【管理思考】给“高管”降薪，如履薄冰

有网友问刘不是：

我们是一家美妆公司，老板在创业初期高薪从知名外企挖来两名高管，他们一起从0 到1把公司组织架构和运营流程搭建起来的，现在公司运营走上正轨后，两名高管的作用就没那么重要了。老板想以大环境不好，公司业绩下滑为由对这两名高管降薪50%。

虽然老板有“过河拆桥”的嫌疑，但此一时彼一时，作为HR，我也认为现在这两名高管的贡献和收入不匹配。

现在老板要我一起处理这事，最好的结果是高管接受降薪，继续留在公司；最坏的结果的是高管不接受降薪，也不愿意离职，甚至闹到和公司打官司的地步。

给“高管”降薪，如履薄冰，面对这样棘手的问题，大家有什么经验和建议分享吗？

高管变合伙人，让创业者依然如少年

遇到高管降薪问题，一旦谈不拢，很容易产生劳动纠纷，既然事到如今，就没必要探究制度完善、流程有效性的问题，否则就是吹毛求疵，既然2名高管都是从创业初期加入公司的，也算是公司的创业合伙人之一，包括从0到1搭建公司组织架构和运营流程，一路走来，想必有不少辛酸。

高管降薪50%确实有可能引发劳动纠纷，将高管转变为股东或通过设立合伙平台为其分配股份，可以作为一种替代或补充措施，将其转变为公司股东可以是一种策略性的解决方案，旨在通过股权激励留住关键人才，同时缓解公司的短期薪资压力和薪资调整带来的负面影响，建议如下： 

第一，明确目的与意愿。

毕竟强扭的瓜不甜，如实跟2名高管进行深入沟通，阐明公司面临的经济压力、降薪原因以及希望通过股权激励替代部分现金薪酬的意愿，确保双方对角色转变有共同理解和接受度，了解高管对于成为股东、接受降薪以及可能的管理角色变化的态度和期待。

第二，设计股权激励方案。

拿出15-20%股份，设立有限合伙企业作为公司持股平台，明确普通合伙人（GP）与有限合伙人（LP）的权利义务，制定利润分享计划，参照公司估值、高管贡献、行业惯例等因素，合理确定授予高管的股权数量或价值，比如根据2名高管的贡献程度给予公司持股平台中各5%的股份，确保激励力度足够且不会过度稀释原股东权益。

第三，签署相关协议，履行法定程序。

与高管签订股权激励协议，明确授予条件（如服务期限、业绩目标等）、行权安排（如 Vesting Schedule）、权利义务、回购或赎回条款、税费承担等。倘若高管降薪伴随职务调整或工作内容变化，应签订劳动合同变更协议，明确新的薪资标准、工作职责等内容，确保符合劳动法规。完成股权登记手续，如股权转让、增资扩股等，确保股权变动的合法性。

第四，进行信息披露与内部通报。

如果是上市公司，根据证券监管规定，及时进行相关信息的公开披露，包括高管职务变动、股权变动等重大事项。同时，进行工商变更（如适用），完成股权登记手续，如股权转让、增资扩股等，确保股权变动的合法性。依法进行税务申报和缴纳，如个人所得税、印花税等。向全体员工通报高管角色转换情况，解释原因和影响，保持公司内部稳定，同时彰显公司对人才长期价值的认可。

总之

通过上述步骤，可以将高管转变为股东或通过合伙平台持有公司权益，以此替代或部分抵消降薪带来的影响。在此过程中，务必确保所有操作符合法律法规，充分沟通并取得高管的自愿同意，避免引发劳动纠纷。必要时，可咨询专业法律顾问提供法律意见和指导。 如果是希望通过股权激励留住多位高管，可以设立一个整体的股权池，根据每位高管的贡献和地位分配不同份额，总体保持激励的公平性和吸引力。

如果今天HR处理不当这个事情，不仅两名高管降薪50%没弄好，反而容易引起劳动纠纷官司，损害公司口碑事小，一旦核心客户流失才是天塌下来的事，搞企业管理的，不能以大环境不好和业绩下滑为理由，进行草率“降薪赶人”，解决这个问题最好的办法就是把高管变成公司合伙人，大家一起知荣辱、共进退。

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给高管降薪，需周全考虑

公司曾经的功臣和高管，现在的贡献和作用不那么突出，就想降薪，站在公司和老板角度是可以理解的，但是，在决定做出之前，还是应当周全考虑，做好利弊的权衡，主要包括：

1，工作问题

主要包括以下三个方面：

一是高管搭建起来的架构/流程等，现在运行的成熟程度如何，有哪些方面还需要完善，还存在什么问题，有没有其他人可以承担起来，公司各部门和员工养成“执行”习惯没有。

二是接手人。如果做出决定，让高管离了职，那么，相关工作由谁来接手，也是需要充分想到的，包括高管离职时可能不怎么愿意交接的处理等。

三是其他工作。高管还承担了什么其他工作没有，与公司其他事项的关联性和影响，有什么措施可以将影响降到很低，包括对其他在职员工稳定性的影响，会不会引起相关人员的离职等。

2，分步执行

毕竟涉及降薪，不要“不打招呼”就让财务直接降，最好走走以下的一些步骤：

1）沟通

可以先让题主即HR找找这两位高管聊聊，主要内容包括：

目前工作感受/心态/业绩/与之前相比等，有哪些建议或想法，也就是尽量让他们多讲多说，最好引导其说到“现在的工作内容不多，拿这么多工资，都有些不好意思”。

然后，楼主可以提到，公司级多次会议，包括老板也讲到，目前经济环境不好，企业经营情况也困难，考虑到目前的工作职责较之前少，承担的责任也要少得多，公司建议适当降薪，不然其他部门和员工也是有意见的，希望得到他们的理解和支持。至于降薪幅度，也是可以讲出来的，降了50%后，待遇在公司算什么水平，与职责/工作内容是否相当等，都可以沟通一下。当然，如果不接受，可能只好做其他打算，如果不相信，也可以直接找找老板谈。但时间不会太长，希望早点做出决定。

如果通过这样的交流，他们同意了，就要立即拿出相关调薪单填好内容，签好字，防止反悔。

2）老板出马

毕竟是高管，仅靠HR打头阵就可以解决，也不太现实。

即使HR可以搞定，也需要老板出马做一些思想安慰工作，如果HR搞不定，更得让老板抽时间亲自与他们谈谈，毕竟老板谈的时候，可以根据他们的合理需求，立刻马上就决定是否答应或者变通性进行处理，事后告诉HR落实就行。

即使老板都无法与他们达成一致，也是可以进行其他后续处理的，需要让HR知情，以便跟踪这件事的最终情况，并适时向老板汇报进展。

3）及时处理

不管是留下，还是谈崩，还是其他愉快或不愉快事情的发生，都需要HR和老板共同对付，不能拖处这，要及时处理。

即使是仲裁或诉讼，也要及时准备相关信息/资料，甚至要请法律顾问商量对策。

3，站在老板角度

作为题主和HR，随时都可能处理不同的员工问题，包括老板的一些私心。

这时，就不要纠结，也不必内心过意不去，好好按照老板的要求，在公司和员工之间多次来回协调便是，多讲一些公司情况和自己的苦衷，不要把员工的怒火引到自己身上来。

对员工的利益，也可以适当维护和提醒老板，不能不讲，但是“凡事只是一次”，不能再二再三，否则会让老板不舒服的，自己的位置都可能保不住。

4，可以做一些建议

毕竟降薪50%，幅度一下子这么大，换成任何人都难以接受。

即使工作职责/任务有所减少，贡献不如原来大，但换位思考一下，平时都不直接提出来，现在一下子提出来，就马上实施，未免有点太绝情，而且作为高管，也曾经为公司做出了不少贡献，好歹也需要老板多沟通一下，即了解老板想法，也同时顺一口气。

另外，能否分几步到位，比如：先降30%，再40%，最终50%，分三个月或者半年到位，这样做，更具人情味儿，接受起来也更容易，或者说，让他们有更充裕的考虑或选择时间，是走是留，时间更长一点，不至于与公司的关系搞得太僵，对其他员工也有一个正面的公司形象。

当然了，只是建议，最终的选择和决定权在老板那里，一旦老板拍了板，题主就只好照此执行。

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管理——做HR，一定要能够做工作管理

——“鸟尽弓藏，兔死狗烹”其实是管理的不到位

一、问题出在哪？

也许很多人都认为这个老板没有意思，要给两名高管来一出“鸟尽弓藏，兔死狗烹”的戏码。认为这样的老板不值得追随。

但事实是老板错了吗？

不一定。

我们都说做管理，其目标是什么？

——人要尽其才，物要尽其用。

也就是资源要用好，价值要用尽。

如果老板确实要的就是一套组织架构和运营流程，那么这两名的高管的价值也就这么多了。

那为什么还要用呢？

这是人的本性，也是资本的原则。

至于这样利益至上的老板，是否值得追随，那就是上人认知和追求了。

那有人就问了？

老板没有错，那在这个事件事，谁错了？后果该承担？

很明显。出现上面这种劳资关系极不和谐的情况，这是在组织、岗位、招聘及员工关系等方面的工作管理上出现了问题。

◆没有人搞清楚，老板要请来两名高管的本质意图是什么。——人家要的是搭建公司的组织架构和运营流程。

◆没有人问过，两名高管具体的工作职责是什么。——高管自然不能只是搭建架构和流程。

◆没有人想过，搭建组织架构和运营流程其实可以是短期一个项目。——项目，则可项目制。

◆没有人想过，如果是项目其劳动合同应该如何签订。——以项目周期为劳动合同期间。

所以，我们还觉得这是老板的问题么？

二、HR应该在组织构建中做什么？

很多时候，我们都在说高阶HR是企业的战略伙伴。具有不可或缺的价值和地位。

但很多人，其实并不理解，这个战略伙伴的概念。

曾经我在人力资源管理者（HR们）在企业管理中的四种角色认知的分享中，于《人力四角之-战略伙伴在于问题与解决的认知》一文中说过：

人力资源管理者，要能成为企业、业务的战略伙伴。这是HR们的最高的价值所在。

而要成为战略伙伴，从“战略伙伴”的字面意思，都能看出，HR就是要在与企业、与业务部门的共同目标中，去形成双方协调、互补的共进退的关系。

但事实是，“战略伙伴”的其中还有“共生共存，互为火源，相互取暖”的含义。

那么，作为HR，在本话题中的两名高管的事件中，应该起到什么作用？然后是否有起到作用？

显然，没有。

一般情况，作为老板会在意识到需要组织架构、规章流程要清晰的管理问题时，一般都会先问自己企业内部人：

企业需要搭建组织架构，需要规范管理流程，大家知道如何做才好？

如果我们自己搞不定，那就要另行请人。

显然，他没有得到能的肯定回复。才请了人来搭建。

只是在有需求与请人来构建的过程中，老板和HR都没有意识到：

一个企业应该有一个组织，一个组织要有具体的岗位，一个岗位要有具体的职责，而职责有具体的工作内容，而工作内容则会有临时性与长期性之分，这就让劳动关系要形成固定期限、事务期限之分。

而本话题中的HR，显然没有想那么多。
一是对于企业的需求、老板的需求，就没有认真的理解和参与过。

如果知道老板只想搭建组织架构与营运流程。那么，要么自建，要么找第三方公司。

显然，企业采取了自建。

二是对于自建架构和流程自身能力不够的问题，就没有想过事件的前中后如何管理。

也就是需要外援来自建。这个外援，应该如何获得？

是招聘？还是邀请专家？

是专职？还是兼职？

是长期合同，还是以完成工作事件周期为合同期限？

如果是长期合同，是否有考虑过高管的岗位和职责到底是什么？

三是对于老板想降两高管薪酬的本质没有搞清楚。

要知道，老板之所以觉得两高管在完成了组织和流程的构建后，就觉得两人无用了。

他是真的觉得两人无用了吗？

肯定不是觉得两人无用。而是还没有过发现在本企业如何用这两人。不然，就不会高薪请回来为本企业搭建组织和流程了。

这往往是两个问题：

一个是不知道自己的企业在有了组织和流程后，在行政、人力、业务等方面，还有些什么内容需要管理。也就是老板，还是一个才起蒙的游击老板。一切都还在靠风口做市场，靠自己在做随事的管理。

但面对只有一个对于行政人力都并不算精通的HR的情形下，按道理，企业应该有许多的组织及行政人力后勤的工作需要加强管理。

再就是不知道两高管还有没有适合组织管理的其他能力。一个能做组织搭建和规制流程建设的高管。其显然应该是在行政人力的管理上，具有一定的管理能力。

而一个企业的行政人力后勤等工作的管理，不可能只靠一套死板的组织架构和规章制度流程就可以实现管理的目的。

也就是根据企业的人才状、管理现状，其实那两个高管，其实在本企业还是应该有着较大的使用空间。

只是老板和HR都陷于业务状况，而没有意识到管理的进一步需求。

当然，出现这样的管理盲区，其实在很多企业的上升期，都会忽略。这是业务的兴旺，掩盖了问题的存在。

但这只是掩盖，并不代表不存在。——只是需要理性的HR作为参谋、伙伴需要去关注和思考的问题。

因此，对于本话题中的两名高管的降薪处理问题：

两个方向：

一个是值价。

一个方向是他们自我证价。让他们自己做出值得现薪酬的工作价值出来。也就是要让他们主动发现并提出企业的管理问题及价值影响，并做出管理预案。

一个方向是企业重新为他们的才能及岗位定价（不是降半薪的岗值问题）。这需要再次清理企业的管理问题及管理需求，并重新给两管理者定岗定责定目标。

二是离开。

这就是好说好商量的协商解除合同了。

毕竟有时解除劳动合同的理由，还是可以找的。只是需要我们去寻找机会。

但最多就是违法解除合同了。

毕竟如果企业是真的对于两高管没有了管理需求。那么降半薪的长痛代价，也许还是会比违法解除合同的补偿代价要高。

两相权衡，协商不与，违法也可以。

小结：

作为企业老板、企业HR我们一定要知道自己是为组织服务的，是围绕企业工作做管理的。而做管理的方向，本就是对未来进行管理。也就是管理的目光要放得远，要想得细。

这才是管理的基本原则。

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      【摘要：本文第一部分分享了直接降薪“卸磨杀驴”不可行的观点；本文第二部分分享了通过薪酬结构调整实现题主老板初衷的思路。】

       一、卸磨杀驴不可行：

       在企业管理中，薪酬调整是一个敏感而复杂的问题，尤其是在涉及到公司高管时，直接对高管进行大幅度的降薪，虽然短期内可能降低公司运营成本，但长期来看，这种做法可能会带来一系列负面影响，不利于公司的稳定和发展。

       首先，直接降薪可能会损害公司的形象和信誉。在现代商业环境中，企业的形象和信誉是无形资产的重要组成部分。一家被公众视为不诚信、不负责任的公司，很难在竞争激烈的市场中立足。对高管进行无预警的大幅度降薪，可能会被外界解读为公司不守承诺、不讲信用，这对于任何一家希望长期发展的企业来说，都是不可接受的。

     其次，大幅降薪可能会影响员工的忠诚度。高管通常是公司的核心力量，他们对公司的战略方向、业务运营有着深入的理解和参与。如果公司单方面大幅削减他们的薪酬，很可能会让他们感到被背叛和轻视，从而导致他们对公司的忠诚度下降。一旦高管的忠诚度受损，他们可能会选择离开公司，这不仅会导致公司失去关键人才，还可能会带走重要的业务关系和客户    资源。

      再者，直接降薪还可能引发法律风险。劳动合同是员工与公司之间的法律约束，单方面更改合同中的薪酬条款，可能会违反相关法律法规，给公司带来法律风险。如果高管对此感到不满并选择通过法律途径维    权，公司可能会面临劳动仲裁或法律诉讼，这不仅会耗费公司大量的时间和金钱，还会对公司的声誉造成进一步损害。

     此外，高管薪酬的调整还可能影响到公司内部其他员工的情绪和态度。员工们会密切关注公司对高管薪酬的处理方式，如果处理方式不当，可能会引发员工的不满和抵触情绪。这种情绪不仅会影响员工的工作效率和团队合作，还可能会导致员工流失率的上升。

      因此，建议题主所在公司在考虑调整高管薪酬时，应采取谨慎和策略性的方法。一方面，要确保调整过程合法合规，遵守相关法律法规和劳动合同约定；另一方面，要与高管进行充分的沟通和协商，解释薪酬调整的原因和目的，并寻求他们的理解和支持。同时，公司还可以考虑通过其他方式来降低成本，如优化业务流程、提高运营效率等。

     在处理高管薪酬问题时，公司应始终坚持以员工为本的原则，尊重员工的劳动成果和贡献，避免采取过于激进或单方面的措施。只有这样，公司才能在激烈的市场竞争中保持稳定的团队和持续的发展动力。

       除了上述的负面影响外，建议题主所在公司在调整高管薪酬还需要考虑到高管的心理感受和职业发展。高管们通常都有较强的自尊心和职业追求，他们不仅看重薪酬待遇，更看重自己在公司中的地位和影响力。因此，直接降薪可能会让他们感到自己的价值被低估，从而产生挫败感和不满情绪。这种情绪一旦蔓延开来，将会对公司的整体氛围和团队士气造成极大的破坏。

     为了避免这种情况的发生，建议题主所在公司应该采取更为温和和人性化的方式来调整高管薪酬，我将会在本文第二部分来阐述一下我的思路。
      Tips1：综上所述，处理高管薪酬问题是一个需要综合考虑多方面因素的复杂过程。如果题主确实决定要采取降薪，公司必须权衡各种利弊得失，在这个过程中，充分的沟通、理解和支持是至关重要的。
      二、结构调整达目的：

      由本文第一部分可知，不管给高管降薪的真实原因如何，直接降薪并非明智之举。一个更为合理且有效的策略是通过薪酬结构调整，既实现成本控制，又保持高管团队的稳定性和积极性。这种调整不是简单的薪酬减少，而是薪酬构成的优化，旨在更好地将高管利益与公司利益绑定，共同推动公司的发展。

       首先，建议题主所在公司需要对薪酬体系进行重新设计。在传统的薪酬结构中，固定薪酬往往占据较大比例，这在一定程度上减弱了高管的工作动力。因此，题主所在公司可以适当降低高管的总薪酬的中的固定部分，在总薪酬中增加与绩效挂钩的浮动部分（比如奖金和股权激励）。这样的调整旨在让高管更加关注公司的业绩和自身的贡献，因为只有公司表现良好，他们才能获得更高的奖金和股权回报。

      在实施薪酬结构调整的过程中，透明沟通与协商至关重要。题主所在公司必须与高管进行坦诚的沟通，解释薪酬调整的原因和目的，并听取他们的意见和建议。只有通过充分的协商，题主所在公司才能找到双方都能接受的薪酬调整方案，确保平稳过渡。此外，题主所在公司还要定期回顾和调整薪酬结构，确保其与公司的发展阶段和业务需求保持一致。

        其次，除了薪酬结构的调整，题主所在公司还需要建立更为全面的激励机制。物质激励固然重要，但非物质激励同样不可忽视。建议题主所在公司可以考虑为高管提供更多的晋升机会和培训资源，帮助他们在职业道路上不断发展。同时，通过表彰、给予适当荣誉等方式，让高管感受到公司对他们工作的认可和尊重。这些非物质激励可以在一定程度上弥补薪酬调整带来的影响，提高高管的工作满意度和忠诚度。

      同时，题主所在公司也要注意到激励机制的可持续性。股权激励等长期激励方式可以很好地绑定高管与公司的利益，但也需要考虑到公司股权结构的稳定性和合理性。因此，在设定股权激励计划时，题主所在公司要充分考虑公司的长期发展规划和股东利益，确保激励计划既能激发高管的工作热情，又不会损害公司和股东的利益。

      最后，为了更好地实施薪酬结构调整和激励机制优化，建议题主所在公司还需要完善公司的绩效考核体系。这包括制定明确的考核标准、合理的考核周期以及公正的考核结果评定机制。只有确保绩效考核的公平性和有效性，题主所在公司才能根据绩效结果进行薪酬调整，让高管们真正感受到自己的工作成果得到了应有的回报。

      为了确保薪酬调整的公平性和有效性，建议题主所在公司在对高管考核时，需要设立更加明确的绩效考核指标——这些指标应该与公司的整体战略和业务目标紧密相连，确保高管的努力方向与公司的发展方向保持一致。

      例如，题主所在公司可以在高管考核指标中设定关于收入增长、利润率提升、客户满意度等方面的指标，并根据这些指标的完成情况来确定高管的奖金和股权比例。

     Tips2：，通过薪酬结构调整和激励机制的建立与优化，题主所在公司可以在实现公司成本控制的同时保持高管团队的稳定性和工作积极性。这种做法不仅避免了直接降薪可能带来的种种负面影响，还能激发高管的工作热情和创新能力为公司的长期稳定发展提供有力保障。

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       在处理高管降薪这一敏感问题时，HR需要谨慎和富有策略性，如果处理不好，不仅影响员工士气，还可能影响公司整个军心，甚至闹得自己离开公司的结局。

       言归正传，既然我们是HR，老板也找到我们来处理这一棘手的事件，我们避无可避，只能想想如何为老板和公司分忧。以下是对这一问题的深入分析和建议：

       一、明确老板的期望与真实需求

       首先，HR需要与老板进行深入沟通，了解其提出降薪的真实动机和需求。老板想要给两个高管降薪，他的期望可能是降低总人工成本，也可能是要确保高管薪资的投入产出比，还有可能是调整高管团队结构、激发高管的工作动力，甚至还可能是单纯因为高管功高震主，想要把她们弄走。所以我们需要通过深入地沟通，去更准确地把握老板的期望和真实需求，并据此制定解决方案，才能真正一步到位地解决老板的问题。

       二、分析现状与问题原因

       在了解老板的期望后，HR需要分析现状，找出问题的根源。比如我们经过分析，老板就是觉得高管的工资高，但是现在产出低，投入产出比低了。那我们就可以从投入和产出两个方面想办法来解决这一问题。如果老板的目的是想把这两个打天下的功臣撵走，那我们的策略可能就是其他的方面了，此处我们不展开。

       三、制定解决方案

        我们还是假设老板的真实想法是确保高管薪资的投入产出比合理，那我们的方案可能是如下：

       1、适度降薪（减少投入）：如果降薪是必要的，HR可以提出一个合理的降薪幅度，比如20%-30%。毕竟50%的降薪就不是冲着沟通去的，就是冲走撵人走去的，这根本没法谈。并且为了达成降薪谈判，公司可以为高管提供变相的补偿，如股票期权、奖金计划等，以减轻降薪的负面影响。

       2、设定新的工作目标（提高产出）：公司可以为高管设定新的工作目标和挑战，如开拓新市场、研发新产品等，以提高其产出。同时，公司也需要提供必要的资源和支持，帮助高管达成目标。

       3、部门总成本控制（减少投入）：将高管负责的部门的人工成本打包，给高管一个总预算，让其在预算内自主决定如何分配资源，以提高人效。这种方式可以激发高管的创造力和成本意识，同时减轻直接降薪的压力。

       4、绩效激励（锚定投入产出比）：建立绩效激励机制，将高管的薪酬与公司业绩挂钩，以提高其投入产出比。同时，为高管提供清晰的绩效评估标准和反馈，帮助其了解如何提高绩效。

       四、沟通与协商

       在制定了解决方案后，HR需要与高管进行沟通和协商。在沟通时，HR应该展现出对高管贡献的认可和尊重，同时清晰地阐述公司的现状和未来的发展方向。HR应该倾听高管的意见和建议，与其共同探讨解决方案，以达成共识。

       五、制定法律合规的合同

       在达成一致后，HR需要制定法律合规的合同，明确双方的权利和义务。在合同中，应该详细列明薪酬调整的幅度、条件、期限等，以避免未来的纠纷。

       六、关注长期影响

       降薪决策可能会对公司的文化和员工士气产生影响。HR需要考虑如何向其他员工（如果其他员工知道了这一信息）解释这一决策，以及如何维护公司的正面形象。同时，HR应该持续关注高管的工作表现和态度，及时提供反馈和支持，以确保降薪决策能够达到预期的效果。

       总之，处理高管降薪问题需要HR具备高度的专业素养、沟通能力和战略思维。通过深入了解老板的期望，分析问题的根源，制定合理的解决方案。HR可以帮助公司实现人工成本的优化，同时保持高管的积极性和忠诚度。在这个过程中，HR应该始终坚持公平、透明、尊重的原则，以维护公司的良好声誉和可持续发展。

       最后，如果HR经过分析发现，老板真的是卸磨杀驴，过河拆桥的主儿，可能HR要思考的不仅仅是如何跟高管谈，可能要想的是自己如何早点提桶跑路，毕竟这样的公司和老板不值得。（本文完）

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