企业不同阶段,人力资源管理方式不同在电影《1942》中,老蒋一开始就想抛掉患大灾河南这个包袱给日本人,便派下去个李培基,用老蒋的话是这人忠厚,换句话说就是软弱听话,虽然河南救灾困难重重,但基培没敢向党政府提什么要求,一切听话照作。都在老蒋的意料之中!老蒋很满意。但后来局面一改,需进行救灾时,培基这样软弱无能的人还在管理岗位上:1.无法控制局面、2.无法平息矛盾、3.无法震慑小人。连政敌为何要炮轰自己都没弄明白的人,怎么可能明白怎么去安抚一千多万河南灾民。所以,贪污腐败滋生,官僚主义盛行,千万灾民牺牲,政治局面尴尬。老蒋表示很生气。同样的培基同志,为什么不能产生同样让老蒋满意的结果,其原因是:不同时机,不同阶段,不同任务,用人不同!题主现在看到企业现状,亲朋好友一堆,可能曾是企业发展的关键。管理企业及至国家,平常日子,平庸之人可维持正常营运;特殊时期,鸡鸣狗...
企业不同阶段,人力资源管理方式不同
在电影《1942》中,老蒋一开始就想抛掉患大灾河南这个包袱给日本人,便派下去个李培基,用老蒋的话是这人忠厚,换句话说就是软弱听话,虽然河南救灾困难重重,但基培没敢向党政府提什么要求,一切听话照作。都在老蒋的意料之中!老蒋很满意。
但后来局面一改,需进行救灾时,培基这样软弱无能的人还在管理岗位上:1.无法控制局面、2.无法平息矛盾、3.无法震慑小人。
连政敌为何要炮轰自己都没弄明白的人,怎么可能明白怎么去安抚一千多万河南灾民。
所以,贪污腐败滋生,官僚主义盛行,千万灾民牺牲,政治局面尴尬。老蒋表示很生气。
同样的培基同志,为什么不能产生同样让老蒋满意的结果,其原因是:不同时机,不同阶段,不同任务,用人不同!
题主现在看到企业现状,亲朋好友一堆,可能曾是企业发展的关键。
管理企业及至国家,平常日子,平庸之人可维持正常营运;特殊时期,鸡鸣狗盗之辈子能起关键性作用;胜败之际,非常之人能定生死。
Q群里曾有个HRD聊过她初进一家公司,看到内部拉帮结派,人浮于事,政治争斗厉害,这时她想推行绩效管理解决当前公司所面临的种种管理问题。我说「你的方案是无法推行起来的。」后来证实方案还没开始就被推翻了……
为什么我这么笃定她的方案不可能成功,当我们能清楚中国多数的民企经历的三个阶段,我们就明白各个阶段,人力资源管理重点不同。
企业不同的发展阶段,人力资源管理可分为三个阶段:
企业初创期:要重用家族人员、重情重义员工,创业初始,万事开头难,万般艰苦,前途难测,待遇不高,这阶段人力资源管理需要靠情义维持:仗兄弟义气、依姐妹情谊——用“情”用人有“义”驭人。
企业发展期:要重用专业化职业化人才,这阶段企业销售额日趋增长,员工规模不断壮大,管理问题随之出现。比如电影《1942》国民党已是执政党,规模之大人员之多,但党内办事流程、监查机制及不完善,仍以情义、关系管理为主,现有人员能“开拖拉机”,却不能“驾驭航空母舰”。这时就需有经验,有专长,有能力的专业化职员来解决企业发展中所碰到的问题。
那如何管理管理越来越多的员工,如何收服这些空降下来没有任何感情基础的人才,如何平衡劳苦功高老员工与空降人才之间的关系,这时就需建立健全企业制度,有做事执行的标准——用“制度”育人。
王健林说:论用人,我只有这一条原则,这个原则就是一切要用制度说话。
企业稳定期:企业根本以靠自身的建立的系统能自行运营,以系统发展公司。要重视系统而不是人才,这时公司是要忠诚人才,以达到人才架构的平衡稳定,这时需要多提倡企业文化,宣导企业愿景——用“企业文化”留人。
人人是人才,赛马不相马,给每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。不同的任务,不同的阶段,把人用在最合适的位置上。
正像前面那位HRD,她所服务的企业听其介绍应该还停留在第一阶段,用“情义”管人。这时一个刚到公司的新人贸然推行与企业文化相反的绩效管理体系,除非有逆天本事,不然结果可想而知。
这也是中国民营企业现存最大的问题是:公司发展起来了,但管理方式仍停留在初创期。包括题主面临也是同样的问题。清楚问题关键自然也显露了。
人力资源管理突破点在哪里?在老板!在老板!在老板!!!
我之前讲过,HR的职责很有意思,很多工作都是行老板之职却无老板之权,比如企业绩效管理、企业文化建议、人才梯队建设,这些都是一把手工程,一旦老板支持力度不够,项目难以成功。
要是HR界有很牛的人能改变一家企业,你第一个会想到谁?我想到的是房晟陶。但像老房这么牛的一个人,他在企业的成功,还是要基于老板对人力资源管理有深刻的认可.
曾有记者问房晟陶「2004年销售额应该在14亿到15亿之间,都在重庆一个城市。在那个时间段,15亿只能算规模一般,当时您是基于什么考虑加入龙湖的?」
房晟陶「从龙湖的角度来说,虽然它当时比较小,但它有自身的优势。首先,整个公司是一个走正道(通过创造价值去生存)的公司;其次,员工也比较善良,相对来说都比较爱干活,当时我们做敬业度调研就发现龙湖的员工整体敬业度水平很高;最后一点是,领导人的人力资源管理理念也是比较先进的,大家观念比较契合。」
并且房晟陶是这样价值他的老板「吴亚军是具有职业经理人气质的企业家,在很多民营企业里,老板基本上都是至高无上的。而在龙湖,身价高达300亿的吴亚军是可以批评的。」
而不是说我HR专业能力很强,最懂管理,我就能扭转乾坤,你一人能比一家管理咨询公司专业吗?咨询公司做好的方案往往都推行不下去而被束之高阁实属常见,这不怪咨询公司,而是我们对咨询公司有不实现的期望,咨询公司并不是能改变你公司的企业现状,而是老板下了决定要对企业进行改革,这时只是要用咨询公司之威,行老板个人之念。
「人家咨询公司的管理专家说了,我们公司对现在管理进行改革」
「人家咨询公司的管理专家说了,我们要对管理层进行管理测试」
「人家咨询公司的管理专家说了,测评的结果证明你需在进行管理培训」
「人家咨询公司的管理专家说了,你部门的业务流程需要优化变更」
「都是那家咨询公司搞出来的问题,哥们几个别急,我明天就把你们辞了」
外来和尚好念经,老板只需在幕后点拔一二,让咨询公司在前面手起刀落,如果这和尚把经念歪了,直接赶走就是。 而且那数老板自己不花心思,认为花点钱给咨询公司,他们就可以把公司改造成适应市场竞争的企业,属于痴人说梦话。
如果老板不急,而光HR急,意义不大。这让我想到有些公司让基层销售签订目标责任书,不达标要裸奔做俯卧撑理光头吃蟑螂,而总裁总监经理们站一边监督观战。企业目标没有完成,是基层员工责任比较大,还是总裁责任大?
高层不能身先士卒的,激励则不能到位,深圳有家做培训及咨询管理的企业,之前也是几人称兄道弟把企业做起来,在发展期企业也顺利过渡到制度管理,有一两个创始人不能适应新的管理方式自然也退出了公司。在企业制度建设中,高层是制度设计者,自然也应该是捍卫者,才能让所有员工对制度有敬畏感,比如对年度目标这家企业高层在年会上都要上台做出承诺,而且对普通员工则无要求。 总裁承诺若不能完成股东会下达的年度目标,则陪副总裁在公司大堂跪8个小时,而有的公司领导一边设计制度一边带头破坏制度。
改变十几二十个高层跟改变一个老板之间选择,我个人认为还是应该把精力聚焦老板身上,比如给老板安排一些管理方面培训,电邮一些管理文章,介绍一些管理图书,耳濡目染潜移默化,只有老板的理念转变了,决心把企业为「情义式管理」改革为「制度化管理」。
实际上竞争越来越激烈的市场留给老板的时间并不多了,被迫改变的一天或许也近了。
但如果你觉得自己说服不了老板,留下来也无扭转乾坤可能,不如先看一下我写的【节后跳槽HR必备】MARK大叔聊应聘技巧 https://www.hrloo.com/rz/14091336.html 看完可以早做准备;
「对于有离职意向的HR应该做一项很重要的工作:
就是用企业招聘帐户,前程也好,智联也好。然后进行筛选查找下你所在地区,近一个月找工作的HR而且他们的目标岗位跟你相近的,把他们的简历都拷贝下来(不用查看姓名和联系方式,也不用到企业的简历数),再对比你跟这些找工作的HR之间有什么差距,做个SOWT分析。
你要清楚一点,我们找工作,要打败的对手不是面试官,是市场跟我们一样在找工作的HR。」
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