部门负责人与公司总经理签署的年度目标责任书，即其所在部门全年的绩效计划书。当然，绩效计划书中的工作任务是部门负责人个人所无法完成的，其中的大部分任务都需要分解落实到员工身上。
比如：张经理把“实现安全生产年”和“实现旺季广告销售同比增长10%”两项任务分解落实到了小李身上（见表2-1）。当然，仅仅完成公司级绩效计划书中的内容是远远不够的。为了完成公司制定的目标，各部门还需要做大量的配套工作。
在这一阶段，员工与部门负责人签署的部门级绩效计划的内容，一般来源于以下几个方面。
（1）公司级绩效目标和绩效计划的分解。
比如：“实现安全生产年”和“实现旺季广告销售同比增长10%”的分解落实。
（2）员工所在岗位的职位职责。
比如：小李是培训专员，其职位说明书中的培训需求分析、培训组织实施、培训效果评估；内部培训师选拔、外部培训师联络、师资库建设；培训教材建设、培训基地维护、培训材料准备、全年培训总结等，都可以根据实际情况列入到其每个月（或年度）的工作计划书之中。
（3）当前工作中的短板和弱项。
比如：经调查，公司各部门负责人对绩效反馈工作普遍抵触，每月对员工的绩效反馈基本是走走过场，没有起到绩效反馈的预期效果（关于绩效反馈的详细说明，可参阅本书第五章）。于是，在与小李进行充分沟通、达成共识后，张经理将“组织开展对各部门负责人绩效反馈的专题培训”列入到了小李5月份的绩效计划之中。
（4）领导反复强调的问题所在。
比如：很多领导反映，部分年轻人责任心不强，在关键时刻顶不上来。针对此类问题，人力资源部可以考虑设计关于责任落实、绩效奖惩方面的激励机制。同时配套相应的关于责任、荣誉与个人成长方面的理念性培训。
需要引起特别注意的是，由于理念性培训相对抽象，因此在课程内容上需要精心设计，在师资选择上要“敢于花钱”，一定要聘请高水平培训师，否则不仅起不到预期效果，很多时候还会有反作用——导致员工产生逆反心理。
（5）其他需要纳入到绩效计划之中的因素。
诸如：他山之石——其他部门或其他企业优秀员工的先进做法；固本强基——员工需要加强的某类知识、技能和经验（比如，加强时间管理，提高工作效率，减少不必要的加班），等等。
总体而言，虽然公司级年度绩效计划是企业日常工作的重要纲领性文件，但由于公司级绩效计划的制定一般只涉及公司企发部、人力资源部、财务部、党委组织部（或党委工作部）等少数部门和人员（如公司领导），因此国内外主流文献普遍没有提及。但无论如何，本书都认为应该给读者一个关于目标分解与绩效计划制定的全貌，因此在此处多花了一些笔墨，对绩效管理的大流程（大循环）进行了简单梳理。如无特别说明，本书在以后的章节中所谈到的绩效计划，基本以员工与其上司（部门负责人）共同签署的部门级绩效计划为主——即围绕绩效管理“小循环”而展开。
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摘自：周施恩，周赫然：《绩效管理高级教程》，首都经贸大学出版社，2024年重磅新书
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