【管理技能】如何做到有效授权？

按责权利清晰匹配授权，授权自然有效

——如何做到有效授权？

说到有效授权，我们知道，只要你的授权书，授权真实、明确。都是有效的。

如果再通知到位于行权的对象，则接权人行使权利会更通畅。

但如果你的有效，是指“受权人行使你授予的权利，能做得很好。其结果达到或者超出你的授权预期”。则需要考虑受权人的能力、心态、职品及与其本身事务的时间、事务的冲突等等问题。

所以，要考虑是否授权，授权是否有效的问题，不如考虑员工在岗位或者事务管理上的任职资格与胜任能力问题。

有资格去做，并且其个人知能、职业品质能胜任或超强业务需求，你授权他去做的事情，自然结果不会差。

接下来就是授权的其他分享。

1、授权是一种日常管理。

说到授权，似乎一下就是一个好高大上的概念。

可这事实就是一个普通到不能再普通的东西。

人有人（任）权，所以宠物都要讲宠物权。不然，就不会有那么多狗闹的出现了。

所以，授权的事情，自古有之。

而事实是人（任）权与宠物权，都是靠组织给授予的。

但这种授权有复杂么，不复杂，就是自然形成的一种社会规律。

那么在企业的组织管理中的授权，是复杂了么？

其实同样不复杂。

只要搞清楚授权的概念与两种形式。我们就知道，知道授权，其实是古以有之。

而曾经做得最好的是我们春秋首霸齐国的齐桓公。他最著名的管理手段就是授权。将大部分事务的决策管理权限都给了仲相——管仲。在齐桓公来说，有人来奏大小事务都是“你找我？没时间。找管仲去。他在管。”。

所以，授权的概念就是“授予他人处理某事某业务的权力”意思。那么在该授权期限内，这件事或者这块业务都归该人管。就别再去找其他的人了。

那么，我们再看在一个组织中的业务是怎样开展的？

2、企业管理中的常规授权。

一是以组织管理的形式去授权。

在组织的管理架构中，我们会建立组织的岗责体系，以“业务分类及服务供给线条，以部门、岗位、责任人的形式去明确哪块业务归谁管，由谁做”的形式，去明确业务或者事务的权责归属。这其实就是企业的常规授权。——以岗责体系来分权授权。

二是以代为行使权利的方式授权。

当有时权责人不方便去做某事时，就需要委托他人代为去做事。这时会以授权书或者授以权责人专有信物的方式去授权他人去行使权利。

就如现在的授权书，过去的尚方宝剑。

只是在这种代行权利的授权，其是否只是代行权利，不担责任？一般情况需要在授权书中明确，其行使权利过程中的责任与功绩的管理问题。——担责与否，享功与否？

所以，在企业中，经常需要另行明确授权的一般是对于经常出差在外的业务类人员进行授权。

比如：

市场销售人员是否拥有现场签订合同的权利，驻外办事处人员是否可以代公司处理哪些事务。

3、在授权中需要考虑的行权效果问题。——要讲天时、地利、人和

三国时的诸葛孔明在最后累而病死。所以有人说他其实不懂管理。但事实是诸葛亮乃是著名的战略家，他会不懂管理，不懂授权？

其实他只是在蜀国的最后年月无人可用，也就无人可授权而已。不然，三分天下的过程中他授意刘备授出去的权，或者他直接授予出去的各种兵权，管理权，其效果不好么？

所以，要想组织的授权效果能很好，首在有人可以受权。

即：受权的这个人要适合承担这份权利所承载的责任。这就需要考虑该人在知识、技能、经验与个人品质等多方面的因素。能胜任，则可以授权。

但授权的效果，有时不仅看人，同样要看“天”。行事在人，成事在天。也就是授权的同时，还要考虑该事务在该时期的时空环境。这就是所谓的“天时、地利、人和”。

如果这次的授权与行权，在天地人上都占了，你的授权效果自然会很理想。

所以，无论是组织中的常规的岗责授权，还是单一事件的临时授权。要想有效果，一定要做人岗与人事的匹配度。

因此，我们必须要关注授权的四个角度，才能做好授权：

一是这件事，是否有必要授权他人去做。——自己是否有更重要的事情做？

所以那些简单、重复、风险小，责任轻的事务，都可以按能力匹配度去分权或者授权给他们去做。逐渐的减少自己的工作量，让自己可以做更重要的事情。

二是这件事，他的能力是否足以承担。——平时做好能力、品质管理与盘点。

只有能适时的清晰自己所属团队的能力品质情况，你才能有方向、有效果的去培养团队成员，同时能更为有效的行使工作授权，并做好团队间的协同管理。提升团队的管理与执行能力，同时又能避免能力浪费。

三是对事务管理的授权权责必须清晰。——权钱才能动人心，这是激励与动力。

对于授权去做的事务，必须要明确责任重担在哪里。

一般情况，责任还是应该在授权人这里。或者明确责权利的分担，自愿受权。 不然，责任我担，功劳你得？谁还愿意接受你的授权呢。

四是对授权的事务尽量做到目标结果标准要清晰。——清晰会让人放心，更能放开手脚。

要想授权有效果，我们除了考虑对方的能力与职品外，还要考虑其在本事务上的落地效果。因此，尽量做到事务目标明确，结果的标准明晰。才能方便受权人去组织资源，落地执行。这就授权中的目标管理了。

如果有必要，在事前最好还需要做一次详细的沟通或者培训。同时在事中做好辅导与监督检查，并随时做好业务的支持工作，保证行权过程一致可控并有效。这就是授权行权中的管理协同了。

想来，我们做好了上述四个角度的授权管理，其最后的行权效果也就应该差不了。

小结：

授权的有效与否在于你的授权书中的目标与权责是否清晰有效。

而对于受权人行使权利的效果是否优好，需要考虑目标与结果的标准是否明确，受权人的能力品质是否匹配，行权中的资源协同是否到位。

如果都好，自然这次授权就是成功的。

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很喜欢一句话：因为信任，所以简单；因为简单，所以高效。关于如何合理和有效授权，从我个人的管理经验来讲，首先想到的就是信任。那种认为授权就是把任务交代下去等着拿结果的说法我是不太认同的。授权也不必然达到垂拱而治或者无为而治的状态。授权只是领导把有关工作做在了前头，然后让人产生的充分授权，达到“无为而治”的效果。因此，授权的前提是信任，对其人品和能力的双重信任，然后给予下属完成任务需要的资源和决策权。作为领导，只在下属需要帮助的时候，才出现帮助扫除障碍。

授权的误区一：不分情形，不分对象，盲目授权。

当了领导才更加理解不是什么样的下属都适合授权。刚做领导岗的时候，关于授权也曾有过一些疑惑。当时刚提拔上经理岗位，因为之前一直做绩效薪酬管理专员，公司的绩效和薪酬制度、方案大多都是我来主笔制定。当上经理后，角色有所转变，因此有些具体的制度和方案，我只是说一个大致的方向，然后让下面的主管和专员具体拟定。经过一段时间，我发现工作结果总不能达到要求，该体现的重点和大领导关注的点都没有在方案中落实和说清楚。这个时候很想自己上手去做，但是又觉得这样做的话，一方面不能锻炼下属，另一方面会让大家觉得自己抓的太细，什么都要上手，不懂得授权。因此，就在这“授”与“不授”之间来回纠结，授权又得不到结果，不授权又觉得不像个“领导”。

但是，经过一段时间的磨合和思考，我觉得我的困扰并不在授权本身，而是我没有关注到作为领导最重要的是什么。对于领导，拿到结果才是最最要的，手段倒是次要的。因此，当下属的能力还欠缺的时候，不用盲目执着授权，而是自己要上手多一些，对过程的把关多一些，一切以结果满意为准则。当经过一段时间的磨合，下属慢慢成长并掌握工作节奏之后，可以逐步加大授权。对于那种人品过关，值得信任，同时又有能力的下属，才可以充分授权。否则，还是不要盲目授权为好。

授权误区二：一授了事，放手不管，坐等结果

授权并不是完全不管，坐等结果。作为领导，总有几个信得过且关键时候顶得上的得力干将。就跟上面讲的，授权对象一定是自己信任且能力强员工。那么是不是说我们有了这样妥当的授权对象，就可以坐收成果了呢？我觉得也不是。有了合适的授权对象把任务安排下去之后，一方面充分发挥被授权下属的主观能动性。但是在任务的重要阶段，要跟踪阶段性的成果。当项目遇到堵点和瓶颈的时候，要分析是团队的问题、激励的问题、资源的问题还是方式方法的问题等等，要为下属站台打气、提供方向、保障资源。所谓，作为领导该你上场的时候要能够上场，该你“退场”的时候又要果断“退场”。这里的退场有两层含义，一是放手让被授权的下属去完成任务；另一层含义则是你要用好这“退场”时间，思考更加重要的事情，谋划更长远的目标，为团队争取更多的资源，为优秀人才提供更高更大的干事平台。所以，作为领导在某个具体任务目标中的“退场”，是要在下一个更加重大的任务中“出场”，绝不是坐等结果。

授权考量的是领导识人的本事和成就下属的心胸

授权说起来简单，真正做到是不容易的，它不仅考验领导的识人用人能力，还考验领导的心胸。不得不说，当领导的人大多都喜欢指点江山，喜欢站在聚光灯下，喜欢众星捧月的感觉，这个是人之常情。恰恰是这样，才更显得那种能够恰当授权，看起来云淡风轻，团队有战斗力，成果又很突出的领导才更令人佩服。一个敢于授权，善于授权的领导，基本上也是一个值得追随的领导。这里教大家一个什么样的领导不能跟随的小技巧，就是如果你观察一个领导在他的任期或较长的履职经历里面，他的身边可谓“寸草不生”，没有什么团队成员有拿得出手的成就，这样的人我劝你不要轻易跟随。

因此，作为领导，不要纠结是不是一定要授权，授权不授权都没有问题，一切以有利于拿结果为准。如果要授权，一定要具备一定条件，选择人品和能力都值得你信任的人进行授权，同时在授权过程中如果存在问题还要帮助其扫清障碍。作为领导，要有持续成长的意识，授权不是为了“轻松”，而是把时间用在考虑为组织和团队谋划更加重要、更加长远的利益的事情。

以上是基于自己的管理经历对授权的一点感悟。欢迎大家评论区讨论。更多内容，欢迎关注。

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       授权可能是管理中最硬实的部分，毕竟授出去的是权力，是Power；也是最柔性和艺术的部分，它不是一概而论，需要依据情景去权衡和设置。如何有效授权，笔者认为可以从以下四个方面入手：第一、公司要有授权的土壤和前提；第二，管理者要明确授权的范围；第三，授权重点是要循序渐进；第四，授权不是放手，不能当甩手掌柜。

       一、公司要有授权的土壤和前提

       授权需要有合适的土壤和前提，不是每一家企业都具备这样的条件。一方面是企业需要有较好的治理机制和管理基础，权责体系、计划及预算等管理等都已经形成。如果公司都没有清晰的权责体系，任何事情哪怕是买一箱矿泉水都要问过老板同意，那管理者自己的权责都不清晰，何谈再往下授权呢。另一方面公司也要有较好的企业文化，同事之间愿意互相帮助，氛围也比较和谐。如果公司等级森严，人心浮动，内部小山头林立则不太适合授权，因为公司内部已经形成了这样的文化，属于是经理干的事情只能经理去才管用，那你授权给下属去办，结果只是他去碰了一鼻子灰。

       二、明确授权的范围

       1、明确可以授权的工作范围。不是每一个工作都可以授权，例如目标制定，制度制定、部门业绩承诺、以及其他的部门特别重要的事项都不适合直接授权。

       2、明确可以授权的人员范围。不是每一个员工的都可以授权，有的员工能力不足，有的员工意愿度低，这都不适合授权。尤其是责任心低的员工，管理者授权可能就是在给自己挖坑。能力和意愿度都较好的才适合授权。

       3、授权的时机也很重要。团队刚刚组建的时候，新管理者刚刚到任的时候，都不适合授权，此时更重要的是团队内规则的制定，成员间相互熟悉，先把基础打牢靠。

       三、循序渐进地授权

       如果具备授权的土壤和前提，也明确了授权的范围，接下来就要思考如何授权，管理者应该循序渐进地推进，而不是一步到位。

       1、初始阶段先从最容易处着手，重点是工作执行维度。选择风险小的，下属相对容易掌握的，较为日常的工作开始授权。此阶段一为构建下属的信心，改变事事都要请示和依赖上级的心理认知模式；二为锻炼下属的能力，逐步引导下属独立去分析和处理问题。此时由于下属刚刚开始被授权，为控制风险，重点是让下属去执行层面操作，在决策层面还是以管理者为主。

       2、中间阶段逐步加大难度，并涉及到决策维度。经过前期的锻炼，此时下属已经改变了心理认知并建立信心，并且在执行层面已经独立实操，此时可以加大难度，选取一些难度稍大的工作，并且管理者要让下属参与到决策实际过程中，并有意识地采取下属好的想法，加大下属的自信。

       3、成熟阶段可以完全授权。有了前两个阶段的沉淀，下属能力和心态都有了较大的进步，执行和决策也都日趋成熟，此时管理者就可以将可授权的工作完全授权，后期重点盯紧重要节点即可。

       四、授权不是放手

       虽然对成熟的下属，管理者可以完全授权，但是授权不意味着管理者撒手不管，当起甩手掌柜，整天喝喝茶吹吹牛。管理者作为部门和团队的业务负责人，最终的责任还是要管理者来承担，下属承接的是职权绝不是全部的责任，所以作为负责人除了处理那些不能授权的工作外，还要在过程中时刻关注着下属的进展，不需要每天过问，但是每个工作的重要节点还需要关注。过程中进行监控和纠偏，下属遇到困难需要资源就要去协调资源，需要方法就要去出谋划策，总之作为下属的坚强后盾，作为部门的第一责任人，你的责任都无可推卸。授权不是为了让你少干活，而是让你干正确的活儿，并正确地干活儿。（本文完）

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世界著名的领导力及信任领域的演讲家和专家——— 斯蒂芬·M·R·柯维曾说过：“授权最简约的表达是：让别人去做原来属于自己的事情。授权艺术的全部内涵和奥妙在于：做什么?让谁做?怎么做到最好?”

一、做什么？

（一）什么样的任务可以授权

1. 员工易上手的任务
2. 领导者很熟悉的任务
3. 目标较为明确的任务
4. 自己不擅长，而其他人擅长的工作，如果下属在处理某项业务时花费的时间，财力成本比你低，你可以考虑交由他去完成。例如你对法律和会计并不熟悉，将此类专业事宜交给更合适的人去做，会获得更好的效果。

（二）什么样的任务不宜授权

1. 时间紧迫的任务
2. 没有人选的任务
3. 风险太大的任务
4. 有关公司机密、涉及公司重大决策的任务

（三）检视自己行为的清单

管理者首先需要反复思考任务的目标、职责和权限，尽量明确任务的目标，让下属知道完成任务所需的资源和权限范围。

1. 厘清任务内容和预期结果
2. 拟定一个明确的时间表
3. 可以提供的资源支持
4. 管理者和被授权者在任务中的权责界限

二、让谁做？

授权要因人而异，关于因人授权的原则划分，可以用一个矩阵模型来表示。以绩效为纵坐标，胜任力为横坐标，把员工分成四种类型，并因此确定是否授权。

1. 对于绩效高且岗位胜任力强的员工，我们要完全授权。
2. 对于绩效高但胜任力弱的员工，我们要指导授权。在授权某些权责的同时，也要做好指导，以免发生错误。
3. 对于绩效绩效低但胜任力高的员工，我们要选择授权。对于员工的优势部分，我们可以授权。但是员工的劣势部分，我们不授权。
4. 对于绩效低且胜任力低的员工，我们不授权。

三、怎么做到最好?

授权的几大原则

1. 正确授权的前提是知人善任，看一个人的关键是看他对待工作的态度。
2. 授权常犯的错误：意图含糊不清，重点没强调，反馈没说明，期限没规定。
3. 建立快速的反馈机制，明确要求被授权者，在任务的关键结果点进行及时反馈。管理者应该掌控项目进度，并根据进度及时听取被授权者的反馈，帮助解决具体问题。
4. 授权要避免逆授权，不放心下属的工作，授权既要放手，更要放心。当你放开手，远离他的时候，你会发现下属有许多想法和你是不一样的，甚至和你的想法相背道而驰。这个时候你要能够保持冷静，懂得向下妥协，支持他们按照自己的想法去做。
5. 授权要允许失败，关键是要员工正视失败，并从失败中吸取经验，提高自己。
6. 授权的基础是信任，高明的管理者应该“离事远点，离人近点”，当然只靠信任也是不行的，需要一定的机制配合。
7. 建立合理的奖惩制度，目标的达成与否，要与绩效、奖金进行一定的挂钩，做的好要奖励，做的不要也要承担一些责任，但是要把控好度，不要打击员工的积极性。
8. 无论结果好坏，授权者都要和被授权者一起共同为结果承担责任，特别是最终的整体责任需要管理者自己承担，而不能把员工推在最前面。
9. 不要急于求成，在早期阶段，可能不如你自己亲力亲为来的顺利，但有时你必须走得慢才能走得快。

生命如同一根火柴，只有磨砺才会跳跃出灿烂的火花。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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先教再授，边授边审

授权，不是放权，如果所授又权被乱用/不懂得用或出现与希望不一致的过程/结果，虽然执行者与施权者责任直接，但授权人也是有检查监督和管理责任的。要做到有效授权，我认为可以“先教再授，边授边审”，具体是：

1，先教再授

由于自己有新的更重要的职责，或者过于繁忙，可以将手中的某些权限授权给下级处理，一是可以抽身做更重要的事情，另外又培养下属在实战中得到成长成熟。

但是，如果下属经历过或者对此根据没有概念，就直接授权的话，我认为是不合适的，不但自己要投入更多的精力去跟踪/监督/指导，更重要的是，不可能24小时持续了解与跟踪，如果中途哪里出了什么状况，挽回的余地可能不受控，影响和损失也无法控制，这种太未知或所冒风险太大的做法，最好不要贸然做。

要授权，应当要先培训或教导，不管是理论/流程/制度/实操等，要在自己亲自面对面指导下让下属做一两次，至少要走完该事项或权限的一个完整流程，在过程中，哪些地方出了问题，是怎么处理的，与哪些人/什么部门/多长时间/费用怎么控制等都要让下属动手/过目，而不只是自己口头上讲，不“过手”是记不住/没感觉的。

基本有八成以上熟悉后，可以让下属独自做一次，并让下属随时让过程和结果拿给自己过目/把关，也就是在间接指导下，独自完成一遍，有合格结果后，再共同梳理总结，以引起重视和更加熟悉。

有了以上基本过程和掌握之后，就可以将相应的事项或权限授给下属了，这样做，下属“接手或接招”心里也更有底，自己的授权也相对放心一些，不至于“操心”太多。

2，边授边审

将某些事项或权限授给下属或他人后，不能“一授了之”，需要“送上马，再扶一程”，将自己以前遇到的问题或可能出来的麻烦都要不保留的传授，更重要的是，如果下属有什么问题来请教，一定要及时解答，如果是上下级关系或者相互信得过，最好给予相应的事项和工作一定的审核和把关。

边授边审，不是审一两次就行的，毕竟事项或工作或权限，在不同环境/要求之下会呈现不同情形，也会遇到更多更复杂的新情况新问题，在处理经验不太丰富的情况下，往往不容易拿捏准确，就需要有足够经验的人给予参谋或把关，如果不这样，靠着在其他方面积累的经验或者问问其他同事的建议，就贸然处理的话，把握性是没有保证的，如果是以前曾经处理过类似问题的师傅或上级，那就稳妥得多。

这个审核或参谋的时间长短，因人而异，在被授权人得心应手应对类似事项后，就基本可以“放手”了，这件事或这个权限顺利授权后，就可以接着考虑新的事项或权限的授权了，当然，如果下属时间/精力和能力都允许，加上上级也有更多的权限可授权，也是可以一次性两项或者更多项的权限同时相授。

3，“能责权利等”需兼顾

授权，不仅是将相应的权限交给某人，还要充分考虑被授权人的能力/心理等，更重要的是，授权，不是将义务/责任交出去，相应的处理权限，包括经济的/人事的以及其他方面等权限，都要一并交予，还有，做了这些事情，拥有了这些权限，就多承担了相应的责任，那么，被授权人应当得到或拥有什么利益呢，不说立即兑现，未来某个时候会有什么不同的提升或其他方面的表示呢，总要有一定的“画饼”或承诺吧。

规范的做法，肯定不是口头授权，而应当是书面通知，将相关的“责权利”等事项表达清楚，或者相关人员开会讲清楚并形成会议纪要，以便出现任何争议时可追溯。

4，应当可逆

授了权，并不意味着被授权者理所当然的就可以“胜任”，即使能力具备，或者心理/精力等都合格，今天的胜任，不能代表着明天或者永远就胜任，每个人的心理/追求/健康以及周边环境或者竞争对手等情况都在不断变化。

如果出现“不胜任”或者“不愿意再承担”或其他不可控情况时，相应的权限/责任/利益等，应当要“易主”，可以是原来的授权人，也可以是其他人，需要综合平衡后决定。

也就是说，授权应当是双向的，不能是单向的，既要授权人/被授权人/公司相关领导等多方同意，还可以在特殊情况下“可逆”，也就是权限“回收”，这在实际工作中也是经常遇到的，也是需要在授权时充分考虑到。

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