摘要:这点小事为什么还要总经理签批?
这样的情况,常见于小公司、家族公司,或者公司管理体系不成熟、总经理没有管理经验的公司。
这样做的原因无非是:
1.吃过亏,出过问题
2.总经理想揽权
3.起到震慑作用,让员工不敢随便招人、报销
4.让总经理知晓,分担责任,避免秋后问题
但主要还是公司规模、管理问题。
总经理就该干总经理的事情,而不是事事亲力亲为,事事都抓在手里,要分权,以提升工作效能,同时也是让下面人成长、承担责任。
因此,该公司需要下发权限,优化流程,提高效率,可以根据岗位层级,设定审批权限,最后可以增加一个抄送总经理,看不看随他。
例如报销付款,有的公司采用的方法是,分管副总有2万以下额度报销决策权限,只用抄送总经理,有的公司都不需要抄送。
例如人员招聘,编制年前定好,新增编制需要总经理审批。编制内招聘,部门负责人提招聘需求,非管理人员由部门总监审批,抄送分管副总,管理人员招聘需总经理审批。
什么样的将军,带什么样的兵。这个企业总经理已经如此,那么下面的管理层更是这样了,而且不仅仅局限于招人、报销方面,肯定也影响到了日常工作中。
之所以这样,无非是不放心,不知道如何授权,担心出问题。
所以,整个企业的管理层都要学习如何进行授权。
世界著名的领导力及信任领域的演讲家和专家——— 斯蒂芬·M·R·柯维曾说过:“授权最简约的表达是:让别人去做原来属于自己的事情。授权艺术的全部内涵和奥妙在于:做什么?让谁做?怎么做到最好?”
一、做什么?
(一)什么样的任务可以授权
- 员工易上手的任务
- 领导者很熟悉的任务
- 目标较为明确的任务
- 自己不擅长,而其他人擅长的工作,如果下属在处理某项业务时花费的时间,财力成本比你低,你可以考虑交由他去完成。例如你对法律和会计并不熟悉,将此类专业事宜交给更合适的人去做,会获得更好的效果。
(二)什么样的任务不宜授权
- 时间紧迫的任务
- 没有人选的任务
- 风险太大的任务
- 有关公司机密、涉及公司重大决策的任务
(三)检视自己行为的清单
管理者首先需要反复思考任务的目标、职责和权限,尽量明确任务的目标,让下属知道完成任务所需的资源和权限范围。
- 厘清任务内容和预期结果
- 拟定一个明确的时间表
- 可以提供的资源支持
- 管理者和被授权者在任务中的权责界限
二、让谁做?
授权要因人而异,关于因人授权的原则划分,可以用一个矩阵模型来表示。以绩效为纵坐标,胜任力为横坐标,把员工分成四种类型,并因此确定是否授权。
- 对于绩效高且岗位胜任力强的员工,我们要完全授权。
- 对于绩效高但胜任力弱的员工,我们要指导授权。在授权某些权责的同时,也要做好指导,以免发生错误。
- 对于绩效绩效低但胜任力高的员工,我们要选择授权。对于员工的优势部分,我们可以授权。但是员工的劣势部分,我们不授权。
- 对于绩效低且胜任力低的员工,我们不授权。
三、怎么做到最好?
授权的几大原则
- 正确授权的前提是知人善任,看一个人的关键是看他对待工作的态度。
- 授权常犯的错误:意图含糊不清,重点没强调,反馈没说明,期限没规定。
- 建立快速的反馈机制,明确要求被授权者,在任务的关键结果点进行及时反馈。管理者应该掌控项目进度,并根据进度及时听取被授权者的反馈,帮助解决具体问题。
- 授权要避免逆授权,不放心下属的工作,授权既要放手,更要放心。当你放开手,远离他的时候,你会发现下属有许多想法和你是不一样的,甚至和你的想法相背道而驰。这个时候你要能够保持冷静,懂得向下妥协,支持他们按照自己的想法去做。
- 授权要允许失败,关键是要员工正视失败,并从失败中吸取经验,提高自己。
- 授权的基础是信任,高明的管理者应该“离事远点,离人近点”,当然只靠信任也是不行的,需要一定的机制配合。
- 建立合理的奖惩制度,目标的达成与否,要与绩效、奖金进行一定的挂钩,做的好要奖励,做的不要也要承担一些责任,但是要把控好度,不要打击员工的积极性。
- 无论结果好坏,授权者都要和被授权者一起共同为结果承担责任,特别是最终的整体责任需要管理者自己承担,而不能把员工推在最前面。
- 不要急于求成,在早期阶段,可能不如你自己亲力亲为来的顺利,但有时你必须走得慢才能走得快。
人生是海,总有波涛,需要一颗勇敢的心去乘风破浪。共勉!
好了,本次话题就到这里,我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军,我们下次再见!
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1楼 心
人生是海,总有波涛,需要一颗勇敢的心去乘风破浪。