摘要：员工延误工期，要决定板子打谁，首在明晰其延误的根源在哪里。这是质量安全管理中四不放过的根因分析。
找不到延误工期的本质原因，再重的处罚都起不了改进作用。
而领导是一个团队的职责任务起点，也是一个团队的家长，熟悉任务目标，熟悉团队知能，这是一基本要求。因此，板子先打团队领导是必然的。
延误工期，看似员工问题，实则是领导问题
——做部门工作管理，QCD改善是必须内容
学习思维：
一项任务的诞生，一定是要做目标与知能匹配的。不然，那就不是布置工作任务，而是乱点鸳鸯错了位。
因此，对于任务的领取与分配，必须正确的评估任务对责任人能知能匹配。不然，完成不了工作任务，就是领取人的问题了。
只是我们一定要知道，有的人是对自己知能是没有一个概念的，同时有的员工是没有拒绝权利的。
本文内容：
一、工作质量的保证在于Q、C、D的匹配。
前两天我在《安全管理——重在执行，不仅指人身安全》一文中说过：
一个企业的安全管理，不仅指职健财物安全，还可以指质量安全。而质量安全中，又包括产品质量与工作质量。只是产品质量与工作质量之间存在因果关系。
而在ISO质量管理体系中的《质量守册》、《程序文件》就是用来指导和保证各岗位工作质量的基础。
因此，对于需要为客户提交工作成果的各工作岗位来说，质量与交期就是一永恒的话题。而成本又是企业盈利的基础，同样需要出自各岗位责任人。
因此，质量、成本、交期对于企业来说，从来都是改进的课题。也就是我们常说的QCD改善。（质量（Quality）、成本（Cost）、交期（Delivery））
现在我们再看看话题中的说的情况：“有任务交期，但最后员工提供的不是质量不合格，就是任务完不成”。
这个意思就是：该员工要保证成果质量，则时间不够，不能按期完成；如果追求时间进度，则又做得粗糙，虽能保证交期，但成果质量又过不了关。
所以，这到底是什么原因呢？
这个话题如果要讨论什么原因，其实不应该由我们HR来讨论。而是要由质量工艺委员会来做问题分析。
但我们可以简单的从上述对话题的分解来分析一下：
如果工艺流程没有问题的话，那就可能存在两个方面的问题：
一是定的交期目标，确实过短。未能按质量工艺流程的要求来确定任务完成时间。
所以，在按程序标准操作下，能保证工作质量，但时间的耗用，也必然要按工艺实施的过程来消耗。因此，要质量时间也必须要保证。
二是员工的技能不够熟练。不能按质量工艺流程顺利的完成工作任务。
就如一个人开车一样，新手开车，自然是小心谨慎的，因此，速度自然要慢得多。那么同样的目标距离，没有老司机跑得快，很正常。不然新手开车跑快了，出现状况控制不了怎么办？
所以，如话题中出现能保证质量就不能保证时间，保证时间就不能保证质量的情况，其实就如新人开车是一样的。为了安全，慢点没有关系。要想快点，他自然就开得很粗放了。
因为你要要求速度，他自然只有忽略一些状况，比如转弯、减速梗没有减速到位。那么有惊吓、有颠簸自然会出现。如果你在该车上，你的乘车体验自然好不了。
所以，对于新手最好的要求，自然还是质量第一。速度第二。有的“质量不好，体验较差，基本无法补救，而速度慢一点，终会到达目标”。
所以，是你（你是客户或者你是领导），你会选哪一个？
因此，一项工作任务要想保质保量保时的完成，一定是在正确的工艺流程、合理的生产成本、较为充足的时间下才能得到保证的。
二、延误工期板子该打到谁的身上？
在本话题中，自然是该先打到团队领导的身上。
毕竟，自己的交待的工作任务是什么，也就是QCD的要求是什么？你会不知道？
而自己的员工匹配工作任务的知能状态是什么个情况？你不知道么？
不要说下属个人自己一定清楚。事实是很多员工面对上级给予的任务，就如“解放战争中的接受任务命令”一样，只有答“是”的权利。
否则，一句话：“你有那么多理由完不成，要你来做什么”？
所以，掌握任务的基本情况，掌握你要确定的任务责任人的知能匹配情况，是一个团队领导的基本点。
就如打仗一样，上级决不会将任务，真正的交给一个明明完成不了该任务的团队。除非其根本目标不是完成任务，而是有其他目的。
所以，一个部门团队，在接受企业任务的时候，就应该对于完成工作任务在质量要求、成本控制、时间要求上有着正确的评估。而不是打肿脸充胖子的，先将任务捞到手再说。
要知道，没有金钢钻，不揽瓷器活啊。不然就是害己害人。
因此，任务没有按QCD要求完成，其责任首在接任务的领导者，然后者是执行任务的操作者。
三、如何减少不能按期保质完成工作任务的现象发生？
要想能按期保质完成任务，其实也简单，那就是正确评估目标与距离之间的关系，然后再来寻找其中的资源（成本）供给状况。以质量目标定距离，以资源成本来定时间。
质量目标：是指产品质量、交期时间。
目标距离：是指工艺路线、工作时间。
资源成本：是指成本投入、资源状态。
投入决定资源，资源决定时间，工艺与技能有时也是资源，也能决定时间；
同时资源决定质量，时间决定质量，工艺与技能也同样会决定质量。
所以，投入多，可以找好的资源，比如请多点高手，用好点的材料，用更好的设备去做生产，做检测。
因此，工艺、材料、设备、技能都能决定产品的数量、质量和交付时间。综合起来也就是质量、成本与时间相互影响。要想提升，就要做QCD改善。
只是如何做QCD改善，就是另外一份探讨的内容了。有时间，我们下次再分享。
在此，可以简单的说两句：
一个团队的QCD，一定是一个上下左右的工作交际，都是需要去改善的。包括上游目标制定，下游材料供给，左右支持的技研工艺，中间负责的组织执行，都是我们要做的改善对象。
其改善的目标是协同加强、流程优化、技术和工艺改进。
而这显然就是大可大改，小则可以小改了。要探讨，后期再论。
小结：
员工延误工期，要决定板子打谁，首在明晰其延误的根源在哪里。这是质量安全管理中四不放过的根因分析。
找不到延误工期的本质原因，再重的处罚都起不了改进作用。
而领导是一个团队的职责任务起点，也是一个团队的家长，熟悉任务目标，熟悉团队知能，这是一基本要求。因此，板子先打团队领导是必然的。
上榜得茅豆
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4楼 610286280
也可能是管理者太忙了，这个大家都没想到
14楼 毅行
人岗充分匹配前需要多做一些互为沟通的过程。
13楼 l老何
延误工期，实质是领导正常工作管理的问题，作为项目的管理者每个工作的节点都要进行有效管理，对于存在的问题都要进行调整，同时要如何在现有的人力的基础上进一步调动全体员工的积极性，充分全体员工主观能动性是极为重要的，对项目进行有效管理，保证按时完成项目。
12楼 进击的风信子17072108
打卡
11楼 尼弥西斯65671
学习
10楼 颜婉38239
延误工期，任务安排过程中是否有人监管，有人跟进，有没有及时盘点过程中的问题，提交的任务质量不行，后续有没有针对性的措施
9楼 S_1340601248
我认为主要还是上下级沟通的问题
8楼 利华1986
打卡
7楼 嘻哈公子
打卡
6楼 瓊瓊
借助工具
5楼 亲亲宝贝9999
交代了任务，但过程中不管不问，就想要有一个好结果，做管理那有那么简单。而且管理者关注不多，员工会认为不重要。
3楼 大卡
本篇文章来自阿东老师的分享。阿东老师喜欢思考，更乐于分享，笔耕不辍，是一位非常高产的老师，细读阿东老师的文章，我们总能从中看到令人耳目一新的观点，感受到思考的乐趣。大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流~
2楼 四片大翅膀的飞行员
遵循SMART目标原则
目标代表有具体性（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）以及有时间限制（Time-Bound）。
在执行过程中要求下级主动汇报反馈，或自己主动询问情况。
预判结果，针对实际的问题情况不断调整方式方法达到目标。
1楼 盖聂39099
确实有一个基本逻辑