收益分红激励引入“超额分红法”

作者王泽强 2024-01-10 12:50 16136

内容来自 2024-01-11 打卡话题

公司针对骨干员工制订了收益激励计划，入选员工可以获得不同比例的当年度企业收益分红。
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通过层级、绩效表现和领导推荐等方式选出来的20%骨干员工，我们认为是比较公平的，也希望这些员工能起到榜样作用。但没想到收益分红激励计划出台后，那些没有入选的员工积极性开始下降，工作配合度明显下降。
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有人说这是因为对少数人的激励，造成了对多数人的不激励，这是什么原因造成的？该如何改进激励方案？

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摘要：只有少数骨干员工参与收益分红激励计划，显然是不公平的，负面影响只会是让没有入选的员工更加消极工作，对企业整体是有不良影响的。

收益激励计划只针对骨干员工，没有入选的员工自然工作积极性下降，这是必然的。企业这样做收益激励计划觉得公平，但没有入选的员工觉得不公平，因为这是少数人的激励，不是全员的。而且，这种少数人的参与的方式，是对少数人的奖励，不是激励。通过层级、绩效表现和领导推荐等方式选出来的20%骨干员工进行收益分红激励计划，是无效的激励方式，只会降低其他员工的工作积极性，让其他员工心理产生不平感，甚至有被区别对待的想法。既然针对20%骨干员工进行收益分红激励计划，造成不良的负面影响，那么就需要做调整，具体调整如下：

一、激励那些与企业一起成长的员工。

企业中20%骨干员工确实是企业员工的核心，但没有80%非核心员工的存在和贡献，企业也无法正常运行。企业如何对待员工，员工就如何对待工作，这是双向的。所以，当针对20%骨干员工进行收益分红激励计划一推出，没有入选的员工积极性开始下降，工作配合度明显下降就是最好的证明。当其他员工的工作积极性和配合度下降，那么企业的产品和服务就会受到影响，顾客会直接感受到，企业业绩必然下滑。为此，收益分红激励计划不应只针对20%骨干员工，而应针对所有愿意与企业一起成长的员工，企业对所有愿意与企业一起成长的员工进行激励，那么，他们就会热爱工作，继续保持工作积极性和配合度，企业就不需要花费力气做监督员工工作。企业愿意拿出钱对员工进行激励，相信员工能真切感受到，并且愿意为企业卖力工作，这就需要激励那些与企业一起成长的员工，可以设置一个激励周期，在激励周期内与企业一起成长的员工都能从中得到相应的激励，而中途离职的员工则不参与本次激励计划。

二、全员参与讨论。

之前的收益分红激励计划，是通过层级、绩效表现和领导推荐等方式选出来的20%骨干员工，然后进行激励，现在就要做调整，让全员开会进行讨论，围绕企业收益分红激励计划所确定的考核目标和方向进行广泛讨论，不搞一言堂，也不搞领导推荐制。当员工充分参与进来的时候，就能提升他们的归属感，而且能参与到企业重要的经营管理中，尤其是跟他们息息相关的激励计划。全员一起参与收益分红激励计划的制定，有助于把员工个人的目标和企业目标紧密联系起来，当员工个人目标和企业目标都实现了，那么这种激励会让是“双赢”的结果，员工可以从中得到收益，企业也能从中获益。而且，确定下来的目标可以得到很好的执行，每一个员工都是企业不可或缺的，企业所取得的发展成绩有每一个员工的付出和努力，他们的付出和努力理应得到相应的回报。

三、采用“超额分红法”激励方式。

“超额分红法”就是超额利润激励，是对增量利润进行分红。收益分红激励计划可以采用“超额分红法”，可以最大限度激励员工努力工作，员工努力工作的成果可以得到应有的回报。举例来说，集团公司给各门店制定一个年度营业销售目标，根据各门店以往的销售业绩而定，在年底核算的时候，保底利润是5万，增量部分的利润拿出80%给门店所有人员做收益分红激励计划，按7：2：1比例进行分配，即员工级按70%分、主管级按20%分、店长级按10%分。同时，各部门也做毛利额排名，并设置相应的奖金分配系数，排名第一奖金分配系数最高，排名最尾奖金分配系数最低，并与损耗、工作效率、人力成本考核挂钩。这种“超额分红法”最大的特点是，是从保底利润之外拿出一部分作为激励，企业不需要额外承担人力成本，门店赚的利润越多，那么其分配的奖金就越丰厚，而且是不封顶，最终员工从中也会拿到更多的收入，企业利润额也会上涨。这就是一个杠杆一样，只要有这个“超额分红法”作为杠杆，就能激发员工的工作热情，因为员工收入是跟门店的利润是捆绑的，员工不再单纯拿死工资，这是为自己工作。“超额分红法”体现了多劳多得的原则，越超奖励越多，而奖励的来源是通过做大营收增加利润，或通过压缩成本增加利润。做大营收增加利润是主要方面，压缩成本增加利润要在合理范围内。“超额分红法”关键在于利润目标设定要合理，过高会因为达不到而形同虚设，只会打击员工的工作积极性，过低则让员工觉得没有挑战性，随随便便就能完成。这就需要用数据说话，要调出以往的数据做分析，并跟员工进行讨论再最终确定下来。

四、签收益分红目标责任书。

当收益分红激励调整方案明确下来后，那么就要有一个仪式感，这就是举行签收益分红目标责任书大会，各部门负责人认领各自的目标责任书并签字，这是代表部门所有人签的。对于所有员工来说，这是一个神圣的时刻，签下来后就要努力工作。而各部门负责人要跟部门所有人员开会，研究部署如何完成部门的工作目标，可以按部门各岗位来分解工作目标，按月度、季度进行工作汇报，检查部门各岗位的工作目标完成情况，出现问题研究如何解决。而且，部门每个人工作成果和工作表现跟其收入是直接挂钩的，谁做得好，谁做得不好，大家都看着呢，不努力都不行，因为这是关乎到大家的收入，完不成部门工作目标，只能看别的部门领奖励。在完成部门工作目标过程中，既要讲各自做好各自工作，又要强调协作配合，不能只各干各的。

只有骨干员工参与的收益分红激励计划，不如调整为大家都可以参与的收益分红激励计划。全员参与才能充分调动大家的积极性。对少数人的激励，受益人只是少数人，多数人不参与是不公平的，因为大家都是在一个企业里做事，凭什么就骨干人员有激励，其他人的难道就不能参与进来吗？显然不是，只有让大家参与进来，企业才能做得更好，激励才能有效果。

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