如何设计优秀的无领导小组讨论面试？

  随着人才争夺竞争越来越激烈，无领导小组面试的使用范围已经从中高层领导面试转向了公务员、教师、大学生以及企业其他需要经常与人打交道的岗位。这种转变，主要是因为现在中高层领导面试候选人不足，很多企业的中高层领导招聘都是定向挖猎。其中，大学生招聘使用无领导小组讨论面试的频率最高。所以，今天主要跟大家讨论如何设计大学生招聘的无领导小组面试题。

一、无领导小组讨论面试设计的相关理论

正式开始设计之前，我们有必要先了解下无领导小组讨论面试的相关知识：

1、无领导小组讨论面试的定义

无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术。评价者或者不给考生指定特别的角色(不定角色的无领导小组讨论)，或者只给每个考生指定一个彼此平等的角色(定角色的无领导小组讨论)，但都不指定谁是领导，也不指定每个考生应该坐在哪个位置，而是让所有候选人自行排位、自行组织。

2、无领导小组讨论面试的形式

小组讨论一般每组4-10人不等，参与者得到相同的信息，但是都未被分配角色，大家地位平等，要求他们分析有关信息并提出一个最终的解决方案。面试官不参与讨论，只是对每个受测者在讨论中的表现进行观察（可以通过专门的摄像设备），对受测者的各个考察要素进行评分，从而对其能力、素质水平做出判断。

3、考察能力

一般无领导小组讨论面试可以考察候选人的的组织协调能力、表达能力、辩论能力/说服能力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧、非语言沟通能力(如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等)等各个方面的能力，以及自信程度、责任心、灵活性、情绪控制等个性特点和行为风格。

4、无领导小组讨论面试的类型

  无领导小组讨论面试的类型一般包括五大类，分别是开放式问题、两难问题、多项选择问题、操作性问题和资源争夺问题。

二、无领导小组讨论面试题目的设计

了解了无领导小组讨论面试的相关理论，接下来，我们来探讨如何进行无领导小组面试题目的设计。

1、无领导小组讨论面试题目设计的原则

  第一，与大学生的生活较接近。

  设计的题目必须能够为候选人理解，最好是他们感兴趣的内容，因为这样他们在讨论的时候不至于无话可说，避免冷场。保证每位候选人在讨论过程中能够比较充分的表现自己，从而确保评价的公平性。

  第二，不要太难。

  我们设计无领导小组讨论题目，主要是想让候选人有话可说，这样才能达到我们考察的目的。如果题目设计太难，大部分的候选人都无话可说，那这样的题目就失去了意义。但题目也不能太容易，否则可能无法区分候选人的真实水平。如何区分难度呢？大家的题目设计出来后，可以召集同事，让他们来理解材料。如果绝大多数人在规定的时间内对材料理解基本到位，就可以认为是难度适中;如果绝大多数参与者没有经过认真阅读，很快就能理解材料，就可以认为难度较低，可以适当增加难度;如果绝大多数参与者在规定的时间内对材料的理解都不到位，那就说明材料难度过大。

第三，可争辩性。

  所谓可争辩性，就是我们设计的题目没有对错之分，但题目有较多的可争辩点，能够引起候选人激烈的讨论行为，让他们在讨论的过程中真实地把自我表现出来。面试官通过他们的讨论来观察和评价各项能力素质。同时，每一方的答案都是开放性的，大家经过讨论，不同经历、性别等的人会有不同的答案。

2、了解招聘岗位的胜任力素质模型及确定测评维度

唯有了解招聘岗位的胜任力素质模型，你设计的题目才有针对性，后期在评价的时候，你才可以有针对性地进行评价。但是无领导小组讨论面试方法也不是万能的，它也只能考察岗位的部分能力与素质，例如，组织协调能力、表达能力、辩论能力/说服能力、自信、情绪控制等。但我们在设计的时候，尽量设计场景，以让优秀的候选人能够体现这个岗位所需的核心能力和素质。

  3、用关键事件法收集题目素材

  根据测评维度，我们开始收集素材。收集素材，最好从公司日常的业务着手。例如，你要面试售后人员，那你最好去先去了解本公司售后人员的业务情况，确保内容来自实际的、真实的工作行为，一方面，这样可以让候选人提前感受他们入司以后的工作状况，另一方面，面试官也可以从他们的应对考察是否适合。

  收集素材最好的方法是岗位关键事件法。我们可以通过对优秀的骨干及主管进行访谈，了解待测岗位的主要工作内容，主要任务，了解了在这些工作各自的属性，哪些需要决策、哪些需要协调、哪些需要计划，哪些属于突发事件，有哪些冲突事件等。我们需要重点收集待测岗位的关键事件，所收集的事件案例应该能充分地代表待测岗位的特点，并且能够让被试者处理时感觉相应的难度。

  4、素材整理与筛选

  对收集到的所有原始素材进行整理、筛选。你可以将所有素材进行归类，可以参照无领导小组讨论面试题目的类型进行分类，例如哪些素材会体现两难，哪些素材会体现多项选择，哪些素材体现资源争夺等。你也可以按照测评维度进行分类，例如哪些素会材体现说服力，哪些素材体现会体现组织协调能力等。这样的分类，方便我们后期进行题目设计的时候，进行快速的获取。最后从素材卡中挑选一个难度适中、典型性和现实性比较好的案例事件。

   5、设计无领导小组讨论面试题的万能公式

有了素材，我们就可以开始着手设计题目。要达到面试的目的，我们必须要进行面试题目类型的组合，多选用两难问题、多项选择问题、资源争夺问题相结合。再结合以上的理论和设计原则，得出设计无领导小组讨论面试题的万能公式：

公司业务简介+岗位工作流程描述+（创造两难问题+提供多项选择问题+形成资源争夺）+形成争论点

公司业务简介：题目设计的背景跟公司业务相关。这让大学生有一种亲切感，提高对他们的吸引力。

岗位业务内容提取：在设计之前，先了解岗位的业务的流程，然后根据业务流程来设计整个方案的逻辑。

问题设计：在业务流程的各个环节，设计两难问题、多想选择问题、资源争夺问题。

通过以上公式，我们可以设计一个比较好的又贴近我们公司实际情况的无领导小组讨论问题。下面，以一个案例给大家说明。

案例分析：

检修太阳能热水器

问题背景：

   一家公司出售太阳能热水器，主要用于军营与户外活动。（公司业务简介）

   每一位销售人员都有一个销售样品，在销售之前，销售人员必须进行样品的清洗，而后送到检修部检修。（岗位工作流程描述）

  检修部只有小王一个人。一般检修时间需要一个小时，但由于销售人员每次清洗的都不是很干净彻底，导致检修部必须临时清洗，使得检修时间要两个小时。一天两位销售人员同时送来一部机器，并且都未能彻底清洗。他们两个小时之后都要去见客户，并且两位客户一样重要。两位销售人员要求不清洗直接进行检修。（创造两难问题+提供多项选择问题+形成资源争夺） 

如果你是检修部工程师的小王，你会怎么做？（形成争论点）

任务要求：

       1、用3分钟时间进行背景资料阅读和思考，并将个人想法写在白纸上；

       2、不限定顺序，当您准备好后即可起立与同伴分享自己的思考结果，每人有1-2分钟时间进行陈述；

         3、所有人陈述完毕后，小组各成员间相互讨论，需达成一致意见，讨论的时间为10-15分钟，并形成最终的方案；若在规定时间内未达成一致意见，将会酌情扣分。

       4、在小组讨论结束后，你所在的团队将向现场的面试官汇报你们的方案。团队可以自行决定汇报的形式以及由谁来做汇报。

案例解析：

       1、这个案例的公司是做太阳能热水器的，招聘的岗位的岗位检修工程师。这个案例的所有内容，都是来自检修工程师的日常工作。

       2、这个方案的第二步，是介绍岗位工作流程，为后面的问题设计埋下伏笔。

       3、要形成争论点，可以从几个维度去着手编写：第一，人员稀缺。检修部只有一个员工，所以人力不足，意味着这个员工必须牺牲某些人的利益。第二，时间稀缺，由于正常检修需要一个小时，临时清洗需要一个小时，再加上两位销售人员两个小时候都要见客户，加剧了时间的稀缺性。第三，职业道德与现实的冲突。两位销售人员都要求不清洗，这样的要求，对检修工来说，可能可以保证完成工作任务，但是对客户来说，却是不负责任的表现。

总结

       编写无领导小组面试题目，最重要的是渲染矛盾点，形成争论点，同时，需要紧扣现实，能够落地，只有这样，才能设计出既能让候选人有话可说，形成争论，又能让面试官更好地考察区分候选人的能力和素质。（完）

如何甄别出优秀的候选人
       现在的无领导小组讨论面试技巧、offer大牛闯关宝典铺天盖地，对hr提出了很大的挑战。那我们该如何提高招聘面试能力，甄别出优秀的候选人呢？我认为可以从三方面着手：

       第一， 要紧紧围绕岗位招聘要求来进行招聘。
       每一种岗位，它的侧重点都不一样。比如，招聘销售岗位，需要考察候选人的表达能力、性格外向性；招聘售后岗位，则需要考察候选人服务意识，他的性格外向与否则不是最重要的考察因素。

       第二， 考察候选人分析事情的思维过程而不是内容。
       有的面试官在面试的过程中，喜欢听候选人的内容，觉得有道理，就给高分，这恰恰容易给那些善于伪装、利用面试技巧的候选人钻了空子。因为内容是可以准备的，但是思维却是一个人长期积累的结果。一个优秀的候选人，他的思维肯定是缜密、连贯、系统的。也许他讲得不是很好，但他所说的话有逻辑性，我觉得可以被列入优秀候选人的行列。

       第三，提防那些被面试技巧武装的候选人。
       1.代表大家总结发言的人。很多教大学生闯关的面试技巧中，都有告诉大家要勇于做一个最后总结陈词的人，因为如果发言出彩，很容易被面试官记住。所以很多人都会抢着来做最后一个发言的人，他们认为这样可以为自己加分。作为面试官，我们就应该要区分这些人中，哪些人是真材实料，哪些人是伪装。有一个简单的方法是，如果一个人全场几乎没有什么突出表现，最后却抢着要总结陈词，他投机取巧的概率就比较大。
       2.刻意表现的人。有些人为了引起面试官的注意，总在试图当领导者，不停地发言，试图引导大家。但其实他的每次发言都没有价值，对团队的贡献有限。这种人可能是看多了面试技巧，试图刻意表现，但无奈能力有限，所以只能说是哗众取宠。

       现在网上和很多牛人都分享了很多关于无领导小组讨论面试的技巧，在此我不再重复那些常见的技巧，分享三个我自己的心得，帮助大家识别那些被面试技巧武装的候选，从而招聘到合适的人才，希望对你有所启发。

如果本文觉得对你有帮助，记得给我点赞和留言哦！写出你的想法和观点，让更多人受益！

 新书《直击人心：从0到N职场沟通术》已经上市，一本能够让你迅速提升口才，掌握人性的职场沟通书籍！值得你拥有！欢迎当当网选购！

试读版本，可点击下载：https://zl.hrloo.com/file/473052

查看原文

如何设计优秀的无领导小组讨论面试？

      真心说，要用到无领导小组讨论来面试的时候真的很少！那些真正的大企业才会有那么多的愿投人员需要通过小组讨论式的来进行观察与挑选。

在我以往的操作中，要进行小组集面，只在来应聘的人很多、且适应条件的较多，不好选择的时候来进行。一般我们是这样来进行设计的。以招聘营销主管、片区经理为例。

一、认识所需岗位人员所要实现的主体目的和需要探知的素质——有的放矢

（一）明白岗位的主体目的

1、营销主管：为了完成公司事业计划，在完成销售任务的同时，仔细调研分析市场，使已有产品提高市场占有率，为新产品做好市场定位，及做好用户及经销商的服务工作

2、片区经理：为了完成公司事业计划，在完成销售任务的同时，仔细调研分析市场，使已有产品提高市场占有率，为新产品做好市场定位，及做好用户的服务工作

当然其他的详细的任职要求等就不再详述。

（二）在小组面试中需要看出的能力必须明确

在设置前我们就应该考虑，通过他们的小组活动，我们需要在他们之中看出什么素质或什么能力？

对于销售主管：1、市场信息的敏感性与处理；2、执行力与配合；3、任务时间节点；4、对销售档案的建立。

对于片区经理：在上述销售管要求上，还需：1、对工作的规划性与条理性。；2、头脑冷静，思维清晰；3、良好的职业品德，务实，抗压；4、果断，时间观念强；5、有组织能力、能培养、能总结、能学习；6、能清楚认识团队人员能力，知人善用。

二、设置无领导小组讨论面试

（一）应聘人员及面试准备

1、招聘任务：片区经理3人，营销人员12人。拟来应聘人员20人。

2、小组设置（5-6人）：一个片区5人，无领导小组讨论面试5人为一小组！共分4组，以直接划拉6人算！

3、通知：面试约定统一到达时间。在人员到达后，统一安排在学习室看书，休息，放映有关企业的文化建设、生产、销售等某些场景的视频。

4、面试开始：直接划拉5人，带到会议室面试，并告之面试开始，总面试时间，在会议室装有监控，面试官自会评价，最后需要一个结果阐述。

5、提出要求：面试开始后，前一组面试完毕的应聘人员直接离开，不得向后续人员进行交流面试任务；面试成绩，由联络员向面试人员通报，并约定复面或上岗。（一般只设置一个场景任务，当然也可多设，每组不同）

（二）有关任务及答案准备

1、任务的设置

本面试题目，并不告诉面试人员题目，也不明说是无领导讨论，概由应聘人员进行发现。公司人资应安排8-9人共同参与。

讨论面试：45分钟时间，能从场景中看出任务，并提出方案，建立团队，提出营销计划，并具有落实性，并能进行清楚的方案阐述。为合格团队，并从中发掘领导者，与营销合格人员。

2、场景的设置

会议室、会议桌上，摆放一车模-金刚重载、墙上贴一幅没有销售点标记的地图、一幅销售团队拔河照、一个奖杯、一盒笔、一叠空白A4纸（也可以放个笔记本电脑）。

3、面试官（3-5人）：在监控室中对参与讨论面试人员进行评价。在面试结束时，将结果给予联络人员，并向面试人员通报。一人作为场外面试官并总调度。

4、联络人员（1-2人）：作为安排面试顺序与成绩通报等事务；组织面试完毕人员的离开或安排参观厂区，并提醒场外面试官在时间到时提前三分钟进入会议室等待总结阐述。

5、评价：一般评价为对上述能力点进行评价打分，总分100分（根据设置项目多少定）。

（如：1、对工作的规划性与条理性。；2、头脑冷静，思维清晰；3、良好的职业品德，务实，抗压；4、果断，时间观念强；5、有组织能力、能培养、能总结、能学习；6、能清楚认识团队人员能力，知人善用。）

6、服务：作好安全、饮水等的服务准备。

三、如何甄别人才

（一）面试应有过程

1、5-8分钟：发现题目，组建小组做新产品的开发销售。

2、1-3分钟：推选确定领导、控时、文书

3、人均约5分钟的思考策划与阐述。

4、5分钟方案的组合与统一。

5、3分钟的方案汇报。

（二）甄别人才

1、销售目标：金刚重载车的及时发现，并对重载车的销售对象、渠道能进行确定。——销售要有一定的眼光，和信息及时发现能力。

2、确定营销区域范围：对市场环境的善于观察——在地图上能确定以点扩散或以农村包围城市的进攻计划。——能体现对产品的销售方案。

3、片区经理推选：推选或自荐，促使领导的快速产生。 ——要能体现自己的领导力与团队的协作能力。

4、领导能力的评判：

（1）快速引导小组人员的协调合作，并及时沉淀进行营销方案的策划。

（2）能快速确定相应的职责人员。市场调查、业务与行政内勤等的团队分工确定。

5、营销能力的评判：

（1）销售目标量合适，不好高骛远。——能认清自己

（2）敢于表现，不紧张，是接洽客户，销售谈判的首要。——举止礼仪的大方

（3）营销方案的思考时，思路清晰，提出的方案建议有条理。——面对问题的冷静

（4）对营销任务的完成时限有清晰的认识。——时间观念，果断办事。

6、职业及个人素养评判：

（1）能认识、不避讳短处，敢于正面和改正。如不会说，但知道用笔写出来说。——能正视、面对并敢于拿下！

（2）表现踏实肯做，不会在知晓任务后还被其他事务影响。——勤务与朴实

（3）阐述时要表明这是团队的共同认识，方案有团队建设、市场开发、任务目标、人员安排等内容，方面有占、合理，可行。——语言的条理是沟通的必备

在上述事项上分别对应聘人员进行评价打分，取平均值。就能基本的判定谁可做片区领导、谁可做内务行政，谁可做销售助理 。

学完打卡，留下你的思考和评论，我们一起进步，然后赚积分抽大奖，戳这里

查看原文

有一个接受度很高的说法是：无经验者进入人力资源领域，最容易的是从招聘入门。我试着理解，之所以出现这种现象，大概对大多数公司来说，招聘真的很难，一名招聘人员若能尽快地把一个个基本符合硬性条件的人填补在空缺岗位上就算合格偏优秀了。

而在这样的现实条件下谈无领导小组讨论面试，效果如何我是担心的：因为对无领导小组讨论面试来说，最核心也最难的环节在于面试官/观察员对于面试者每一个细节和反应所体现出来的深层次的东西的解读，你得大体能推断出哪些是他们的表演，哪些是真实内心的反应，一个行为有性格类型的解读、动机诉求的解读、知识经验认知阶段的解读、甚至还有原生家庭成长环境的推断……你以为这样就完了么？不不不，除此之外，还要对各种推断矛盾的地方、能够相互印证的地方进行加工并最终得出综合结论，要至完美恐怕只能福尔摩斯出马，而福尔摩斯只是一个传说。

尝试更多的方法和途径改进工作是很好的事，但因为一个工具或方法看起来时髦或者高大上就觉得拥有它就拥有了绝对正确，就不太好了。因为我相信大多数企业在尝试做无领导小组讨论面试时，可能都跟我自己的案例一样，更像一个江湖术士的算命，只可意会不可言传的部分居多，在信效度上其实自己也不敢太有把握。所以在分享案例之前，我觉得有必要先进行一个说明。

无领导小组讨论面试跟其他的面试方法一样，设计之前自然要先弄清楚一些基本的问题：

1、   岗位是什么？

2、   这个岗位的核心胜任素质有哪些？

3、   我希望通过无领导小组讨论来进行测试或验证的胜任素质有哪些？

4、   应该跟其他的面试环节如何配合和衔接（包括流程方面，但此处更偏重测试结论与其他环节的验证等）？

从系统的观点来说，整个大的面试环节是一个整体，这个整体有一个目标：评估应聘者是否符合他所应聘岗位的要求。所有环节设计和工具、方法的应用都围绕着这一目标，相互印证，查漏补缺，力求让整个结果的信效度更高。好吧！我默认这一切大家都已考虑过了。

下面来分享之前负责过的一个案例：

当时尝试采用无领导小组讨论面试是在电话销售岗位上。通过一段时间对新入职人员留存率及业绩情况的追踪分析，我们发现比较优秀的电话销售人员有三大比较明显的特质：一是乐观。主要体现在看问题习惯往好的一方面去看、遇到困难和挫折的第一反应是想办法如何解决而不是找借口；二是耐力。面对别人业绩很好而自己接连几个月都没起色能够继续按照自己的节奏持续推进不泄气，面对各种其他真真假假的职业机会不容易迷失；三是能适应变化。不管是直接间接领导的变化，或者是业务模式的变化都能够很快地调整自己去适应，或者本身已经对“唯一不变的就是变化”有很深刻的理解。

由此，设计无领导小组讨论第一步：明确相关岗位的胜任素质，这些素质最好别是拍脑袋拍出来的，因为这是一切的依据和标准。还是那句话，最基本的东西都不靠谱，那么兴师动众就是劳民伤财。

得出优秀电话销售人员的三项重要特质之后，进一步分析：若做无领导小组讨论面试，耐力是能够在整个过程中观察出来且结果是比较可信的，乐观和适应变化能有所体现，但需要进一步验证。因此无领导小组讨论面试设计的目标和重点就比较明确了：整个设计要能够让有耐心者和无耐心者做出区分，同时要至少分别有两处能够区分是否乐观和能否适应变化的设计。（这一环节的结论，包括基本确定的和有矛盾、疑问的地方要在下一面试环节中进行进一步确认和验证）

是以，设计无领导小组讨论第二步：明确无领导小组讨论环节要测试的重点素质，以及该环节应如何与其他环节进行衔接以达到最终目标。

有了这个目标，我们去设计无领导小组讨论的题目，其实这种讨论最理想的情况是从业务部门日常的工作中提炼出来的案例进行一些加工得到的，但坦诚地说，当时做这个设计的时候一方面自身水平有限，另一方面刚加入公司时间还不长，对业务的了解也有限，因此还是用了一个从网上找过来的题目，当然在找的时候一直默念着那三个优秀电销人员的特质，尽可能找到一个合适的。

最终找了一个关于解决大学生就业问题国家劳动与就业保障部门应采取哪些措施的选择问题的讨论，因为这个话题正是我们准备实施无领导讨论面试的目标人群——应届大学毕业生比较感兴趣的话题，同时因其与自身密切相关，也更有可能在这种代入感中表达出自己内心最真实的想法。为了使其能够为无领导小组讨论面试环节的目标服务，在要求和具体讨论及呈现环节上都做了改动。

自此有无领导小组讨论第三步：根据本环节的目标，找出最适合的讨论话题并设计讨论及呈现环节要求及规则。同时出观察员手册（可为概要式提示），说明哪些环节应该重点关注应聘者的哪些表现，分别对应所要考察的哪项素质，必要的情况下可以罗列应聘者可能的表现及对应的解读。

第四步就是将无领导小组讨论的结论用于下一环节的一对一面试。明显不符合要求的直接淘汰，而针对每一个人分别都有已经比较确定的胜任素质和一些待进一步确认的胜任素质，每个人的这一份无领导小组讨论面试结果的报告将作为设计下一个面试环节的参考，下一环节的重点就在于确定上一环节尚不确定的部分、验证上一环节已经比较确定的结论。

针对电销人员的无领导小组讨论的面试设计使用了没多久就停用了，最主要的原因还在于：对于一家只有几百人人的名营企业（公司当时的情况）来说，同一时间凑齐五六人来做一场这样的面试已经不易，再加上其他环节的面试，从应聘者的角度来看，他应聘这个岗位的性价比并不高，而从招聘的角度看，花费的时间和精力会比简单粗暴的直接面试更多，有时候一场下来要么都不太满意，要么有一两个觉得不错的，几轮下来谈offer的时候去了别家公司……而在人员缺口大的招聘压力下，注定也只能是粗放式的招聘方法而不是精细化的。无领导小组讨论面试之于招聘难的中小型企业，就如同拎着爱马仕挤地铁上班，即便货真价实，别人看着也哪儿哪儿都不对劲儿。

所以，真正敢在面试中保持绝对傲娇的，也只有像谷歌这样坚定不移要招聘精英的，能几个月才做出一个招聘工程师的决定，那自然可以将招聘各种精细化。还没有达到那个阶段，我们不妨做企业目前发展阶段下最重要的事。

查看原文

本文解答以下六个问题：

1.   无领导小组讨论，可以测试什么素质？

2.   这些可以测试的素质，怎么测试？

3.   无领导小组讨论，怎样设计讨论题？

4.   无领导小组讨论，有哪些执行要点？

5.   无领导小组讨论，面试官如何分工？

6.   无领导小组讨论，不适合测试什么素质？

一 无领导小组讨论，可以测试什么素质？

无领导小组讨论，可以考察一个人在团队中的表现，具体来说，它可以测试应聘者的四类素质，分别是权威互动、目标管理、人际互动、自我管理。

二 这些可以测试的素质，怎么测试？

权威互动、目标管理、人际互动、自我管理，这四类素质，将通应聘者在讨论当中的动作表现再来，这些动作叫做“可得分动作（target motion）”。无领导小组讨论中，可得分动作共有25个，分属于四类可测试的素质。

第一类素质 权威互动：应聘者对面试官的服从与回应，可以预测应聘者在面对权威时的表现。在讨论中，有4个动作是可得分动作。

1.   规则服从：面试官讲解规则时，认真倾听

2.   权威服从：倾听规则时，注视着面试官、下巴回收，点头、微笑

3.   疑点确认：面试官讲解规则后，能举手提问，确认不清晰的规则和条件

4.   指令接受：面试官宣布时间时看表、做记录

第二类素质 目标管理：应聘者把自己放在团队领导的位置上，思考整个团队要完成的目标，而不是仅仅是自己如何表现，这项素质，可以预测应聘者在工作中，对目标的理解。在讨论中，有4个动作是可得分动作。

5.   目标意识：讨论开始之后，向小组成员宣布开始时间和小组目标

6.   目标分解：把小组目标分解为个人的、可执行的小目标

7.   规则能力：提出小组活动规则、提出规则修改

8.   过程控制：反向推导讨论过程，为讨论过程确定里程碑

第三类素质 人际互动：应聘者在小组讨论中，表现出来的人际能力，可以预测应聘者在工作中的人际互动能力。在讨论中，有9个动作是可得分动作。

9.   氛围营造：能引导大家相互做自我介绍，活跃气氛

10.  情绪引导：能用笑脸、热情的问候引导整体氛围

11.  发布能力：发言时的音量、内容完整性及传达到的人数

12.  倾听能力：小组成员发言时，能认真倾听

13.  组织能力：安排小组人员的分工，例如记录、计时等

14.  激励能力：对他人观点的赞同、欣赏、支持

15.  服务能力：主动做记录、统计、时间提醒

16.  冲突处理：组员有冲突时，能调解矛盾、化解冲突

17.  秩序维护：维护每位组员的发言机会，让每位组员能完整表述观点

第四类素质 自我管理：应聘者在小组讨论中，表现出来的自我管理能力，这个表现可以预测应聘者在工作是的自我管理能力。在讨论中，有8个动作是可得分动作。

18.  执行意愿：有效发言的次数

19.  快速投入：很快进入状态，从冷静、旁观到有效发布的时间短

20.  热情保持：始终保持积极思考、活跃发言

21.  逻辑清晰：自我表达时，逻辑清晰、论证充分

22.  评价能力：评价他人观点时，能针对观点，不针对人

23.  完整表达：发言被他人打断时，能制止他人的打岔，把自己要说的话说完

24.  挫败应对：对有效批评的接纳、认同

25.  攻击化解：被小组成员无端批评时，能巧妙化解批评，不激化矛盾

以上25个可得分动作，除第18项“执行意愿”以外，其他24项，各应聘者每实现一次，就加4分。第18项“执行意愿”，是每发言一次，则加1分。

三 无领导小组讨论，怎么设计讨论题？

无领导小组的讨论题，是从大范围的选项中选择一部分选项，例如，从25个选项中选择7项。单一选项不能作为讨论题，例如，学校教育，应该是素质教育，还是应试教育。选项过少，个人见解无法展开，小组讨论不充分，无法准确测试应聘者的能力。下面是三个“25选7”的讨论题，供大家参考。

题目一：你们小组将要进入森林探险，可以从下面25件物品中选择7件物品带入森林。请在20分钟内讨论，达成一致意见，并派一名代表陈述讨论结果（陈述时间在20分钟之外，这一点不说明，等应聘者追问后再说明）。25件物品如下：

指南针、压缩饼干、牛肉罐头、纯净水、帐篷、多用军刀、猎枪、急救包、手电筒、绳索、照相机、户外手机、蚊香、野炊锅、煤油炉、火柴、GPS、肥皂、牙刷、盐、烟雾弹、无线电台、望远镜、夜视仪、地形图。

题目二：某协作每当有新会员加入，协会要为新会员准备7件礼品。明年的礼品，协会希望在从下面25件礼品中选7件。假定你们是协会的理事，请在20分钟内，为新会员选出7件礼品，达成一致意见，并派一名代表陈述小组的选择（陈述时间在20分钟之外，这一点不说明，等应聘者追问后再说明）。礼品如下：

手机、领带、个人形象咨询、电饭煲、演讲训练、饮水机、衬衣、跑鞋、英语培训、健身卡、茶杯、咖啡、电脑音箱、用餐卡、电影套票、办公椅、按摩器、汽车导航仪、写作指导、电磁炉、无公害大米、诗词欣赏讲座、公文包、名片夹、洗衣卡。

题目三：今年新员工入职的欢迎大会，由你们小组确定菜谱，请在20分钟内，从下面25道菜中，选出7道菜，达成一致意见，并派一名代表陈述小组的选择（陈述时间在20分钟之外，这一点不说明，等应聘者追问后再说明），菜品如下：

宫保鸡丁、西湖醋鱼、红烧狮子头、白灼基围虾、回锅肉、麻婆豆腐、白切鸡、炭烧生蚝、三杯鸭、青椒土豆丝、清蒸鲈鱼、红烧肉、西红柿炒蛋、三文鱼刺身、冬笋炒腊肉、金华火腿煨白菜、巴西烤肉、香辣猪蹄、蒜茸菜心、水煮波菜、北京烤鸭、龙井虾仁、茶香鱼丸、肉沫海参、豆角烧茄子。

四 无领导小组讨论，有哪些执行要点？

要点1：人数。无领导小组讨论，需要5—7个应聘者。应聘者相互不认识，以相互结成同盟，影响测试效果。人数不能少于5人，人数过少会导致冲突不够，讨论不充分。最好不要多于7人，讨论的人数越多，需要的面试官也越多。如果是三个面试官，最多能测试9名应聘者。如果多于7人，每增加一人，就增加5分钟的讨论时间，即8人小组，则讨论25分钟，9人小组，讨论30分钟。

要点2：性别比例。男女比例适当，例如3个男生、4个女生。或者全组都是同一性别，全男生或全女生。

要点3：道具和物料。在讨论的会议桌上，每个应聘者的前面，贴一个号码，从1号到7号，以方便在打分时，识别每一位应聘者。给每位应聘者准备一份题目，A4纸打印，另外加一支笔、两张草稿纸。题目不能带走，草稿纸在测试结束之后，让应聘者带走。如不允许带走草稿纸，要在事先说明，否则有侵犯他人隐私的嫌疑。如果预算允许，给每位应聘者一瓶矿泉水。

要点4：测试评分表。无领导小组讨论，需要专门的评分表，上面清晰地列出25项可得分动作，每个动作后面，有7个小格子，代表1-7号应聘者，哪个应聘者得分，就在应聘者对应的小格子里打勾。每一次测试，每个面试官都会得出一份评分表，如果一天进行10个小组的测试，就需要30份面试评分表。

五 无领导小组讨论，面试官如何分工？

采用无领导小组讨论，需要三个面试官。一个主持人，介绍讨论规则、讨论时间。主持人在介绍时，另两名面试官进行“权威互动”测试，看7名应聘者，谁表现出了4项可得分动作。

正式讨论开始，其中一名面试官，专门给第18项“执行意愿”评分，每个应聘者发言一次，他就在应聘者对应的格子里，记上一笔，是画“正”字。其他两名面试官，一个专门负责“人际互动”的9项可得分动作，另一个负责“目标管理”和“自我管理”，共12项可得分动作。

六 无领导小组讨论，不适合测试什么素质？

无领导小组讨论，不能测试深度思维。就单一问题，进行持续而深入的思考，这种思维叫深度思维。经我个人的追踪研究，无领导小组讨论的测试结果，和深度思维能力有负向相关性，即在无领导小组讨论中表现越突出的应聘者，深度思维能力越弱。

需要深度思维的岗位，例如程序员、分析师、研发工程师、产品经理，这一类岗位，或者其他需要深度思维的岗位，不适合采用无领导小组讨论。

欢迎评论交流，点赞订阅哦！

查看原文

不含标题和图片，一共1736字，阅读完大概需要5分钟。

无领导小组讨论（Leaderless Group Discussion，LGD）是指运用松散群体讨论的形式，快速诱发人们的特定行为，通过这些行为的定性描述、定量分析以及相互比较判断来评价参与者的个性特征的一种方法。它起源于第一次世界大战德国间谍的选拔，后来被移植到企事业单位人才的招聘选拔中。并且，由于效果显著，在越来越多的地方得到应用。

一般来说，LGD需求把6-9人放在一组，在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等地位，并不指定小组的领导者或主持人。问题包含多方面，如分奖金、业务、人员安排、社会热点问题等。

LGD的分类

LGD的分类一般从两个角度考虑：

1、根据讨论主题有无情境性，可以分为无情境性讨论和情境性讨论。

2、根据是否给讨论者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。

LGD的设计

LGD的设计按照事情的发展过程，可分为前期准备、具体实施以及评价总结三个阶段。下面具体来谈谈。

一、前期准备

讨论题目的编制

题目的质量直接影响到无领导小组讨论的有效性。要对所招聘岗位进行工作分析，了解相关岗位的特点，需要在具备的特质。这一点其实可以从岗位胜任力模型里面提取。之后，就要选取和设计题目，题目要有争论性，材料要为大家所熟悉，保证人人有话说。同时，需要编制备选答案，选取岗位最需要特质的答案。

评分表的设计

评分表的设计包括评分标准及评分范围。评分标准是对测评能力指标进行的简单描述，范围则是给出各指标的权重和具体分层评价区间。一张图说明：

计时表的设计

计时表主要用于控制整个讨论时间以及记录参与者发言次数和时间。如果被测评者人数为7人左右，讨论时间一般控制在一个小时左右。具体可随人数增减进行调整。

培训考官

LGD看似简单，但却是一项复杂的工作，并且它采用的是一种主观的评价，这就要求在正式开始前，必须对考官进行评价，以确定一个统一的标准。

选场地

在哪里进行该讨论是非常重要的。需要给讨论者创造一个良好的环境，舒缓他们的心理压力和心理不适，以免因为客观环境原因造成评价结果的不准确。

确定评价小组

一般都是6-9个人。太少了不利于结果的讨论，太多了不利于充分表现。在一个讨论组上的成员，最好是竞聘同一岗位的人员，这样大家的思想意思和对事物的了解程度都类似，能尽量保证公平。

二、具体实施

具体实施简单来说就是主考官读导语，包括讨论目的、讨论题目和讨论规则等。然后竞聘者就材料进行讨论。主考官在旁负责记录。

三、评价总结

等测评完了后，对整个讨论过程进行回顾，主考官就个人意见进行交换，在充分讨论后，得出一致的结果。讨论的主要焦点应集中在学员参与程度、影响力、决策程序等具有高辨识度的特征上，同时需要兼顾岗位需求。

LGD题目的设计

总体来说，题目类型包括开放式问题、选择问题、资源争夺问题、两难问题和操作性问题五类。每种类型的题目都有好有坏，主要是看需要在哪里。但不管选择哪种类型的题目，一定要体现出这么三点原则：联系工作内容、难度适中、具有一定的冲突性。

以上，简单介绍了LGD的实施过程和题目的设计，下面具体来谈谈一些细节问题。

测评维度的确立

整个LGD我认为有两点比较重要，一是题目的设计，二是测聘维度的确立。知道如何考量没好的题目不行，有好的题目不知道如何考量也不行。可以按照下面这个思路来处理。

讨论形式

讨论形式可以有多种，但哪一种比较好，就看当时的布置环境。一般来说有下面三种：

就我们来说，在做校招的时候，都选用第三种形式。

评分方法

如果对讨论者进行评分，一般也有三种形式：机械常模参照计分法、机械标准参照计分法和概括经验评分法。

机械常模参照计分法内涵就是两个表：

机械标准参照计分法计分标准如下：

最后，概括经验评分法包含三个方面的计分要点：全面综合分析重点评价、发挥经验的作用以及多在综合评价时使用。

最后一个问题，面对掌握"技巧"的学生们，我们又该如何甄别人才呢？

我的回答是，多重筛选，提高甄别率。就像前面说到的，每一种甄选方法都有利有弊，我们不可能仅靠这一种方法就决定录用或不录用某个人选。一般来说，无领导小组讨论只是一部分，可以结合结构化面试进行进一步的筛选工作。整个完整的流程如下：

看完打卡，写下属于你自己的评论，多思考多总结，方能不断进步！ 点击这里，还能赚积分抽大奖~

每篇一语：

你知道最绝望的事是什么吗？是你见过最美的一棵树，那棵树不在了，你知道这辈子你都不会再遇见那么美的树了，永远不会。于是你看见森林不再说话，你低着头，闭着嘴巴。

查看原文

无领导小组讨论和笔试、结构化面试等都属于评价中心技术，作为一种常用的测评工具，无领导小组讨论以其高效性和生动性迅速得到推广，被广泛应用到各类人才选拔中去。如何通过无领导小组讨论快速准确地识别人才呢？

一、前期准备是基础

1、制定评价标准

考官需要通过一定的评价标准识别人才，选出符合要求的人才。随着考生掌握越来越多的应试经验，一大批“面霸”充斥于各个求职场合，考官要想拨开重重乌云，发觉最闪亮的新星，需要特别注意以下七个方面：

      2、设计题目

一道好的题目就是一面反射人才的镜子，因此企业招聘部门需要建立一个丰富的无领导小组讨论题库。

首先，题库需要有一个规范的分类方式。题库里面通常包含了各个类型的题，基本上应涵盖了管理中的各个模块，企业中的各个层级、高中低各各难度。根据考生的特点，常见的分类方式有：

（1）按人员层次来分类：如学生和中高层管理者。

（2）按企业类型来分类：如国有企业、外资企业、民营企业等。

（3）按行业来分类：如银行证券、制造业、服务业等。

其次，题库需要持续不断的更新和扩充。时事热点问题会随着时间而变，需要不断的与时俱进，避免广泛传播漏题，导致失去测评意义。

最后，每道题应配有简明扼要的答题思路，最好提供一些思维的关键点、可争论点以及可能的盲点供考官参考。

在设计题目时，一般应遵循以下几个原则：

（1）情景模拟性原则。题目必须结合实际工作，题材要体现现实性和典型性。案例的数据如果与实际情况有差距，使被考生觉得不符合实际情况，无法真正投入。

（2）熟悉性原则。题目在内容上必须是所有考生熟悉的，因为这样才能保证人人有感可发，保证每位考生在讨论过程中能够比较充分的表现自己，从而确保评价的公平性。

（3）具体性原则。讨论题目设计的内容应该广泛而深刻，从大处着眼，内容要具体。无领导小组讨论考察的是考生的素质，而不是考生的知识面的广度。

（4）难度适中原则。讨论题目要有适当的难度，尽量让绝大多数人在规定的时间内对材料理解基本到位。

（5）辩论性原则。无领导小组讨论重在“讨论”，即讨论题目有较多的可争辩点，能够引起考生激烈的讨论行为，让他们在讨论的过程中把真实的自我表现出来。

（6）多元性原则。资源争夺题和选择题的设计一定要一题多解，每一方案和答案均有利有弊，不能让其中的一种方案具有绝对的优势。

二、现场实施是关键

1、选取场地

考生席位应呈扇形摆放，一方面便于相互交流，另一方面也能保证每一位考官能够观察到每一位考生的表现。此时，一定要注意避免将测评对象席摆成“V”字形，因为这样无形中会出现领导者位置。

      2、 考官组织

为保证结果的准确性，无领导小组讨论的考官一般有3-4个，除了包含人力资源部门的HR，还应包含来自业务部门的资深专家。在无领导小组讨论中，考官要做到一看二察三识别。首先，考官应提前阅读简历，对每一位考生有初步了解；其次，在讨论中对每位被测试者的表现进行观察和记录；最后，输出对考生的评价以及依据，识别其中的人才。需要注意的是，在整个过程中，考官只下达任务但是并不指定任务负责人，不参与讨论也不引导讨论方向。

3、 考生分组

一般在考生较多的情况下，组成临时工作小组（一般每组5-6人为宜）。分组时应注意不同年龄层次的搭配和比例，否则，讨论过程中容易出现因年龄原因产生的谦让，从而影响讨论效果和评价效果；每组中女性不能少于两个，避免女性变成少数和弱势群体，或被其他男性测评对象以“lady first”为由推出做记录人或者总结发言人；避免把不同职位类别的考生放在一组，否则，管理类的考生可能会占优势，这样对技术类的考生不公平。

4、 宣贯规则

一般情况下，无领导小组讨论的时间控制在1个小时，流程分为以下四步：

（1）考生就位后，主考官致辞并宣贯无领导小组讨论的注意事项，同时发放试题和草稿纸。

（2）每名考生有10分钟时间构思，在草稿纸列举发言提纲。

（3）讨论开始并计时，根据考号顺序考生阐述自己的观点（2分钟/人），结束后开始30分钟的自由讨论，最后5分钟输出讨论结果。

（4）主考官宣布讨论结束，收回考生的讨论发言提纲和考官的评分表，考生退场等候。

三、汇总结果定人选

考官统计考生得分，优良中差的评价可以对应具体的分数，根据考生获得优良中差的个数或者综合分数，选出小组中较符合公司需求的人员进入下一轮，并由主考官签字确认。需要注意的是，在无领导小组讨论的场景下，场面是难以把控的，由于“面霸”的存在，可能会对企业最后选拔的结果产生干扰。“面霸”在各模块的表现可能都比较优秀，但并不是需要的人才，他们与真正的需求对象有一个核心的区别，那就是实际工作能力不足。对于那些分数异常高的候选者应当进行更仔细的甄别。建议用三种方法进行审视：

（1）刨根问底。对疑点进行深度的挖掘，考察为什么会有这样的观点，如果谈到经历，就深挖细节，滤过对感受的描述，掌握谈话的方向。

（2）挑刺。对他们谈到的细节进行推敲，尤其是漂亮话说得多的考生，思考是否具有可能性，不放过模糊点。

（3）换情景测试。通过具体工作中的细节问题考察考生是否具有实际工作能力。

做好以上每个步骤，你就可以玩转无领导小组讨论，发掘企业所需之才。

欢迎评论交流，点赞订阅哦！

查看原文

5分钟12步拿下｢无领导小组讨论面试｣

无领导小组讨论的面试方法又叫小组面试法，小组面试法是评价中心技术中的一种评测技术。为了简便，以下分享中我将｢无领导小组讨论面试｣统一称为｢小组面试｣。

剖析小组面试的要义

|  首先，要说明一下小组面试的含义。

这种方法是通过给一组考生一个与应试专业相关的问题，让应试者们进行一定时间的自由讨论，由此过程，通过观察来检测考生的组织协调能力、口头表达能力、辩论能力、说服能力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧、非语言沟通能力（面部表情、肢体动作、语调、语速、手势等）各个方面的能力和素质以及自信程度、进取心、责任心、灵活性等个性特点和行为风格。通过这些方面的表现来考察应试者是否符合用人单位的录用条件，也借用这种面试形式来综合评价各个应试者之间的优劣。

|  其次，小组面试具有一定的局限性和适用范围。

通过对小组面试的含义进行简单的介绍，我们可以一目了然的看到，小组面试能够考察的方面主要有四个：个人能力、综合素质、个性特点、行为风格。由此可见，在小组面试中，我面只能得到这四个方面的结果，而对于胜任 力模型中最重要的工作能力、专业技能、从业背景等信息我们用这种方法是无法考察的。另一方面，小组面试的方法是一种辅助选聘的方法，不是适合所有岗位应试者的甄别，例如高层管理者、劳动力人员、技术研发人员等类型的岗位在采用这种方法的时候基本不会有太大的辅助价值。而在校园招聘、群体面试、初中级行政管理人员、储备干部、销售运营等岗位的招聘中，通过小组面试往往会收到非常好的效果，甚至是能够产生起到决定性作用的结果。因为这些岗位更侧重于潜力和培养价值。

|  最后，小组面试有一些不同的形式。

小组面试在实际操作中，常常会有几种不同的形式出现。小组面试，之所以被很多人叫做无领导小组讨论面试，就是因为这种面试方法具有｢无领导｣的特点。在面试的过程中既不指定应试者中谁是领导，也不指定应试者的座位，而是让应试者们自行安排，自行组织，而面试评价者只是观察应试者的表现来进行评价。所以，从面试方式来讲，小组面试可以分为：不定角色小组讨论和平等角色小组讨论两种方式进行面试。而从面试形式来讲，可以将面试形式分为：指定组数自由分组（6-15人）、两组辩论（双数4-10人）、一组集中讨论（6人以内）三种形式进行面试。

如何设计小组面试

|  第一步、确定面试要求

在设计小组面试的时候首先要明确面试的岗位，以及对应岗位的任职资格和胜任力特征。特别是胜任力特征一定要具体明确，因为小组面试的结果往往体现在胜任力特征的辨识，所以越详细越具体就会在小组面试的各个环节有的放矢。

|  第二步、确定面试人数

明确面试岗位的要求后，通过招聘信息以及报名资格的初步筛选后，确定该岗位适合进行小组面试的进一步筛选。那么接下来就是面试邀约，根据不同行业的不同情况对邀约后可能面试的人数进行预估，确定一个大概的面试人数。

|  第三步、确定面试方式和形式

在前面我们提到过小组面试的两种方式和三种形式，这些形式的组合往往是根据具体的面试岗位要求和面试人数来确定的。如果人数过多原则上应该随机分成多个小组分批次进行面试。值得注意的是指定组数自由分组、两组辩论、一组集中讨论三种小组面试的形式在组织人数上有一些差异，应该根据每次组织的不同人数和目标要求综合确定。

|  第四步、准备面试问题

在小组面试过程中既可以指定命题也可以由一名代表抽签决定讨论命题，但一定要注意的是即使初期准备的再充分也一定要有一套备用命题，防止面试中的意外。从面试命题的类型看，一般会有三种类型：案例分析题、问题解决题、技能考察题。命题准备时可以先准备一些背景材料，然后再根据背景材料选取适合的问题类型进行深入提问，提问的原则多选取｢两可｣或｢两不可｣的问题，便于自由讨论阶段的｢争辩｣直至｢统一意见｣的讨论效果。

|  第五步、面试场地的安排

因为小组面试的特殊性，面试场地一定要有足够大的面积，如果面试人数较多，需要分批次进行面试还要提供候选人等待面试的足够场地。面试场地布置中需要考官与应试者的座位保持一定的距离。

|  第六步、面试评价者的确定

面试评价者即为岗位面试的考官，考官的组成应该由不同维度人员构成如人力资源、相关业务负责人、业务平级人员、主要领导等相关人员构成，一般人数为2-8人。在面试的时候需要对面试评价者提供需要进行记录的笔和纸以及用于打分的相关评测表格。

|  第七步、面试场地布局

座位的安排以易于应试者讨论、易于考官观察的原则进行布局。一般情况下应试者席位应该成环形或者扇形进行布局，一方面便于集中讨论，另一方面便于考官观察应试者的行为。切忌出现｢V｣字形布局，这样的布局会让应试者有领导地位的错觉，不利于面试效果。

|  第八步、面试时间的安排

小组面试的时间总体上安排在早上的情况居多，早晨应试者思维相对活跃，精神状态较好，面试前应试者受到的外界干扰也较小，对应试者有利，易于公平面试。另外，要注意控制好面试时间的安排，一场小组面试人员较小且简短的情况下可以是15-25分钟，人员比较多，形式较复杂的时候可以控制到60分钟左右。小组面试的过程中，阅读材料阶段大概5-10分钟，总结陈述阶段大概安排5分钟左右，剩余时间可以全部安排到自由讨论阶段。

|  第九步、面试现场记录

小组面试的特殊之处就是通过观察应试者的行为和语言来进行甄别，而同时观察多名应试者表现的时候往往会出现纰漏。所以在小组面试的过程中我们需要通过录像、录音的方式进行记录，这样在 出现争议或面试后进一步筛选的时候便于操作。如果有条件尽量使用两台以上的摄像机进行记录，录音机及摄像机的摆放应该在明显位置，面试开始前主持人应向应试者说明会进行录像。现场设备方面如果能够配备投影仪展示讨论材料效果会更好。

|  第十步、面试过程引导

整个小组面试过程分为：主持人说明面试注意事项、应试者阅读小组面试材料、小组成员依次发表观点（根据面试形式不同可以忽略）、小组成员自由讨论形成统一意见、小组成员代表总结发言其他成员补充、考试结束应试者离场。在小组面试过程中，主持人需要对应试者的就坐安排、考官介绍、面试流程说明、注意事项、时间节点提醒等方面进行主持，并且控制面试节奏和秩序直至面试结束，严格控制各个环节的时间，一旦超时应该立即叫停。

|  第十一步、面试后的结果判断

小组面试测试的重点是应试者的论说能力，包括对专业知识的理解和运用能力、对讨论问题的理解能力、发言提纲的写作能力、逻辑思维能力、语言说服能力、应变能力和组织协调能力几个方面。

首先，我们从面试的测评维度进行结果分析：1、内容维度，例如应试者在讨论的过程中对问题的认识高度、分析深度和周延性、可行性和针对性、沟通意识和技巧、处理问题的灵活性和周到得体、概括不同意见的归纳总结性、发言的准确有效性和主动性；2、过程维度，例如应试者在讨论过程中对他人观点的理解、对他人观点的概括和引申、对讨论进程的控制和引导、基本的沟通礼仪、说服他人的能力、对他人的观点的关注与尊重、对矛盾和冲突的协调能力、是否具有合作意识等。

其次、对每位应试者的能力评测主要集中在这几个层面：1、对管理问题是否能够深入分析，是否具有解决问题的能力；2、是否具有团队精神与团队组织协调能力；3、是否具有良好的语言组织能力和表达能力；4、是否具有较好的风度、教养和见识。通过对每位应试者不同方面的判断，汇总成每个人特点分布情况，查看是否符合本次面试的胜任力要求。没有入选的人是否有其他方面突出的特点，可以用作其他岗位。

|  第十二步、面试后的总结汇报

小组面试结束后应该及时对面试情况进行总结，并向上级领导汇报相关的情况。在汇报总结中要重点说明本次小组面试的安排准备情况、执行过程中的情况、过程中出现的情况和问题以及不合理的环节、出现问题的改进措施、面试结果是否符合本次面试的最初目标等几个方面。

通过以上12个步骤应该就可以比较顺利的组织一场出色的小组面试。在具体的操作过程中也许顺序或细节有一定的出入，所以我在这里提供的这些步骤只供大家参考，具体问题还需要具体对待。

如何看待小组面试的｢技巧对策｣

在小组面试的过程中一定会有一些应试者或多或少的掌握了对应的应试技巧。从面试设计的初衷来讲也许并不能接受技巧面试，但我的观点是应该以公平的态度面对技巧面试，不能因为某个面试者表现出了技巧的特征而对面试者有不公平的看法。毕竟从面试态度的层面来看，有准备的面试者应该更值得关注，而技巧准备更是人之常情。从准备过程的层面看，准备的是否充分，技巧的运用是否娴熟也是判断应试者能力的一个侧面，因为准备的过程本身就是一个搜索、消化、吸收、再造的过程。在我们面试的过程中如果遇到了提前进行过相应准备的应试者更应该重视，我们可以试想一下在未来的工作中，面对未知的挑战，如果一个具有这种搜索、消化、吸收、再造能力的人一定能够更加有效的迎接挑战。所以，面对面试技巧应该保持相对冷静的态度，反而更容易寻找需要的人才。对待技巧一定要明确｢技巧｣是简洁完成任务的方法，而不是达到目的的手段和小聪明，应该在这个上面有所区别，分情况对待。

下次如果有机会的话会用大量的篇幅对小组面试的面试技巧和应对策略进行讲解，如果不想错过就请订阅我。

其实无领导小组讨论面试还有很多方面和角度可以进行深究，所以今天的打卡分享一句废话都没有，但碍于篇幅和精力无法过于详细的展开讲解，所以只能大而全的上一些干货，请各位朋友见谅。以后如果有机会会继续和各位朋友分享关于小组面试以及人力资源和管理工作的心得和经验，也欢迎各位在文章下面进行评论探讨。

那么，今天的分享就到这里吧，喜欢我的经验就请点赞并且订阅我吧。也可以打赏茅豆哦，三茅五茅不嫌多，千茅万茅不嫌少。

我们下次见！古德白~

查看原文

查看原文

说起无领导小组面试，我与它第一次结缘于大学时期。那时的我，怀着满满的期待开始了大学生涯。记得开学没过多久，学校的社团就在新生校区摆摊发传单，吸引更多的干事和会员的加入。

当时，第一次参加社团干事的面试，也可谓是人生中的第一场面试，就是就业协会组织的“群面”。就业协会是学校的一个大社团，报名干事的学生很多，尤记得当时我是第二天下午组的，面试等待时发现有九个人和我同一时间面同一个岗位，当时还特别纳闷，这么多人一起怎么面啊，难道有九个考官每人面一个么？

后来，被亲切的师姐带来一个大会议室，听完她讲的面试须知，才缓过神来，原来这是一场群面，十个人讨论一道题目，大家各抒己见，自由发挥，没有面试官在场。也许是带着股初生牛犊不怕虎的劲，也许是本身就爱说话喜交流，整个讨论过程中，我属于思维活跃，发言次数就多的同学，最后如愿以偿的被录取了。

再到后来，毕业之后，第一次独立操作了公司管理培训生的招聘项目。当时，在经理的建议下，我们小范围内采用了无领导小组讨论的面试方法。

现和大家说说那次无领导小组讨论的整个流程吧（因时间比较久了，细节的东西很多都不记得了）。

一，负责管培生培养项目的副总和HR经理一起，出了一套面试讨论题目，内容是和毕业生稳定性有关系。

二，我负责安排面试人员，将人员分组，通知面试时间。

三，准备面试，包括录像机的调试安装，面试前的宣传指导语，面试时间的把控和提醒等。四，整个面试过程持续一小时，我在旁边负责做重点记录。

五，面试结束后，将录像内容交给面试官小组，由他们根据面试人员的发言进行打分。

六，汇总打分结果，进行排序，根据名次定出最终人选。

工作几年之后，回看当年的无领导小组讨论项目，发现有些地方可以做的更好。当时的流程中规中矩，看不出什么大问题，但只抓住了无领导小组讨论的“形”，没有抓住根本，导致最后招来的人用的不顺心。那么，无领导小组讨论，该怎么做，才能起到事半功倍的效果呢？

1，题目设计多花心思

很多公司在实行无领导小组讨论时，题目是随便出个，根本不去搞清出题的意图在哪？题目考察的应聘者的素质是什么？之前刚写过一篇文章，里面提到的冰山模型六大层次，知识、技能、价值观、自我认知、个性品质、内驱力。这些冰山以上部分和以下部分，开始只能通过招聘来考察。

于是，无领导讨论的题目就必须要发挥出应有的价值。题目内容要根据求职者的类型和考察的重点来编制。

比如，针对毕业生的校园招聘，题目可以出和学业、社团相关的情景案例；

针对基层销售人员，可以出和日常销售场景、客户沟通方面的情景案例；

针对中高层管理者，最好是和日常管理工作相关的实操案例。

题目的形式需根据岗位要求和考察的素质来定。

比如，两难性问题侧重考察分析能力、语言表达能力以及说服力等；

资源争夺问题侧重考察语言表达能力、概括或总结能力，发言的积极性和反应的灵敏性；

排序问题考察侧重考察分析问题实质，抓住问题本质方面的能力；

开放式问题侧重考察思考问题的方向是否全面、有针对性，思路是否清晰、是否有新的观点和见解等，每类问题的考察点各不相同，切忌盲目选择题目。

2，讨论流程清晰规范

公务员招考中，无领导小组讨论是一个常用的考察方式，在整个流程这块他们做的非常规范。我们企业也可拿来借鉴运用。详细的流程大概分为五个步骤，个人陈述-自由讨论-总结陈述-考生退场-计分审核。　　

具体讨论过程一般分为三个阶段：

第一阶段，考生了解试题，独立思考，列出发言提纲，一般为5分钟左右；

第二阶段，考生轮流发言，阐述自己的观点；

第三阶段，考生们交叉自由讨论，或继续阐明自己的观点，或对别人的观点提出不同的意见，并最终得出小组的一致意见。

3，关注细节，做到事半功倍

在组织无领导小组讨论时，有一些细节和注意事项大家必须要了解。

比如，题目的设计要结合岗位实际，不能随意编制；面试官的培训必不可少，让他们能尽量做到客观公正的对待每个求职者的表现；评分标准明确具体，每个考察要点都有详细的介绍和分数等级划分，只有这些做到了，才能降低面试中的人为偏差，选出真正合适之人。

在如今面试经验随处可见，随手一搜教面试方法一大堆的互联网时代，对于HR来说，该如何区分出面试时，求职者的表现是真实本我，还是披着一层“皇帝的新衣”呢？

1、HR自身要有识人之术

看起来，组织无领导小组面试不是一件难事，但如果HR在设计题目，编制评分标准，对求职者面试评价这几块专业度不够，很难做到区分出求职者在小组讨论中的表现是真实的，还是后天培训掌握技巧的。

2、无领导小组讨论和其他面试方法混搭运用

谈到整个面试过程，个人不建议一个岗位安排几轮面试。但我们要知道，任何面试方法只是辅助性工具，不能值得完全依赖。有些公司可能为了图省事，也有可能非常相信无领导小组讨论的面试方法，只通过一次小组讨论，就淘汰90%的求职者。

但实际情况是，有些在小组讨论中表现优异的可能是掌握了面试技巧，有些表现不尽如意的可能是不适应群面方法。不论哪一种，我们HR要做的，就是不能放过任何可能是可塑之才的求职者。所以，当在做小组评价打分时，发现有任何可疑的模范痕迹，有疑惑之处，我们都应该重新再约见求职者，通过进一步的压力面试也好、结构化面试也罢，对求职者做个全新的更深层次的考察。

3、找准岗位需求，寻找与岗位的素质模型最匹配的

在小组讨论中，我们常根据求职者的表现定位为五种角色：

领导者：他们通常最先发表意见，主导会议的进程。引领整个讨论进行、不断进行总结和升华、不断地推进讨论实质性进展的人。

时间掌控者：负责根据面试总时间安排小组讨论节奏，提示小组时间的人。

组织协调者：负责调动团队气氛、调和大家的意见、调配发言权的人。

总结记录者：负责记录小组讨论结果，代表小组进行汇报总结的人。

旁观者：他们基本会游离在讨论之外。但这类人不多，很少碰到。

每一个角色都对应着不同的素质能力，我们需要结合岗位的具体要求来选拔。比如看中求职者的沟通协调能力，显然组织协调者的角色更适合。套用一句老话“在小组讨论中，我们并非要选发言最多，表现最好的人，而是选择最合适的人”。

个人坚持的看法是，要么就不用小组讨论的方法，要用就要想尽办法挖掘到内在的真正考核价值。

查看原文

无领导小组讨论（Leaderless Group Discussion）是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，采用情景模拟的方式对考生进行集体面试。无领导小组它是通过一定数目的考生组成一组(8—10人)，进行一小时左右时间的与工作有关问题的讨论，讨论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置，让受测者自行安排组织，评价者来观测考生的组织协调能力、口头表达能力，辩论的说服能力等各方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求，以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的差别（百度百科）。对于LGD的应用，早年多用于高级管理人才，由于其考察人员对人、事、物处理的综合能力及管理潜力，所以是较常见的一类测试技术。可随着技术发展，企业对人员需求的提升，尤其是互联网企业对于人员潜力的关注，使得LGD在校园招聘中的运用更加广泛。如何才能更好地发挥LDG作用，为企业甄选符合发展需要的人才呢？在这里，我不太想多讨论如何进行LGD，如果需要大家可随时百度，在此我们聊聊企业应用时需要注意的问题。

一、      挑选评委及培训

校园招聘工作，本关系到企业各部门人员的补充，能否在海选中选出心仪的、又符合部门功能的人选，评委环节也很关键。当初我们在启动项目前，一般由总经理组织各部门领导领导会议，由人力资源部宣讲LGD的目的及操作办法。会议结束第二天，部门经理或部门经理委派授权人参加人力资源部为评委组织的LGD面试评价培训讲解及考量标准的定义（见下表）。

二、      题目的选择

1、        以公司业务为背景，设计题目，如：某互联网公司开发出一款新的人力资源工具，如何以零预算向市场推广并在一个月内收获2W以上的注册量；

2、        假设场景，如荒岛求生，假设小组成员乘专人飞机坠落于荒岛，逃生工具仅可一人使用，只有此人成功离开才可寻求救援。几人分别扮演不同角色，首先决定谁乘逃生工具离开，其次留下来的几人如何生存；

3、        某大型集团总经理即将退休，董事会需要从几位重点部门的Leader中挑选总经理，大家分别为几个部门Leader，如何决定新任总经理；

4、        社会热点问题，如破坏共享单车事件、野生动物园猛兽伤人事件等。

题目的选择，无论哪一类型其唯一目的在于考察候选人对于问题的思考及对其他成员的影响或说服。至于案例中提到的“面霸”学生们，最好的问题在于知己知彼。网上有众多LGD面试的题目及答案，如果担心提前准备，则了解已知答案对于企业甄选人才的作用。如果公司或职位特别要求创新，故提出墨守成规答案的候选人无论是否对于答案已知，都会从备选人选中淘汰。

三、      LGD进行时

一般采用无领导小组讨论的方法，需要有一间可用于观察的会议室，最好评委在另外的会议室中观察。主持人的作用仅为宣布规则及讨论题目、时间等，由候选人自由发挥。由于候选人互相并不十分了解，尤其在讨论激烈时，难免会在言语过激，此时也不要轻松暂停考察。如果中途有人退出，则HR部门人员应在场外了解退出者的情况，而其他成员应正常进行。如果能在化解此类压力并获得小组成员认可，相比退出者，化解者在处理危机问题时相对冷静，比较适合有危机公关需求的部门。

另外，在讨论前应给每个成员发放草稿纸并要求签名，待讨论结束后统一收回。此做法在于，有些学生不善于直接表达观点，但在思路上却很有独特见解，比如之前我们进行LGD时，一个腼腆的男生在纸上清晰写出某一被忽略的关键点，但由于不善表达，直到项目结束才发现。所以，类似这样的候选人，如果公司有完整的管培生计划可重点对其进行挖掘，用于新项目创新，有很强的塑造性。

四、      高得分者的匹配度

无论是HR还是经过培训的评委，对于此类非结构化的面试时，都会产生“首因效应”、“晕轮效应”，高得分者是否一定符合企业当前的发展，是HR领导要注意的问题。在录用高能力者之前，应认真分析企业的发展现状及人员结构，否则不仅给企业带来人员流动成本，同时也会给初入职场的学生留下不好的影响，更有甚者有可能会对企业信誉产生负面信息，网络时代HR们更应该注意信息的过度透明化。

无领导小组讨论对于企业人才的选拔，确实有一定的帮助。但此类方法需要有很强的识才、辩才能力，且从流程到场地、从时间成本到费用都很可观，所以对于新方法，不要盲目跟风，适合并有效地辅助工作的工具，才是好工具。

看完打卡，欢迎大家留下有内容的评论，一起探讨进步，同时还能点击这里赚积分！

查看原文