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OKR的逐渐衰落，主要有几点原因：
1.部分领导压根不懂KPI、OKR
他们常常把明明应该作为目标（O）的内容写成了关键结果（KR）。理论上，KR应该是具备量化标准的结果。
甚至有的领导给员工设置了跟工作毫无关系的O（即目标）：一月瘦5公斤的目标。
2.大部分企业的OKR只是换汤不换药
OKR不仅越来越没有存在感，还渐渐与KPI“沆瀣一气”，成了KPI的同义词，甚至被冠以“中华田园KPI”的称号。
《重新定义公司：谷歌是如何运营的》一书总结了谷歌OKR系统有别于KPI的有几项特征：
1）完整的OKR既要制定大的目标，也要制定易于衡量的关键结果。
2）合理的OKR，不仅要符合实际，也应该具备一定难度，有挑战性，并非要百分之百完成。根据谷歌内部的统计，完成OKR的70％是比较理想的数据。
3）OKR系统几乎人人可用，而且是公开透明的，最底层的员工也能看到CEO的OKR。
4）OKR需要打分，但分数不做考核。唯一的用途是让员工诚实地评判自己的表现。
根据谷歌的人力资源负责人拉兹洛·博克的说法，OKR在谷歌的绩效考核中只占比三分之一甚至更低。
OKR本身并不完全代表绩效，但在国内却变成了完全代表绩效。
因为宣贯和执行不利，以及很多HR自己都没弄清楚OKR和KPI的区别，最终让OKR就像是套了个壳的KPI。
同时，HR把目标与评价强绑定、把业绩和报酬直接挂钩，几乎所有员工都提出容易实现的目标，导致员工只看眼前的利益，企业内部甚至互相拆台，失去挑战精神。
3.OKR制度形同虚设
虽然HR每个季度仍然会例行公事催促OKR的回顾和制定，但很多人都是复制粘贴，草草了事。
因为OKR内容可以随时更改，所以员工总是在制定的时候随便写几条应付一下，然后在季度回顾的时候，重新修改成自己能达成的内容。
一些员工甚至用国产ChatGPT，来应付OKR的回顾和制定。
虽然公司规定说OKR可以不百分百完成，但员工还是非常担心，哪天要裁员的话，也可能拿这事儿卡自己。
4.变化是为了增效
制定OKR员工需要仔细思考自己的目标和关键结果，并将其与组织的整体目标对接。这个过程可能需要反复修改和调整，有些员工觉得写OKR是一项繁琐的任务，浪费时间且缺乏对工作的实际促进作用，希望将时间和精力放在具体的工作上。
例如：在字节跳动，要想制定出一个合格的OKR，实际上需要花一周甚至更多的时间才能完成，其中还要拿出差不多25%的时间用于和团队的成员们对齐。
2023年2月，字节跳动发布全员信，把双月OKR改为季度OKR。管理层解释，是因为字节现在业务相对成熟，双月变化不明显，回顾周期可以更长。双月改成季度，一些事务性的工作平摊到季度，对于他们来说，有更多的时间去处理真正需要落地的工作。
其实也是大厂在考虑，当互联网红利期结束，如何通过调整管理工具来真正高效地利用资源。
在冗杂和死板的制度中，原本高效的管理工具很容易成为一种形式主义。
纵观这么多年的管理史，各种管理工具都是在不断迭代的，就像某大厂曾说，先固化，再僵化，然后再优化，道理都是一样的。
从管理的角度来说，适合的才是最好的，KPI也好、OKR也罢，基于企业实际情况，无论是业务规模、市场行情，还是人员素质，找到适合企业当下发展的管理工具，才是HR需要去研究的，而不是一味的跟风大厂。
真正的胜利，不是你在生活中获得了什么，而是你如何面对生活的各种挑战。共勉！
好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！
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1楼 大卡
本篇文章来自郑军军老师的分享，郑老师的分享总能把问题和大家工作中遇到的实际情况结合，不只讲悬在空中的理论，给出的是更有实操性的解决方案。大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流~
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