正向引导员工以结果为导向

作者北方雪 2024-04-03 17:59 50

内容来自 2024-03-28 打卡话题

公司组织架构调整，对员工的能力要求有所提升，且增加了工作量，但岗位和薪资不变。员工因此有抵触情绪，不接受新增工作量，且申明，如果加工作量，让公司赔钱他走人。
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公司调整工作量在合理范围内，不需要员工额外加班就能完成。公司也想留住员工，没有辞退他的意思。现在僵在那里了，公司应该怎么做呢？

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我，经历过类似的情况。

       我们通常觉得工作量是一个可以标准化、量化的事物，但在工作中发现，员工工作量的饱和度受员工能力、员工意愿、组织分工、工作性质、主管管理风格等多种因素影响，很难形成一个统一、明确的评估标准。作为主管、HR，给员工分配工作量的思路应该是，以既往客观观察和主观经验为基础，在任务目标和强度与员工能力和意愿之间寻找一个平衡点，想方设法尽最大可能提升员工工作效率，完成组织既定目标。
       1、客观观察的限度：平均与最高。从公司的投入产出比看，自然是希望用的人力越少越好，获取的收益越大越好。但在实际工作中，经常加班加点、过度压榨员工时间并非会取得正向收益，但考勤要求过于宽松、人浮于事同样会导致工作效率低下。所以某个岗位的大体职责范围、该岗位上人员能够展现出的大体结果是怎样的，在有经验的人看来可以大体掌握。公司要评估启动一个新项目，大体人力分工和投入也是可以确定的。也就是说，对于大部分岗位来说，主管和HR都能够评估处理一个岗位上的工作量大体有多少，某个人是否能够胜任，虽然不是精确的量化。如人力资源与业务人员的配比大体是1:200。在本案例中，基本可以判断出新增工作量对员工能力来说可以胜任，但从意愿上来说员工则是拒绝。但至少能够对工作量有一个整体判断，一个人平均能做多少工作量，最多能做多少工作量，这也是采取解决办法的前提条件。
       2、员工维度的变量：能力和意愿。工作量的弹性范围较大，能者多劳，有能力的员工的边界很大；同样，有意愿工作的员工加班加点，工作量加倍也经常发生。单从员工能力和意愿角度看，不愿能力提升和承担更大工作挑战的员工，其职业发展也就这样了。并不是所有员工都如此，通过盘点可以将有能力意愿的员工挑出来，作为骨干培养，今后的晋升、加薪给予倾斜。那些不愿多承担工作量、工作按部就班的员工，可以安排重复性较强或工作保持不变，仅让他们做好自己分内工作即可。这也是搭建团队识人用人的基操。
       3、组织平台的条件：支持与限制。在讨论员工工作量事，常常陷于工作量的单一维度，却忽视组织平台的影响。暂且不论办公环境、工具、流程等硬性平台条件，单说管理方式、企业文化、激励策略等软性条件也对员工工作量产生较大影响。在强调以结果为导向的组织中，评估员工能力和业绩的标尺并不是工作量，而是实打实的结果。所以，大部分员工也不太会以工作量来作为对自己业绩贡献的依据。反方向推测，特别关注自身工作量大小的组织和员工，必定不是以结果为导向的，很可能是按部就班的形式，或者重复性较强的岗位。同样，激励策略也发挥正比作用。跟员工谈调薪时，顺带谈新增职责和工作则更容易。采用多劳多得的激励办法，工作量新增将意味着收入的提升，谁不愿意呢？本案例中，员工不想多做工作，很大原因也是激励策略运用不到位。再次，主管在调动员工工作积极性和主动性上也发挥较大作用。在工作实践中也发现这一点，成熟的管理者总能通过与员工沟通或采取某些措施，在部门内营造某种氛围，或践行公司文化价值观，让员工更容易接受组织调整、及更多工作量。这要比跟员工拿升职加薪来谈判增加工作量要更加有深度。
       总结，在工作实践中，影响员工工作量的因素有很多，管控员工工作量的解决办法也有很多。上策是建立以目标为导向的考核和文化导向，弱化加班/工作量的影响；中策是识别员工能力和意愿，采取不同的用人策略，有能力有意愿则重用重激励，有能力无意愿的做好其本质工作即可。

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