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答疑：诊断与建议（2024.4.23）
一、问题解析
1、企业经营特征
（1）、服装制作代工厂：劳动密集型企业，半自动化生产模式，工业离散程度一般，产能依赖人工熟练程度较高。
（2）、企业规模定位：“一家知名服装品牌的代工厂”、“现在5条生产线”，从题目描述来看，企业是一家拥有5条生产线，给某知名服装品牌代加工的企业。
从经验上来看（因由复杂，不要问如何判定，简述为“经验”），企业在客户群体方面，其结构是单一的，某知名品牌大客户是其主要订单来源。因此可知，其订单稳定性较差，加之行业淡旺季，其订单量峰谷期效应将更加明显。
企业营销的弱项，直接限制了企业的发展、安全以及经营者的思维。在半离散型制造企业中，本应重视一线工人群体的特征、依赖熟练工人群体的发展优势，已被经营者所抛弃。“工人群体”已被当做无足轻重、随意更换、廉价为优的工具。
企业也已经被绑定在了“某知名服装品牌”的战车上，成也萧何，败也萧何，企业已经失去了“利用主要客户积蓄力量，完成市场开拓、产能裂变”的机会。非重难而不得机会。
2、企业管理特征
在交付型企业中，从层级结构来看，主要可分为：操作员、班组长、车间主任、生产经理。
其主要职能和角色如下：
（1）、操作员：按照工序要求，完成制定生产环节、制定工序任务。
（2）、班组长：排班、调度、检查。
（3）、车间主任：生产计划分解、物料监领、人员配置、进度管理、质量管理。
（4）、生产经理：生产规划、计划制定与监督、工艺工序改进、工时规则、设备效率、生产质量安全等。
从“现在5条生产线，只有两条线有组长（她们快到退休年龄了，怨言再多也不敢离职），其余三条线组长空缺，不管HR想要内提还是外招，听到组长要背这个指标就不愿意来”的情况来看，企业以上职能并不完善，甚至职级都很可能是缺失的，还面临着基层管理断层、青黄不接、基础管理老龄化等问题。
3、人力资源操作方面
（1）、薪酬：操作员采取计件、班组长采取时薪制，但仍不愿晋升。很有可能员工的计件方式，并未考虑多少老员工的因素。
计件工资，虽是多劳多得、计数发薪。但亦可配置相应的工龄倾向，用来留住老员工。单纯的计件工资，更加适合订单充足、操作难度低、劳动力年轻化的场景。
（2）、绩效：
“现在我们遇到的问题是，老板在班组长的考核指标里设定了“员工保留”指标，如果组长负责的组员当月离职人数超过一定比例，则绩效不达标，当月绩效工资要扣五六百块钱。”
公司重视员工的留存是好事，但若以此作为考核、作为月度考核（猜测）、作为“脱离本职能力”的考核，必将出现反弹。
员工选择不晋升，既体现了员工对机制的反抗，也同样说明了员工并没有抱团，或无法抱团（员工离职率太高、1年以上老员工比例很小）。
换个角度看，在没有形成群体管理对抗之前，公司还是可以通过改变思维、管理办法，来尝试提升的。
二、改进建议
1、经营方面：尽快转变思想，丰满客户结构，稳定订单量，对冲行业淡旺季，释放产能。
2、管理方面：改变对工人群体的角色理解，认清熟练工、老员工对组织产能、质量安全等方面的价值。优化薪酬体系，增加对老员工薪资的倾斜。在“留”与“斗”方面，企业应先解决留存问题，尊重、按照规律，正面问题、不断解决问题。正式管理问题和管理价值，剔除“一蹴而就、一劳永逸”的懒政思想。
3、提问者（HR）立场：
有条件的话，多与老板沟通，交流、交换想法，从长远上、根本上解决一些问题。
有困难的话，要保持好自己的状态，加强招聘、多做员工关怀，尽量维持用工需求。在薪酬、绩效方面，努力锻炼、练习，但无需过分听取老板的想法。有时“交个差”，比在错误的路径上狂奔，并让自己精疲力竭的更好。
试着放大自己的视野，多思考一下人性本能，职业发展、升职加薪，不一定是伴随着企业的一路长虹，同样也体现在陪着企业、老板逆境求生之中。
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