小王与老板的闲话家常（八）

        书接上回小王与老板的闲话家常（七） - David江维 (hrloo.com)，话说上次小王和老板仔细探讨了人力资源管理的三大评价体系中的能力评价之任职资格，最后由于到了饭点不得不结束，老板意犹未尽叫小王下一周再聊。

       到了第二周，小王从周一到周三每天都去找老板，结果每次老板办公室都有客人。终于在周四的下午，老板得空才和小王有时间聊。

       小王开玩笑说：老板您这可太忙了，想和您见个面真不容易啊。我都快把您门槛踏破了，也没见着您啊。

       无奈一摊手后，老板说：这几天来的客人多啊，他们都是自己的私事找我。我不见还不好，一聊嘛又都是各种烦心事儿，还得我去安慰，去辅导。

       小王：我还以为是公司的客户呢，原来是您的朋友啊。

       老板：是啊，他们来找我聊自己生活上遇到的困难，想寻求我的意见。你不知道吧，在我的圈子里，我还是一个心理咨询师呢，身边朋友遇到一些想不通的事情一般都会来找我聊聊。只是啊，最近这几天都赶巧了。这个人公司效益不好，收入锐减，有了危机感，不知道后面怎么办；那个人想要提前让儿子接班，儿子却不愿意，家里闹得不开心。总之各有各的苦啊。

       小王：老板你这够辛苦啊，每天听到这么多的求助，还要不断用自己的能量去给别人打气，对您自己的消耗应该也不小啊。

       老板：是的呀，你可太懂我了，我这三天真的是疲惫了，工作上的事情也耽误了一些。

       小王其实是想提醒老板，作为公司的负责人要多花时间在公司的经营上。但是老板由于交友广泛，又是个热心肠，并且在圈子里立了一个咨询师和教练的人设，所以花在给朋友排忧解难，心灵辅导的时间确实比较多，甚至有的时候已经超过了放在公司管理上的精力。小王想老板的私事儿跟自己没关系，但是如果真的影响公司，那自己也不得不仗义执言。所以骨子里小王还是一个很方的人，只是外面稍微圆了一点。

        小王叹了一口气，停顿两秒之后说：老板啊，有句话不知当讲不当讲啊。

        老板接收到了小王的叹气信号，忙说：小王啊，你也来了这么久了。我是什么样的人你也了解，咱都坦诚一些，在我这里没啥不能讲的。

       小王确实也知道老板内心其实是个敞亮人，于是便也顺着说了下去：老板啊，是这样的，我看你有时候花在个人事务上的时间稍微有点多，放在公司经营上的精力少了一些。我就有点着急，实话说是怕你过多关注个人事务，忽略了公司，咱们现在也没有一个职业经理人来全权管理，公司大事儿还得经过你啊。

       老板：小王啊，感谢你这么真诚地提这个意见。看来你是真心地希望公司好啊，其实我自己也知道，有时候是迫不得已，当然我自己肯定会把握好这个度的，你放心吧。公司还得等我打粮食呢，我不可能忘了自己的责任，只是这周真的是赶巧了。以后啊，你有啥意见直接开口讲就行啦，我们相处这几个月来，我对你的信任和认可越来越深，也知道你是干实事的人，我前两天还在跟我的朋友讲说公司引进你真的是很幸运。以后关于人的事儿，我真的是可以少操心咯，全部交给你了。

       小王听老板这一顿掏心窝子，讲实话也是蛮感动，当然任何时候小王都不会得意忘形，也知道信任建立起来不容易，瓦解却很容易，往往一句话，一个动作，一件小事就可能埋下一个针扎到别人心里。所以以后该多汇报还得多汇报，不能老板说你胖你就喘上了。

       老板：小王啊，你找我是有啥事儿吧。

       小王：就是上次咱说的接着聊之前没聊完的关于三大评价体系的事儿。

       老板一听是聊这个，也来了兴趣：对对，上次咱不是聊过任职了吗，这次是不是要说第三个体系了。

       小王：是的，咱之前聊过了岗位评价和能力评价，这一次要聊绩效的评价了。

       老板：哈哈，关于绩效这个我可是了解的，我们公司也在做，今天你讲的可能抓不到我了。

       小王：是的，我们公司确实已经有绩效了。不过我先问几个问题，看看老板您能不能给我解答一下。

       老板：小王你这是要考我呢，来吧，我之前专门请咨询公司来给公司做过绩效的辅导，我们私董会讲绩效也讲了蛮多次了，关于绩效我自己觉得应该是掌握得差不多了。

       看着老板这跃跃欲试的样子，小王觉得还蛮搞笑。看来不抖点真东西出来还不行。

       小王：老板您说绩效的目的是什么？

       老板没等小王讲完，脱口而出：这个简答，就是要考核员工，找到优秀和不优秀的，并运用到工资和各种奖励里面去，让大家都争当优秀，最终完成目标。

       小王：老板您这么说也对，那我再问一下，既然绩效是为了组织的目标达成，那目标也有长期目标和中短期目标，长期的如战略是三年的，中期的如年度经营规划是一年的，短期的如季度或月度，那绩效怎么和长期的战略挂钩，保证战略的落地执行？怎么和年度经营规划挂钩，保证其实施以达成年度的经营目标呢？

       老板稍微想了一下，然后一拍大腿说：哈哈，难不倒我，我想到了，之前的顾问老师讲过，我们用战略地图和平衡记分卡，战略地图把战略先解码出来，然后我们用平衡记分卡把战略解码出来的指标和事项都落实分解到各个对应的责任部门，这样战略就挂上钩了，保证每个指标和事项都有责任人，然后我们每个季度再来检查完成情况。

       小王看着老板的积极性因自己的提问方式充分被调动起来，跟学生抢答问题似的，想想觉得也挺可爱的。

       小王：老板您这咨询费没有白花啊，已经融汇到战略地图和平衡记分卡了，那再到下面各个部门和个人呢？

       老板这次更是信手拈来：这个更简单，我们用行动计划和KPI，直接把平衡记分卡的内容拆解到部门和个人，并据此进行考核。这样就保证了从战略到执行，从公司目标到个人目标都上下贯通了。

       小王心想老板还真有两下子，看来之前的顾问老师这一套东西还都被他吃进去了。

       小王：那我们的绩效也推行两年了，老板你说效果怎么样啊，对我们的战略落地和经营目标达成而言。

       老板喝了一口茶，结果今天是直接用玻璃杯泡的碧螺春，不小心把茶叶喝进去了，又不好意思当着小王的面再把茶叶吐回杯子，只好拿着一张纸吐进去丢到垃圾桶。小王心想老板这随时都注意自己的形象啊，想当初自己上学那会儿，班主任拿着那个吃完黄桃罐头剩下的瓶子泡着茶叶末子，每次一喝都是一口茶叶又不得不吐回去的样子就自然淳朴得多。

       老板苦笑一下，开口道：哎，你这说到公司的痛处了，我们严格按照顾问的方法在执行，可是发现很多战略还是落地不了。倒也不是我们执行不严格，我们其实每个季度和月度都有经营分析会的，但是就是大家的成果不好，很多事情推进不下去。比如去年我们定了战略要开发一个新的X产品线，责任人定给了销售总监唐总，但是一年时间这个事情就是没有落地。

       小王：是不是很多事情有责任人，但是责任人也推不动？

       老板：是的，责任人也横向提出了一些跨部门需求，但是就是没有最终把事情拢起来。

       小王：其实问题可能出在了我们的战略地图和平衡记分卡上面，我们的平衡记分卡看似最终把责任明确到人，但问题也在这，别的人只管自己的责任，谁会花大力气去支持别人的责任呢？比如想要开发X产品，这个需要联动到研发、供应链、财务、人力各个部门的，其他部门不全力支持，相互有计划的配合，根本不可能做的起来。

       老板：是的，情况确实是这样。那你说我们的工具有啥问题呢？

       小王：咱用平衡计分卡解决了目标上下贯通，责任到人，但是解决不了横向对齐，所以啊我们要在战略拆解的时候把横向协同问题解决，这个方法也有很多，比如三星的BEM的战略解码工具，是要从战略里面提取出3-5项关键战役，这些战役就要求多兵种协同作战，再从关键战役和能力短板上提取战略KPI，这个KPI是3年的，不是1年的，用来衡量我们的战略是否成功。之后解码到下一年的时候，再引入正常的来年销售计划，形成来年的KPI和重点工作。来年的KPI里面既有来自战略KPI的指标，也有正常的基于销售计划的指标；来年的重点工作既有来自关键战役的，也有来自销售计划的关键任务。其中最关键的是要用战役来解决横向拉通的事情，避免只有上下贯通，没有左右对齐的尴尬。

       老板：你这么说我觉得还真是这么一回事，看来我们的绩效体系还得打磨一下。

       小王：其实我们刚刚说的还不是人力资源体系里的绩效评价，从战略到年度经营规划到年度的公司KPI，这还都是属于组织绩效的管理范畴，这其实属于大运营的管理。从公司KPI分解到部门及个人，月度或季度去循环这才是人力资源体系里的绩效评价体系，这才是评价岗位上的员工创造的价值是否满足公司期望的结果的衡量体系，所以人力资源体系里的绩效评价体系主要是指个人绩效的部分，它关注的是个人或者部门负责人是否达成公司分解到岗位的业绩目标。

       老板：啊，这下我懂了，之前我们都是混作一起的，今天你讲的我又很受启发啊。本来我以为绩效我都掌握很多了，看来这里面的学问还很多啊。

       小王：老板您也别谦虚，其实您知道的已经很多了。绩效是个很大的体系，我自己掌握的也很少，还要不断学习啊。那今天我们先聊到这里吧。（本文完）

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系列故事前序：

小王与老板的闲话家常（七）

小王与老板的闲话家常（六）

小王与老板的闲话家常（五）