授权还得循序渐进

作者 David江维更新于：2023-10-30 14:35 15141

内容来自 2023-10-31 打卡话题观看本期直播

【管理技能】如何做到有效授权？

作为管理者，授权可以一箭双雕：不仅可以利用它来解放自己的手脚，使自己有更多精力去做更重要的事情，还可以把它作为一种培训工具，提高员工的技能，促进他们的成长。
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那么，如何才能做到有效授权呢？

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摘要：如何有效授权，笔者认为可以从以下四个方面入手：第一、公司要有授权的土壤和前提；第二，管理者要明确授权的范围；第三，授权重点是要循序渐进；第四，授权不是放手，不能当甩手掌柜。

授权可能是管理中最硬实的部分，毕竟授出去的是权力，是Power；也是最柔性和艺术的部分，它不是一概而论，需要依据情景去权衡和设置。如何有效授权，笔者认为可以从以下四个方面入手：第一、公司要有授权的土壤和前提；第二，管理者要明确授权的范围；第三，授权重点是要循序渐进；第四，授权不是放手，不能当甩手掌柜。

一、公司要有授权的土壤和前提

授权需要有合适的土壤和前提，不是每一家企业都具备这样的条件。一方面是企业需要有较好的治理机制和管理基础，权责体系、计划及预算等管理等都已经形成。如果公司都没有清晰的权责体系，任何事情哪怕是买一箱矿泉水都要问过老板同意，那管理者自己的权责都不清晰，何谈再往下授权呢。另一方面公司也要有较好的企业文化，同事之间愿意互相帮助，氛围也比较和谐。如果公司等级森严，人心浮动，内部小山头林立则不太适合授权，因为公司内部已经形成了这样的文化，属于是经理干的事情只能经理去才管用，那你授权给下属去办，结果只是他去碰了一鼻子灰。

二、明确授权的范围

1、明确可以授权的工作范围。不是每一个工作都可以授权，例如目标制定，制度制定、部门业绩承诺、以及其他的部门特别重要的事项都不适合直接授权。

2、明确可以授权的人员范围。不是每一个员工的都可以授权，有的员工能力不足，有的员工意愿度低，这都不适合授权。尤其是责任心低的员工，管理者授权可能就是在给自己挖坑。能力和意愿度都较好的才适合授权。

3、授权的时机也很重要。团队刚刚组建的时候，新管理者刚刚到任的时候，都不适合授权，此时更重要的是团队内规则的制定，成员间相互熟悉，先把基础打牢靠。

三、循序渐进地授权

如果具备授权的土壤和前提，也明确了授权的范围，接下来就要思考如何授权，管理者应该循序渐进地推进，而不是一步到位。

1、初始阶段先从最容易处着手，重点是工作执行维度。选择风险小的，下属相对容易掌握的，较为日常的工作开始授权。此阶段一为构建下属的信心，改变事事都要请示和依赖上级的心理认知模式；二为锻炼下属的能力，逐步引导下属独立去分析和处理问题。此时由于下属刚刚开始被授权，为控制风险，重点是让下属去执行层面操作，在决策层面还是以管理者为主。

2、中间阶段逐步加大难度，并涉及到决策维度。经过前期的锻炼，此时下属已经改变了心理认知并建立信心，并且在执行层面已经独立实操，此时可以加大难度，选取一些难度稍大的工作，并且管理者要让下属参与到决策实际过程中，并有意识地采取下属好的想法，加大下属的自信。

3、成熟阶段可以完全授权。有了前两个阶段的沉淀，下属能力和心态都有了较大的进步，执行和决策也都日趋成熟，此时管理者就可以将可授权的工作完全授权，后期重点盯紧重要节点即可。

四、授权不是放手

虽然对成熟的下属，管理者可以完全授权，但是授权不意味着管理者撒手不管，当起甩手掌柜，整天喝喝茶吹吹牛。管理者作为部门和团队的业务负责人，最终的责任还是要管理者来承担，下属承接的是职权绝不是全部的责任，所以作为负责人除了处理那些不能授权的工作外，还要在过程中时刻关注着下属的进展，不需要每天过问，但是每个工作的重要节点还需要关注。过程中进行监控和纠偏，下属遇到困难需要资源就要去协调资源，需要方法就要去出谋划策，总之作为下属的坚强后盾，作为部门的第一责任人，你的责任都无可推卸。授权不是为了让你少干活，而是让你干正确的活儿，并正确地干活儿。（本文完）

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