大叫，你可能会认为:这是一个没有素质的家伙。

我们总是凭着自己过往的知识、经历、经验，对这个世界进行判断。

这些判断，让我们与别人的沟通形成了巨大的障碍。

所以我们经常会听到这样的话：我不是这样想的，你误会了！

就像郑同其实很尊重领导却被领导认为自己不尊重他。

因为每个人对事物的判断都不一样，当我们跟别人沟通时，你的脑子里已经有了很多杂念：已然形成的思维模式、价值观、成见等。

这些杂念，都在阻止我们去听懂对方的话。

当我们听不懂对方的话时，我们就永远只会按照自己的想法去沟通，那怎么可能会与对方达成一致呢？

唯有真正地听懂对方的话，我们才能真正走进对方的内心。

该如何提升我们的倾听能力？

今天，刘先生你介绍一个叫“3F倾听”的工具。

（1）倾听事实（Fact）。

不用自己的想法和固有观念对对方的话进行判断，客观地接受对方谈话中的信息。

很多人在听了对方的话之后，会根据自己固有的思维模式对对方的话进行判断，从而容易误解对方的话。

这时，需要我们从对方的话中倾听事实，不要做任何判断。那该如何区分事实和判断呢？

举例：

昨天，我的老板冲我发火。（事实）

昨天，我的老板无缘无故冲我发火。（判断）

事实就是客观存在，而判断是有了你的主观想法。

再比如“领导在说话的时候有意在讽刺我”就是判断。

所以，当我们在倾听的时候，加入了我们的判断，我们就很难再保持独立的思考，有可能造成对方要表达的意思跟我们的判断完全相反，那这样沟通就很困难了。

（2）倾听感受（Feel）。

在这个阶段，我们需要对对方感同身受。

如果无法理解对方的感受，就很容易陷入沟通的对立面。

我们很容易受对方语言、表情的影响，往往无法做到感同身受。

 平时很多夫妻吵架，就是没有倾听对方的感受，做到感同身受造成的。

 例如，老公工作忙，晚上十一点半才回家，老婆非常生气。

等老公拖着疲惫的身体一推开门，老婆就发怒:你以后再这么晚回家，就不要回来了!

老公一听，自己为了家庭，工作那么晚，回到家不但没有一句安慰的话，反而是一顿责骂，于是，就大声反击道:你以为我很想这么晚回家吗？

老婆一听老公这么大声跟自己说话，心里突然委屈起来，说:你竟然吼我!我等你这么晚，你不但不心疼，还吼我!

于是，两夫妻之间的吵架大战开始了。

无法跟对方感同身受，两个人就像两条平行线，永远没有交集点。

（3）倾听意图（Focus）。

在这个阶段，我们要了解对方真正的意图是什么。

每一个人做每一件事，说每一句话，其实都有一个积极的正面的意图。

我们要学会倾听对方正面的意图是什么。

我曾经对我的下属发过一次很大的脾气。

我是一个不会轻易发脾气的人，但那一次，我没忍住。

有一天，我带下属去参加一个校园专场招聘会。

我提前到了招聘会的现场，这时，下属打电话告诉我，他要迟到了。

我一听他说迟到了，我头脑里马上浮现出他可能是因为睡过头而迟到了，我大声对他说：这么重要的事情你也迟到，不要过来了！

后来，他赶到了现场，对我说：其实我生病了，刚打完针，然后就跑过来现场。本来可以按时到的，结果遇上堵车，所以迟到了！

在那一刻，我意识到，其实下属内心是很希望按时赶到现场的，当我意识到他背后真正的正面的意图之后，我感到很内疚，我跟他道歉了，在这之后，他做事更加积极了，我跟他的沟通也更加顺畅了。

如果我没有了解他背后的真正的意图，那我根本就不可能和他达成谅解。

如何运用3F倾听？

3F倾听有七个步骤：

第一，你看到/听到的事实是什么？

第二，你的感受是什么？

第三，你的意图是什么？

第四，我看到/听到的事实是什么？

第五，我的感受是什么？

第六，我的意图是什么？

第七，核对自己和对方的事实、感受、意图，与对方沟通，达成共识。

3F倾听练习

例子：在一次重要的客户接待会议上，V先生和H先生代表公司出席会议。  

在谈到V先生擅长的议题时，V先生直接忽略了H先生，径直跟客户讨论并达成一致，这让H先生很生气，认为V先生忽略了他。

其实V先生当时只是觉得自己更擅长，怕H先生参与其中，如果出了问题，这会让H先生很尴尬。

但H先生认为自己可以帮上一些忙。

如果你是V先生，你该怎么跟H先生沟通？

根据上面的3F倾听七步骤，可以采取以下步骤：

H先生看到的事实：V先生没有让他参与对话

H先生的感受：很生气

H先生的意图：如果让自己说话，可以帮上一些忙

V先生看到的事实：自己更擅长这个议题

V先生的感受：自己能够搞掂，很怕H先生尴尬

V先生的意图：不能让H先生感到尴尬，同时怕影响了客户跟公司的合作

核对：通过了解双方看到的事实、感受、真实正面的意图之后，V先生可以把自己的想法告诉H先生，让H觉得，自己这样做是为他着想，同时要以公司大局为重，这时，H先生觉得就算自己受点委屈也没什么了，况且对方在这种重要的场合为自己的着想，自己要心存感激，相信以后继续这样合作，会取得更好的结果。

在沟通的过程中，我们往往容易误解对方，唯有通过“3F倾听”，才能让我们真正化解沟通中的分歧。

希望大家多加练习，直到真正掌握为止。当你理解了倾听的精髓，相信你的沟通能力会大大提升。

当你真正听懂对方，你才真正走进对方的内心。

让我们在轻松中学到对你有用的知识。如果本文觉得对你有帮助，记得给我点赞和留言哦！写出你的想法和观点，让更多人受益！

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   财务除了简单的收钱付款，报销记账，还涉及资金调配、预算编制、经营活动分析、资产评估、成本管理、纳税筹划、融资、审计等内容。

  像我所在的公司，特别重视资金预算管理，从集团总部到子公司，甚至具体到一个分公司或项目，都有严密的资金预算管理流程，如果你缺乏这个意识，很可能无法真正融入。

   如今是各种思维满天飞的时代，什么产品思维，互联网思维，听上去都挺有道理的。财务思维其实没那么神秘，说到底不过是事先预算，事中核算、事后追踪分析的各种运用。

   很多HR都想学财务，但我压根不知道从何说起，因为我们是从最简单的借贷学起，而大家显然没这个耐心。

   有没有一种速成的办法，类似以前的名著摘要、袖珍书籍，或武侠中的内功灌顶，让大家直接进入高手行列，成为懂财务的HR？

   我先谈一个大家都比较关心的话题：如何读懂财务报表！

   财务报表是企业所有经济活动的综合反映，提供了企业管理层决策所需要的信息。要读懂财务报表，要有基本的财务会计知识，我这里做个简化，只讲财务的三张表：资产负债表、利润表、现金流量表。

   资产负债表反映的是一个企业的资产、负债、所有者权益之间的比例构成！利润表反映的是在某个时间段这些资产或者说负债给企业增加了多大价值，现金流量表集中反映现金以及银行存款等的增减变化。一个企业好比一架飞机，资产负债表代表这架飞机的整体面貌，利润表代表这架飞机的续航力，现金流量表代表这架飞机的飞行高度！

   资产负债表是财务报告中唯一的主表，即使看不到利润表，我们通过对净资产的期末数与期初数进行比较，照样可以计算出当年的利润数额；如果没有现金流量表，我们通过对货币资金的期初期末余额增减的比较，也是可以计算出当年的现金及现金等价物净增加额。从这个角度看，利润表与现金流量表，其实只是明细表而已。

   一般而言，企业的流动性越大，企业破产的可能性就越小。资本结构。财务弹性指企业为适应未预料的需要和机会，采取有效的措施改变现金流的流量与时间的能力。

   这时候我们有必要详细了解资产包括那些内容，对于理解资产流动性以及资产结构会有一定的帮助。

   资产负债表中列示的流动资产项目通常包括：货币资金、交易性金融资产、应收票据、应收账款、预付款项、应收利息、应收股利、其他应收款、存货和一年内到期的非流动资产等

   非流动资产是流动资产以外的资产。资产负债表中列示的非流动资产项目通常包括：长期股权投资、固定资产、在建工程、工程物资、固定资产清理、无形资产、开发支出、长期待摊费用以及其他非流动资产等。

   受篇幅所限，我就不再详细展开说负债了，基本与资产是对应的，没有理解难点。相对而言，所有者权益可能会更抽象一些。资产负债表中的所有者权益一般按照实收资本、资本公积、盈余公积和未分配利润分项列示。

    很多人对利润表感兴趣，仅仅只是因为“利润”两个字吧。先放两张不同的利润样表，大家可以对利润表有个比较直观的了解。

    通过利润表，我们可以看到，在一定会计期间的收入实现情况，如主营业务收入、其他业务收入、投资收益、营业外收入等内容；更能反映出一定会计期间费用耗费情况，即主营业务成本、主营业务税金、营业费用、管理费用、财务费用、营业外支出等情况；这些直观的数字，其实没多少技术含量，财务通过科目余额表就可以填写。

    利润表可以反映企业生产经营活动的成果，即净利润的实现情况，据以判断资本保值、增值等情况。

    如果将利润表中与资产负债表中的数据相结合，还可以提供进行财务分析的基本数据，如将赊销收入净额与应收账款平均余额进行比较，计算出应收账款周转率；将销货成本与存货平均余额进行比较，计算出存货周转率；将净利润与资产总额进行比较，计算出资产收益率等。

    从经营视角看利润表，关注点又有所不同。利润表可以灵活运用，切的位置不同，说明的重点不一样，有时候，我们更注重未来。

    从利润表，我们会联系到毛利率、产品迭代更新频率、产品大众化、产品差异化等与成本收入的关系。

    对于很多普通财会人员而言，现金流量表是最难编制的，尤其是手工记账年代。现在很多财务人员也只是倒挤数据，凑平衡。

    通过现金流量表, 可以概括反映经营活动、投资活动和筹资活动对企业现金流入流出的影响, 对于评价企业的实现利润、财务状况及财务管理, 要比传统的损益表提供更好的基础。可以说，现金流量表为我们提供了一家公司经营是否健康的评判依据。

    看完三张表，有没有意识到，它们并不是孤立的，而是有着非常紧密的联系，以及互补关系？

    资产负债表是反映企业期末资产和负债状况的报表，运用现金流量表的有关指标与资产负债表有关指标比较，可以更为客观地评价企业的偿债能力、盈利能力及支付能力。

    利润表反映企业一定期间经营成果的重要报表，它揭示了企业利润的计算和形成过程。利润被看成是评价企业经营业绩及盈利能力的重要指标，但却存在一定的缺陷。

   仅以利润来评价企业的经营业绩和获利能力有失偏颇，结合现金流量表所提供的现金流量信息，特别是经营活动现金净流量的信息进行分析，则较为客观全面。其实，利润和现金净流量是两个从不同角度反映企业业绩的指标，前者可称之为应计制利润，后者可称之为现金制利润。二者的关系，通过现金流量表的补充资料揭示出来。

    除了三张表之外，我相信大家也非常关注税收问题，尤其是营改增之后，到底该如何应对。

    对于HR来讲，税收问题之所以抽象，一个是政策了解太少，一个是基础太弱，再一个实操几乎为零。因此，我们先从了解政策开始。

    全面推开营改增试点，全年降低企业税负5700多亿元，所有行业实现税负只减不增；落实和完善全面推开营改增试点政策。简化增值税税率结构，今年由四档税率简并至三档；持续推进大众创业、万众创新，使小企业铺天盖地、大企业顶天立地，市场活力和社会创造力竞相迸发；多措并举降成本。扩大小微企业享受减半征收所得税优惠的范围，年应纳税所得额上限由30万元提高到50万元；科技型中小企业研发费用加计扣除比例由50%提高到75%，继续适当降低“五险一金”有关缴费比例。

    5月19日，国家税务总局出台了关于增值税发票开具有关问题的公告（2017年16号公告），万能的办公用品，福利费发票还能开吗？

    5月23日，中央全面深化改革领导小组第三十五次会议召开，通过了《个人收入和财产信息系统建设总体方案》。个税改革还有多远？

    一些企业采取规避手段打“政策擦边球”，除了两套账之外，更多的企业将员工工资收入化解为名目繁多的各类补贴发放，以此逃避纳税，降低社保缴纳额度，这在一些高管岗位和年终奖等各类福利奖金的发放上尤为突出。常见的方式包括：将房贴、餐贴等先从工资中扣除，由员工提供票据后，再由公司列入行政开支中予以扣除，最终将这笔款项以现金形式返还给高管，这是常见的所谓“避税方法”。

    随着新政策的实施，开具发票的路越走越窄。销售方开具增值税发票时，发票内容应按照实际销售情况如实开具，不得根据购买方要求填开与实际交易不符的内容。销售方开具发票时，通过销售平台系统与增值税发票税控系统后台对接，导入相关信息开票的，系统导入的开票数据内容应与实际交易相符，如不相符应及时修改完善销售平台系统。

    可以说，“最严发票新规”直接抄了“发票抵工资”的后路；“最严发票新规”出台后，以后开发票只能买什么开什么，不能再用“办公用品”来糊弄了。相信税务局也知道企业员工报销的小九九，现在为员工报销设置了防火墙，以后还想“浑水摸鱼”连门都没有。

   “营改增”从大的层面来讲，优势非常明显，如避免了营业税重复征税、不能抵扣、不能退税的弊端，实现了增值税“道道征税，层层抵扣”的目的，能有效降低企业税负。营改增通过统一税制，贯通服务业内部和二、三产业之间抵扣链条，从制度上消除重复征税，使税收的中性作用得以充分发挥。营改增不是免税而是减税！

   “营改增”不仅是一个财务问题，而是一个公司业务流程的再造问题。未来的公司不是做大而是要做小，公司有组织无结构。

    对于我们而言，如何通过营改增的税率应用降成本；如何通过企业所得税的应用降成本；如何通过财政扶持奖励降成本；如何通过薪酬结算中心降成；如何通过个人所得税优化降成本……都是不得不考虑的问题。

    这种情况下，外包成为费用转成本的首选。

    在避税这个问题上，只有与企业的费用或成本联系起来，才能取得双赢。如有的企业将员工的消费统计后集中采购，将员工的税后消费改为税前消费，既给员工节省了资金，又为企业节省了成本；有的企业为了避税更是奇招迭出，用经济补偿金的方式发放年终奖，也是没谁了。（上次资料没领取的抓紧了，这次资料我会放到群共享） 除了资料以外，还有任务没做的朋友，别忘了戳这里哦，积分、红包等着你！

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近几年，大数据(Big Data)彻底火了起来，各行各行都在摸索大数据，大数据确实也改变了我们的生活、思维习惯等。人力资源行业也是如此，纷纷在追寻大数据，要靠大数据指导、改变我们的工作。

但大数据现在真的能进入人力资源的工作中吗？

笔者从最开始是持怀疑态度的，这几年也在关注相关的书籍和文章，从内容中来看，多是一些理论性的东西。大数据要在人力资源中应用，必然有理论形成和实践操作，理论的形成有其创新性、预见性、先进性等，但还缺乏广泛的实用性。而从有实操性的内容来看，多是小数据方面的实操，还未形成大数据方面的实操，但大数据的思维开始逐步应用到人力资源管理中。

大数据人力资源管理，还有很长的路要走。

从大数据的特点来看，人力资源管理的数据远远达不到大数据的标准。IBM最早总结的大数据4V特点，即Volume(大量)、Velocity(高速产生)、Variety(多样性)、veracity(真实性)。Volume是大量的数据，而HR全年产生的数据，基本都是以MB(兆)为单位的，几兆或几十兆是普遍情况。而大数据最低以TB为单位，这数据量相差太大 (1GB=1024MB,1TB=1024GB) 。

从掌握大数据的渠道来看，当前人力资源的大数据基本是掌握在政府和一些大型的招聘网站或人力资源公司中，普通HR几乎接触不到这些数据，所接触只是定期或不定期发布的分析预测报告等，有可能我们需要的数据得不到。

从数据接入来看，公司接入到外界的数据几乎都是围绕在招聘体现的部分数据、薪酬部分数据，而培训、薪酬、员工关系接入到外界的数据较少，况且招聘和薪酬的内部管理数据存留存在公司。大数据不仅仅体现在数据量大，而且还体现数据“全”这一方面。接入外界数据少而不全，产生大数据的周期拉长。和公共服务大数据、市场营销大数据对比，人力资源大数据的路还很漫长。

大数据时代，HR能做些什么？

大数据时代来临，数据的运用被提升到了更高层次，这给HR带来了更大的机遇和挑战，如何运用数据促进管理提升及助力公司战略，是HR面临的一个新的课题。从传统人事管理到人力资源管理，实现了将人作为资源进行管理，而大数据时代的来临，让人力资源管理从直觉、经验、感觉式的管理过渡到量化、精准、细化的管理，我们称之为人力资源数据化管理。

人力资源数据化管理，让基础工作与人力资源规划、战略联系更加紧密，任何决策、计划等都基于基础工作中产生、收集的各类数据，通过数据的归纳、汇总、分析使决策、计划等更有针对性和可实施性。

除了战略规划，更多的还是体现在管理提升上面。作为职场人，很多人都清楚向领导汇报的时候用数字说话，如果没有任何准备，想和做之间总会有一道鸿沟。如果我们数据齐备，在工作汇报时，如关于培训年度工作可以这样汇报汇报：全年完成培训XX人次，覆盖率100%，人均培训学时XX学时，较去年增长XX%，培训费用支出XX万元，较去年增长XX%。通过培训，基层员工工作效率总体增长XX%，增加利润XX万元，产品合格率上升X个百分点，为公司节省成本XX万元。一套简单明了的数字说明，让公司领导看到了培训工作带来的效益，也能为HR下一步的工作提供支持。

人力资源数据化管理，HR应该如何做？

人力资源数据化管理，可以看作是对人力资源管理的一次变革，从思想观念、工作方式、工作重点、工作思路等都需要进行全新的改革，以适合数据化管理的需求。

其一是观念的转变。人力资源数据化管理，要求自公司高层到基层都需要有数据化管理的观念，数据化管理下工作应该怎么做，如何用数据说话，如何通过数据提升管理。数据化管理并不是建立多少报表体现多少数据，先设定统计目标再针对性收集数据，这从根本上还是没有数据化管理的概念，数据化管理是收集及应用小数据，由小数据再汇总成大数据，数据的多样性决定了我们先收集大而全的数据，再通过全面的数据指标筛选出关键的数据指标来对决策提供支撑。先设定统计目标再针对性收集数据，只能让员工疲惫不堪，却没有多少效果。

人力资源数据化管理不是一个部门的事情，而是全公司的事情。要推行人力资源数据化管理，必然会带动其它部门的数据化管理，可谓是牵一发而动全身。人力资源部需要其它部门的数据，如生产、销售、财务等方面的数据，也会对各部门的工作产生影响，如通过绩效数据能一直深挖到某个部门内部管理，以及这些内部管理数据对绩效指标的影响。

数据化管理必然带来档案管理的迫切需要，数据化管理不是一朝一夕可以实现的，它是一个长期的过程，数据积累越大、种类越多、真实性越高，对管理决策的影响就越大。一些不知道如何应用的数据可能会留存在纸质档案或电子档案中，直到需要的时候再将它们提取出来。

其二是搭建数据平台。数据平台的搭建既要考虑本部门数据的收集归纳及便于处理，还要考虑与其它部门的数据联系，在整个公司形成一个系统的数据平台。所以HR要考虑的主要两个方面，一是平台的选择，如何存储分析数据；二是如何与其它部门的数据能联系起来。

HR不能局限于一个平台，因为市面上还没有一个完美的平台能解决这个问题。E-HR系统能实现数据的快速处理，减少HR的工作量，数据相对安全，但是其局限性也是很明显，不能满足HR各种数据存储的需求。Excel使用灵活，数据存储风险较大，而且对不能熟练应用的人来说，工作量会很大。所以有E-HR系统的公司要与Excel结合，不能完全依赖这个系统；没有E-HR系统的公司，需要熟练应用Excel。

人力资源的数据要实现与其它部门的数据联系，需要与ERP、CRM、财务系统甚至OA系统的数据能实现快速关联，或者用Excel设计一系列表格来收集归纳各种数据。

无论是部门内部的数据还是全公司的数据，数据要关联起来，这样的数据对部门和公司帮助才大。一但有数据孤岛产生，这部分数据是不能应用的，浪费了时间实际效用却不大。

数据平台的搭建，不能从一开始就考虑大而全，从现有可用的数据着手，逐步的来完善。一个标准的数据平台，是随时可以接入任何数据，不需要更换平台或进行大的改革，否则这个平台是有瑕疵的，局限性太大。

其三是数据的收集。每天HR的工作会产生大量的数据，从传统做法来看，根据既定的表格来收集电子数据，纸质文件档案大多没有规范科学的保存。从数据利用来看，员工信息和薪酬数据分析的最多，招聘、培训、员工关系以体现数字为主。这些形成很多数据孤岛，难以关联在一起。

数据化管理情况下，要求存储的数据是基础的，而非经过计算的。如培训管理中，对培训讲师的评分，我们要收集学员对培训讲师课程内容、课件质量、课程互动等多个方面的评分，而不是直接收集一个总分。

工作中产生的各种文件档案，要分门别类保管，现在没有转为电子数据，并不代表以后不能转为电子数据为工作提供支持。

其四是人员技能需求。人力资源数据化管理，对HR提出了更高的要求。有数据化思维，知道如何收集整理存储数据；要有文件档案管理技能，文件档案的存储并非简单的分类，整理、分类、装订、存储、信息录入、查询等各个方面都有更高的要求；懂数据分析，能用数据相关性得出影响因素，用数据体现部门价值，用数据对业务部门和公司战略形成支持。

人力资源数据化管理，最终的落脚点是形成对业务部门和公司战略的支持，促进管理工作提升。这是长期的过程，数据越多数据模型就越完善，短期内难以看到有效的效果。它促使人力资源工作更趋近于理性分析和科学的决策，但在实操中管理艺术化与数据化管理相结合方能起到最大的效用。

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