如何让用人部门扮演好绩效管理中的重要角色？

首先和大家分享一个小故事：

农村养牛的时候，需要让牛多喝点水，这样的话，牛会长快点。但怎样才能让牛多喝水呢？

有的农夫做法是强制灌下去，结果费时费力，牛也不配合。搞急了，还被牛撂一蹄子；

有聪明的农夫在草料中加了一点盐，牛吃多了盐，后续自然要多饮水了！

绩效管理在企业的推行过程中，笔者以为就可以借鉴这个故事的原理。要想绩效管理做的好，得让各部门有执行绩效管理的动力动机。

好吧，很多人又说了，说的容易，有谁傻不拉几的主动来做绩效管理呢？

方法有如下几种：

一、首先搞定企业中的大佬。企业决策层及有话语权的无非就那么几位，绩效管理的推行当务之急就是要取得他们的支持。一般情况下，主要通过事前沟通取得基本一致，绩效管理吹风会最终确认，达成一致意见来执行。

二、接下来，就是要搞定各部门主管了。这是绩效管理推行的攻坚阶段，有可能会有几个往复。毕竟一个新事物在企业中生根发芽与成长不是一蹴而就的事情。需要不断的理念灌输、行动指导，过程监控，一定要建立绩效管理是帮助各部门管理者进行管理的理念，而不是让他们感觉就是在找麻烦，就是要填表格，其他没有任何用处。

在这过程中，就可以逐步放“盐”！

第一，要制定完备的绩效管理实施方案，明确绩效管理的流程。如绩效面谈由谁执行；绩效数据由谁提供；绩效成绩如何执行；绩效的后续应用又是在哪些方面。

第二，要明确部门管理者在绩效方面的权责义务权利。这点很重要，一定要宣导到位。最好要在具体沟通的前提下，签署绩效管理责任书。

第三，对绩效管理的重视纳入部门管理者的个人绩效考核之中。这一点往往会被忽略。纳入绩效考核之中，对大部分管理者来说就有了动机动力。这个方面的考核尽量多奖少罚，充分调动各部门主管的积极性。

第四，要及时对绩效管理的过程进行排名公布。树要皮，人要脸。绩效上榜公布有时要比处罚其几百元钱更有促进的动力。

三、人力资源部就要实施监督功能了。

一方面对绩效数据的收集乃至绩效管理实施的过程予以监督，如平时是否在记录绩效数据，数据是否有效，绩效指标的面谈有没有进行，绩效指标是否合理；另一方面，人力资源部需要根据绩效实施过程及时整理绩效管理实施报告上报企业绩效管理委员会。个别屡教不改的部门管理者要予以曝光，甚至予以一定的经济处罚或行政处罚。

四、人力资源部掌管绩效人员要有HRBP方面的专业人才，即该人员能够熟悉企业业务，流程，熟悉企业的主要症结与问题。这样在具体核查各部门的绩效指标时会给各部门一定的专业意见。这点可从《亮剑》中找到类似的答案。赵刚政委刚派到独立团时，李云龙十分抵制，认为小白脸书生干不了打仗的活。但在赵刚一个人150米外枪枪搞定鬼子的机枪手时，李云龙迅速改变了对赵刚的看法，主动与赵刚进行沟通各种问题。企业也一样。从某种程度上说，业务部门与行政部门是对立的。业务部门有时就是讲人力行政等部门看做小白脸，认为其光会说不会干。

在绩效管理过程中一定要避免人力资源部门成为资料的收集者与归纳者。但如果没有专业的意见和建议或提出的意见和建议得不到一线部门的认同与理解，就不会获得一线部门的尊重，更别说执行了！相反，人力资源部有足够的专业知识和数据概念，业务部门自然就“服气”了！有的时候，部分问题没有弄明白的情况下，会主动找人力资源部进行沟通协商。

五、人力资源部主导绩效管理，不仅要让绩效考核落地有声，切实合理的与薪酬体系进行挂钩；在绩效过程中要雷厉风行，提升工作效率，及时提出相应的政策及汇总报告等。同时要让绩效为整个企业的决策服务。在形成数据链之后，企业管理需要的数据能快速形成交叉分析，从数据之中反映问题，发现规律，最终解决问题。

六、绩效管理和企业的人才培养、人才提拔、薪酬晋升等进行有机结合，形成系统工程。

总之，一个企业的绩效管理做的好不好，业务部门是否配合。人力资源部要负绝大部分责任。人力资源部只有熟悉企业核心业务，提出专业性意见，给业务部门足够多的帮助，业务部门才愿意将本身纳入绩效管理体系之中。如本身不努力，妄想一两次培训后业务部门就热情的投入到绩效管理中来就是无源之水、无本之木。想让牛喝水，最好让牛主动找水喝。

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一、问题

1、公司实行绩效管理已经一年了，绩效管理演变成绩效考核，变成人力资源部的事情。

2、每月初人力发表，找部门助理要指标；月底收表，找部门助理要数据；部门负责人完全不重视，什么都安排助理去做。

二、分析&建议

1、先思考问题所在

对于这个案例，我提3个问题，大家一起来思考。

（一）人力资源部，你自己重视了吗？是你的放纵还是他们的对抗？

从案例的描述来看，企业的人力资源部门自己的重视程度都不一定够：除了催收工作以外，都已经感觉到了问题，也没有去进一步了解状况。

（1）HR你是否仍然不违初心？

任何绩效管理制度出台，相信都是目标明确，并且会吹得花好桃好。因为你要老板接受，你要部门接受，你也要员工接受。但是，往往很多情况下，HR自己也将其当成一种负担，什么时候老板的目光移开了，HR的目光也从上面移开了。但是，自己推行的东西，自己又不好废止，于是便成了一种毫无激情的机械操作。

很多情况下，自己往往是第一个放弃自己的人。只有你自己坚信、坚持，才有可能让别人相信你的坚持是正确的。

（2）具体在做的人，TA懂绩效的要义吗？

很多HR部门制定了看似很好很完美的绩效体系，却交给一名刚入职场的小HR来操作。小HR不懂其中的要义，对此也没有激情，只知道每月我要去要指标，我要去收考评，汇总了给老大，是项任务，仅此而已。这能做好吗？

什么？不是小HR在推进，那还做成这样？更要挨板子了！

（二）你知道各个部门（负责人）在忙什么吗？

各个部门都有其职责，完成好部门的本职工作，是对于部门负责人的首要目标。他们需要什么样的绩效管理？什么样的绩效手段能够帮助他们？如何能在较少精力投入的情况下尽可能达到绩效目标？

可以说，如果说部门没有任务、没有压力，你让他们干HR全模块都没问题！但现实往往是他们本职工作很忙，你还在那边发号施令，他们觉得你是在忙中添乱。不做好本职工作，乌纱/饭碗不保；不重视绩效，不痛不痒大不了几句批评。两相比较，孰轻孰重？放弃谁？

他们重视什么，你要清楚；他们害怕什么，你也要清楚。只有这样，你才能想他们所想，你给的东西、坚持的东西才是他们所要，否则，就是耍流氓。

（三）指挥还是服务？

有些管理部门，总是把自己定位于高高在上，拿着鸡毛当令箭；有些管理部门，总是忙于各种救火，不被人理解更不被人重视。

管理是指挥，将老板的思路贯彻至实际；管理也是服务，将你的专业支持到公司各个部门。

（1）管理的指挥作用

管理的指挥作用表现在几个方面（包括但不限于）：

绩效管理，是一个全员参与的过程。各个部门在制定绩效目标的时候，有没有让部门内的员工一起参与？HR部门如何审核各部门目标的合理性？如何确保部门的绩效符合公司整体的绩效要求？

对于各部门绩效管理的落实，有无明确要求？对于各部门执行好的，有无对应奖励？对于各部门执行不好的，有无惩处？对其部门负责人是否有对应的绩效指标？

（2）管理的服务作用

任何管理要求实施过程中，都会出现偏差。HR对于绩效管理实施过程中的偏差，有无做进一步了解？偏差产生的原因，是理解不充分，还是消极应对，亦或是制度本身有问题？

了解了偏差的原因，有没有及时跟进，为各个部门提供帮助？

记住你的角色，你是专业做管理的团队，你比别人了解更透彻是应该的，如果各个部门都跟你一样的水平，拿还要你何用？所以，他们不足的，你要补足；他们不会的，你要教会他们；他们做不好的，你要帮他们做好……

光会指指点点，没有用。

2、针对问题确定解决思路

既然思考清楚了问题所在，那么就应当有针对性地采取措施：

（1）HR部门自我认知与重塑

作为HR，首先要加强自己对于绩效管理的重视，重新梳理绩效管理的目的和要求。对于参与到具体实施的人员，应当先进行相关的培训，确保他们理解并正确对待这项工作。

同时，对于绩效管理过程中明确的结果，HR部门要说到做到，不能规定一套，实施另外一套。

（2）梳理各个部门绩效推行情况，协助解决

整理分析各个部门对于绩效管理制度的贯彻情况，哪些好的可以向其他部门推广，哪些没有重视或者贯彻的不好的，应当深入了解原因。

针对不同的情况，采取不同的措施，参与并协助各个部门内部的绩效工作，包括：绩效目标设定的指导、员工思想动态的关注、绩效考核问题的措施跟进（譬如培训支持等）

（3）定期回顾，不定期跟踪

定期回顾绩效管理落实情况，可以召开对口人小组会议，也可以在公司的管理例会上针对各个部门绩效管理落实情况进行总结和点评，加强大家对于绩效管理的意识。

不定期与部门绩效管理接口人进行沟通，了解绩效管理开展中的动态，必要时修改完善制度。

不定期了解员工思想动态，对于绩效结果进行评价。

重点关注以下几个方面：

A. 绩效管理体系与企业实际情况的结合程度。

B. 绩效管理体系实施过程中的问题及解决办法。

C. 绩效管理体系的效果及改进方向。

（4）考虑好绩效管理体系的接口

绩效管理体系如果只是自己玩，那么玩完也是迟早的事。绩效的结果是与其他工作关联的。包括：培训的跟进、薪酬福利的挂钩、晋升降职的考虑等等。

（5）其他事项

绩效管理的理论知识，网上很容易找到，HR应当学习好，并有选择地取用，与企业结合运用。我这里重点针对问题讨论，暂不讲求全面方案，因为这个需要很多企业信息支撑，在此不作扩展。

三、总结

1、问人先问己，别人不重视，那你自己重视了没有？连自己都不当回事，又怎么要求别人上心？自己坚持，才有可能带动别人坚持。

2、管理不是三把火，烧完就结束了。要考虑到各个部门的具体情况，考虑到部门负责人的想法，还要考虑员工的思想，貌合神离是做不好管理的。

3、看清问题，才能解决问题。先从自己抓起，然后了解别人，最终合作推进。

以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。

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    从楼主陈述的情况来看，绩效管理的执行是存在较大问题的，如果不及时纠正，可能会波及到其他制度的执行，问题就严重了。以下思考顺序可供参考：

    检讨绩效管理职责是否清晰

    已经实行一年的绩效管理办法，在相关部门或人员的职责、绩效流程、时间期限等方面是否规定详细明确，大家的理解是否存在歧义，大家是否在按照既定的制度和流程执行。

    根据楼主的描述，是存在严重问题的。部门负责人、部门助理、评分人、填表人、统计人、审核人、批准人难道没有确定，显然是不可能的，怎么可能只让部门助理操作，或干脆成了HR部门的事。

    如果这些方面不清晰，就需要重新梳理和完善，如果是清晰的，就拿出来重新 严格执行，像其他公司制度一样检查落实，对违反规定的人进行批评教育甚至处理处罚。管理人员在绩效管理中的职责就是其工作职责的一部分，也应当写入职位说明书中。

    职责不清是管理问题，职责清楚而不执行是管理问题，有问题不处理还是管理问题。

    抓典型严肃处理不履职责者

    绩效管理委员会的执行人员一般以HR部门和其他部门的联络人员为主，而且HR部门兼有绩效管理过程的检查、监督、处罚职责，为什么不好好运用呢？

既然在如此不作为、懒作为现象，在事实、证据充分基础上，可以用邮件、短信或电话通知提醒当事人一次，下次再违反，一定要按制度规定执行，而且在上级领导面前也要坚持自己的意见，公司绩效管理如何持之以恒，如何服众，大家都效仿，后果不堪设想，所以，一定要严肃处理，否则，如果姑息纵容，对绩效管理实施情况和可能产生的走过场后果，HR部门无法承担责任。

    如此坚定或坚持原则，也会让公司领导却步和认同的，在业务部门或领导面前一味奉迎，并不能为自己争得应有的位置和话语权。

    领导出面率先执行以正视听

    对于已经存在这些坏习惯的部门或人员，较好的办法就是说明厉害关系、请领导出面，在公司专题会议上提出明确要求和处罚规则，明确各自职责和HR部门的处罚权限，领导并明确表示自己将率先执行，否则，与他人同罚。

    有了这样的令牌，可以将领导讲话制作成会议纪要，向与会者发放并签名，便可以立即实施，对胆敢违反者或不听提醒者，要立即执行处罚，只有这样，才能让绩效管理走出一条执行不难的路子，也不再成为只是HR部门的事。

    绩考方案可以增加履职内容

    不管绩效考核是KPI还是BSC，还是其他模式，少不了各岗位的绩考方案，在部门负责人或其他管理人员的方案中，为什么不可以适当加入履职的考核，其中包括绩效管理过程中的评分、面谈、结果运用等，当然也包括培养下属、服从安排、7S、体系管理等内容，只要有事实证据证明其未履行职责，就可以按照扣分标准进行扣分，最终会体现在奖金、工资、升降职、评优等方面。

    这样，用绩效管理这根指挥棒来约束、引导，是比较理想的做法，当然，执行力又是其得力助手，再好的管理办法如果不执行，也等于零，相反，再差的管理办法如果能够百分之百执行，也应当是满分。

    如有任何HR或企业管理疑问，可发邮件至我邮箱：304155404@qq.com ，请将疑问阐述清楚，定将提供二个或二个以上的解决方法。

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      其一：没有搞清绩效管理与绩效考核的分别

      1、绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。

      2、绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。

      绩效考核只是绩效管理过程中的一个重要环节和体现，只考核不管理，久而久之就会流于形式，失去本来的目的和意义。

      其二：没有做好相应的职责分配

      制定和明确绩效管理的基本流程和角色分工，绩效管理是公司领导、部门领导、员工、人力资源四种角色直接沟通的日常性工作，其流程主要体现在不同角色之间、不同时间周期之间的工作程序。所以，离开部门领导的直接参与，而只通过人力资源部门督促、发表、收集、汇总、宣布考核结果等，必然导致绩效考核工作成为“无本之木”，为了考核而考核，显然这是一种误区。

      企业实施绩效管理时，首先要成立一个绩效管理领导小组，明确各自的分工和职责，绝对不应该将绩效考核看作是人力资源部一个部门的工作，必须有各级领导的支持和参与，并且部门领导的职责和作用发挥是非常重要的，应该从制度上明确下来。

      其三：绩效考核的方案要依照企业的发展战略、目标以及具体岗位人员的职责，从宏观上制定考核框架和原则，再从微观上去制定和完善绩效考核的内容，也就是考核指标和考核标准。

      1、方案的设计者首先需要了解企业和各部门的业务，针对业务特征和管理架构设计绩效政策，确保政策符合实际。

      2、方案出台之前的沟通非常重要，人力资源部要首当其冲，通过各种环节的工作去推动和落实绩效管理工作。包括对部门领导的意见听取、绩效管理概念和技能的培训、也包括针对具体操作案例的剖析、对实际操作中问题的现场辅导，使部门领导同意，使得考核方案符合实际、简单、有效、易掌握。

      3、在实际执行中，人力资源部门坚持自己的内部顾问角色，及时为部门领导提供知识和方法的辅导支持，但是切忌代替部门领导操作具体的工作，否则将导致部门领导不履行“绩效管理第一责任人”的义务，没有了部门领导的充分参与和负责，绩效管理将不会产生实效；

      4、各业务部门内部的绩效管理细则和衡量指标，在符合企业相关制度和政策的基础上，可以允许细部的修订，而且一般应首先由业务部门拟定本部门实施细则，人力资源部门不可能也不能代劳，否则会受到部门的抵制和不满。

      5、方案执行过程中，应当给予部门领导充分的管理权限，包括执行业绩目标、工作过程管理、绩效评估与反馈，公司领导和人力资源部门只需要把握重点和整体，不可干涉其具体下属员工的单个评估工作。

      其四、避免陷入纯粹考核的怪圈，从大处着手，考虑实际。

      1、把绩效管理的方案设计和执行重点放在绩效提升上，对考核的精确性、全面性和公平性不要做过高的要求，从而避免和减少员工因为对绩效考核过渡敏感而导致注意力集中在考核上。

      2、开展绩效管理时，不要强调考核工作，可以定位为绩效提升，并且在政策、工作文件、沟通培训的措辞上，可以尽量避免考核的用词，而用其它以绩效提升为特征的用语。

      3、帮助部门领导和员工提升工作方法和绩效管理的技能，及时帮助解决绩效管理中的实际问题，如果业务部门在绩效管理方面的技能得不到提升、问题得不到解决，往往会把所有的不足累计在考核的环节发生，从而导致越来越只关注考核。

      4、对业务部门的监督重点放在过程管理的环节上，尤其是上下级之间的绩效沟通，通过帮助性的指导和监督，引导部门领导关注沟通和过程管理，从而避免只关注结果出现后的考核工作。

      其五、阶段性的会议沟通

      绩效管理工作本身就是企业管理过程中的一项重要工作，企业应由企业高层阶段性召集各个部门对于绩效管理中的问题和现象及时进行交流，不合适的地方通过交流改正并达成共识。不断地在行进中完善，不断地在过程中沟通，本身也是绩效管理效果的重要的保障。

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