高管变合伙人，让创业者依然如少年

有网友问刘不是：

我们是一家美妆公司，老板在创业初期高薪从知名外企挖来两名高管，他们一起从0 到1把公司组织架构和运营流程搭建起来的，现在公司运营走上正轨后，两名高管的作用就没那么重要了。老板想以大环境不好，公司业绩下滑为由对这两名高管降薪50%。

虽然老板有“过河拆桥”的嫌疑，但此一时彼一时，作为HR，我也认为现在这两名高管的贡献和收入不匹配。

现在老板要我一起处理这事，最好的结果是高管接受降薪，继续留在公司；最坏的结果的是高管不接受降薪，也不愿意离职，甚至闹到和公司打官司的地步。

给“高管”降薪，如履薄冰，面对这样棘手的问题，大家有什么经验和建议分享吗？

高管变合伙人，让创业者依然如少年

遇到高管降薪问题，一旦谈不拢，很容易产生劳动纠纷，既然事到如今，就没必要探究制度完善、流程有效性的问题，否则就是吹毛求疵，既然2名高管都是从创业初期加入公司的，也算是公司的创业合伙人之一，包括从0到1搭建公司组织架构和运营流程，一路走来，想必有不少辛酸。

高管降薪50%确实有可能引发劳动纠纷，将高管转变为股东或通过设立合伙平台为其分配股份，可以作为一种替代或补充措施，将其转变为公司股东可以是一种策略性的解决方案，旨在通过股权激励留住关键人才，同时缓解公司的短期薪资压力和薪资调整带来的负面影响，建议如下： 

第一，明确目的与意愿。

毕竟强扭的瓜不甜，如实跟2名高管进行深入沟通，阐明公司面临的经济压力、降薪原因以及希望通过股权激励替代部分现金薪酬的意愿，确保双方对角色转变有共同理解和接受度，了解高管对于成为股东、接受降薪以及可能的管理角色变化的态度和期待。

第二，设计股权激励方案。

拿出15-20%股份，设立有限合伙企业作为公司持股平台，明确普通合伙人（GP）与有限合伙人（LP）的权利义务，制定利润分享计划，参照公司估值、高管贡献、行业惯例等因素，合理确定授予高管的股权数量或价值，比如根据2名高管的贡献程度给予公司持股平台中各5%的股份，确保激励力度足够且不会过度稀释原股东权益。

第三，签署相关协议，履行法定程序。

与高管签订股权激励协议，明确授予条件（如服务期限、业绩目标等）、行权安排（如 Vesting Schedule）、权利义务、回购或赎回条款、税费承担等。倘若高管降薪伴随职务调整或工作内容变化，应签订劳动合同变更协议，明确新的薪资标准、工作职责等内容，确保符合劳动法规。完成股权登记手续，如股权转让、增资扩股等，确保股权变动的合法性。

第四，进行信息披露与内部通报。

如果是上市公司，根据证券监管规定，及时进行相关信息的公开披露，包括高管职务变动、股权变动等重大事项。同时，进行工商变更（如适用），完成股权登记手续，如股权转让、增资扩股等，确保股权变动的合法性。依法进行税务申报和缴纳，如个人所得税、印花税等。向全体员工通报高管角色转换情况，解释原因和影响，保持公司内部稳定，同时彰显公司对人才长期价值的认可。

总之

通过上述步骤，可以将高管转变为股东或通过合伙平台持有公司权益，以此替代或部分抵消降薪带来的影响。在此过程中，务必确保所有操作符合法律法规，充分沟通并取得高管的自愿同意，避免引发劳动纠纷。必要时，可咨询专业法律顾问提供法律意见和指导。 如果是希望通过股权激励留住多位高管，可以设立一个整体的股权池，根据每位高管的贡献和地位分配不同份额，总体保持激励的公平性和吸引力。

如果今天HR处理不当这个事情，不仅两名高管降薪50%没弄好，反而容易引起劳动纠纷官司，损害公司口碑事小，一旦核心客户流失才是天塌下来的事，搞企业管理的，不能以大环境不好和业绩下滑为理由，进行草率“降薪赶人”，解决这个问题最好的办法就是把高管变成公司合伙人，大家一起知荣辱、共进退。