转载《老HR谈心记》

作者 2013年 2013-02-01 08:26 673

【HR心谈记之二十一】

HR新人带路（六）

老HR关于新人的入门辅导，在此来作一个小小的总结，先是简单的介绍了一下HR的基本概况，然后说到了HR正确的定位，中间重点讲了HR如何对待考证，再讲到HR的六大模块内容，我相信只要你认真对以上这些内容有一个了解并且按照这些去做，很快你就能入门了，最后我还想与各位HR新人谈谈，要在哪些方面努力才能成长为一个优秀的HR专业人士。

从事HR这个行业的人，有着独特的工作性质，我们的工作对象是人才，承担着规划、招聘和引进人才、提出人才使用建议，培训和开发人才、合理考核人才、合理赋薪与有效激励人才、帮助人才规划职业发展、控制人才成本等一系列与人才相关的事情。我在前面的老HR心谈记新人带路（一）中说到过正确的HR定位，不知大家还记不记得，事实上由于国家及企业的实际情况，我们做HR的规纳起来分为如下几种类型：第一种为人事管理者型：对于企业熟悉和了解，全面负责人事管理事务以及基本的人力资源管理工作（如：招聘、考核、薪酬、培训等），但对于先进的人力资源管理技术掌握和使用不多，主要是完成人力资源管理的基本职能，在企业的决策中具有一定的影响力，这种类型大外资企业中占了80%左右，第二种为业务支持者型：此类型HR的使命是支持业务的直接实现，例如，保险行业、软件外包行业、超市连锁企业，需要进行大量的、持续的招聘、培训工作，上述企业的HR是业务实现的直接支持者和参与者，甚至被认为是“一线部门”。第三种是：专家型：在某些分工细致、管理水平较高的企业，HR被划分为不同的职能模块，例如：专门负责培训与开发的人力资源经理，这些管理者往往是此方面的资深专家，为整个企业提供上述方面的支持和咨询，大型外资企业以及部分改制后的大型国有企业的人力资源经理属于上述类型，第四种：决策者型：在某些规模较小的企业，HR有时本身就是决策层的一员，其核心使命是决定人员的引进、使用、付薪、晋升、考核等，具有较大的人事决策权，是总经理或总裁的重要业务伙伴。中小规模民营企业、成长期企业的HR多属于上述类型。了解这些类型对于我们HR相当重要，HR们要不断转换自己的角色，比如你在小公司做HR与大公司做HR就不同，刚建成的新厂就与成熟了的企业HR做法不一样，HR人员要根据企业的不同时期及不同企业的类型作好自己的定位，不要进入了一个完全不同的企业还沿袭原来的做法，这样注定要失败。

要成长为一个优秀的HR人员，不论你在哪种类型的公司、多大规模的企业，我想以下都是必须的要求：

第一：首先要有一个正确的定位，定位不正确，进退都是错，做不做都不行，如果你进入一个新的公司，你首先要搞清楚这个HR部门在企业中的定位，然后找正自己的定位，不要违背这个基本原则，做HR有的企业完被全当成服务者，有的企业又被当成管理者，被当成服务者的企业里做HR，你就不能太过讲原则，需要灵活处理与一线单位的关系，在与一线单位僵持的情况下，一定要学会自己先退下来，否则你就跨入了雷区，你的原则变成了固执，变成了不灵活，最后被迫离开，因为你的坚持最后得不到上级的支持，你就成了定位不清的炮灰，作为HR新人，不论是一般的HR管理人员还是主管一定要在最短时间内将这个定位问题搞清楚，当然在前期你可能需要通过实际处理一些事情才能搞明白，记住做事讲话，不做绝了讲死了，留点回旋的余地。不管你所在的公司HR做得如何不专业，你都要接受一个事实，存在就是合理，适合才是最好的，不要着急去改，但是任何一家健康发展的企业都希望HR能担当起人力资源管理专家、业务伙伴、公司领导及变革者这几个角色，你一定要记住，你的正确定位就是这个。

【老HR记谈记之二十二】

HR如何建立健全公司的制度

谈到如何建立健全公司的各项规章制度，这个是作为HR人员持别是HR主管必须面临的问题。有的工厂要么没有制度，要么都是些摆设，各项制度的建立和健全，其实重点并不是这些制度有多少项，也不是制度的文彩多么好，格式多么规范，而是要考虑这些制度有没有用，能不能用？

我曾经去一家日资企业做人事部长时，我的前任是位日本人，规章制度及各项流程非常严谨也非常漂亮，从制度和流程上基本上把每一个可能的漏洞都给补上了，任何一项事务都有相应的制度予以对应，让我不得不佩服日本人，他们做事很严谨，制度也相对规范，可是他的离去的一个重要原因是他制度执行太严，得罪了公司的上上下下，最后几个单位的老大联名，请求社长把他给撤换了，我去那家公司报到第一天，社长就和我讲了制度执行的重要性和灵活性。希望我能拿捏好这个分寸。我在那里上班，将公司的各项制度，全部仔细的阅读了一遍，我发现这些制度很标准，很完善，有的称得上完美，不管是其合理性还是其文笔，我真有点爱不释手。在接下来工作的过程中，通过我的了解，发现这些制度基本上没有执行，有的完全变样了，我觉得很奇怪，在一次与生产部长聊天的时候，我才知道这些美丽的制度都是我们敬业的部长大人闭门造车造出来的。在他认为正确的情况下，然后说服社长以强制执行的方式发放到各单位，各单位敢怒不敢言，其中有一个比较让我印象深刻的要求，那就是要求公司所有管理人员每天早上提前20分钟上班，排在公司打卡室至车间的路上看到员工就说：“你好”，这个制度出台，害苦了好多人，早上就听见象青蛙在叫一样的你好你好声，大家或者面无表情，或者面显无奈，或者滑稽可笑，员工应付不及，干脆低着头，直接朝车间走去。其实这个制度的初衷是希望员工养成问好的习惯，提升员工的素质，在公司一纸命令下，一个本来靠自动自发的动作被要求去做，显得很别扭，也起不到实际效果，所以最后全体抵制不得不取消了。还有一个制度是员工在厕所抽烟，一经发现第一次处罚1000元，第二次开除。然后安排保安对厕所进行检查，有一次一个员工抽烟被保安发现，来不及扔烟头，活生生的将一个烟头吞进肚子里面，听说这个员工当天晚上就去医院了。所以说我们做制度一定要谨慎，不然人会被你们活活逼死啊。

要制定一个制度，一定要有一个出台的背景，没有必要性的制度宁缺勿滥。所有制定的制度，必须放下身段去征询一线主管甚至员工的意见，我们可以不接受不合理的意见，但是我们必须要听他们的意见，正如李开复先生讲的一样，我可以不同意你的意见，但是誓死捍卫你说话的权利。凡是经历一线意见征询的制度一定会较好的被执行起来，反之必然行不通。那些跨部门的制度一定要征询各方意见，自己部门的制度又要征询部门成员的意见，这是一个很浅显的道理，但是能做到制度诚心实意去征询一线单位意见的又有多少人呢，大家的观念是一线的人员不会站在公司全局的观念去思考问题，提的意见带有片面性，没有参考价值，如果你这样想，你就会和我的前任日本部长一样，被迫离开，不管你是在什么样的企业里面。现在劳动相关法律明确要求对某些制度必须制定程序合法，也就是必须要职工代表或工会讨论通过，我想也是希望制度能真正执行下去。以上讲的是建立制度的一个基本观念问题，这个明白了后面讲的就是一些建立健全制度技术及技巧性的东西了。

如果在一个新的工厂，什么制度都没有，要重新建立各项制度，这也并不难，首先你要明白作为一家工厂，哪些制度是必须的，哪些制度是可以慢慢增加进去的，拿一家标准的企业来举例，一般包括产（生产、品质、PMC、）、销（销售或业务）、人（人事行政）、发（研发或工程）、财（财务）五大实体部门，针对这五大实体部门都有一些必要的制度，作为HR你的重点是建立人事行政的制度，然后去督促其他部门完善部门制度，有些公司有文控中心，有些有ISO小组，这些部门也有一个重要的职能是规范各部门，各业务的流程和制度，但是他们的重心不是对管理的必要性而言而是对他们的特殊要求而言，比如ISO小组要求的文件，在人事行政方面就不会管你需不需要绩效制度、需不需要什么前台管理制度，他们更多的关注培训流程合不合理，有没有相关表单、工时符不符合规定等方面，所以我在这里讲的建立健全公司的各项制度是相对管理需要的制度而不是某些应对特殊要求的制度。