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职场成人思维10——面对职场的诱惑，我们要做四个修炼

——面对职场的诱惑，能稳住的都是自我强人

前情回顾：

前段时间对于进入职场的思维已经分享了9篇。成人思维第9篇《有效认识与面对诱惑的好与坏》，告诉我们，职际生活其实是一个社会的缩影。

而今天社会的VUCA个性，让我们拥有很多自然或者不自然的机会。从而获得或者正在面对荣光和愿望。

但时代的人口红利，社会的浮躁，往往会让我们不知道审视自己。

因此，有的人会误将风口当能力，误将红利当水平。而有的人亦会将自己收益的不如看成了自己能力的不如。

所以，VUCA社会，有时其实就如罗刹国之颠倒。

我们职场人当平淡面对一切。不以物喜，不以己悲。静心思己，稳步前行。

本期内容：

所有人都知道要让自己拥有一双可以看透一切的眼睛，拥有一颗可以如不动松树一样的心境。

但如果只是靠水涨船高的被动进步，那么就不会有了优劣之分。而在生活中可能影响不大。但在今天的这个卷时代，我们却逃之不掉。

所以，要想过得更好，我们只有让自己比别人成长更快。而加强自己的修炼就成了唯一。

在职场中，面对五彩缤纷的职场，各种真假不分的诱惑，我们需要加强的其实就三个方面：认知、辨析与自我控制。

要做到认知与辨析，这与我们的知识储备、经历与经验有关。这更多的是学校、家庭与自我积累。

但要做自我控制，自我修炼，从而让自己具有坚韧的性格，敢于前行的勇气。则需要我们去做自我修炼。

曾经一位老师告诉我们，面对诱惑有四大法宝——个人的四自力量。也就是要让自己更加的自爱、自律、自省、自信。就能一直做一个初心永在的自己。

而这个四自力量应该如何来巩固和加强呢？

自爱：是自我修炼的起点，意味着我们要懂得关爱自己。

有人说，大爱的人都是爱别人。就如古时的诸葛亮，敬爱的周总理，他们为自己的家国和人民奉献了自己的全部。这样的精神值得肯定和学习。但总觉得还差了点什么，那就是未能走得更长久，不能竞全功。

有人说，是不是太贪心了？

其实这不是贪心。而是社会的进步，需要贪心和欲（玉）望才能作为动力。因此，要想将成绩做大、将爱心扩散，需要我们珍爱自己。这也是身体才是（革）隔命的本钱的最根本的出处。

因此，在前两天我在“员工违规，如何应对最智慧？”的话题中，于《制度的执行智慧，在于严格的人性区分》一文中说过：“大爱”其实是一种三方共赢的爱。而这种爱才是智慧。而这其中就包含了要爱自己。让作为执行制度的HR要在该事件也成为一个受益者。

所以，学会自爱吧，我的朋友。

职场是一个充满竞争的地方。尤其在今天的卷时代，更是不进则退。

但我们还是要学会放松。再好的弓箭也必须要松弦，不然是用不久的。因此，坚持一个良好的生活习惯，包括健康饮食、规律作息和适量运动，以保持身体的健康。同时关注自己的精神健康，学会疏导压力，保持积极的心态。

自律：是自我修炼的重要一环，意味着我们要训练自己具备坚定的意志力和自我控制力。

而自律的修炼，其实更多的在于律。而律来自于目标及目标的达成欲（玉）望的强烈程度。这会让我们去形成目标、计划与行动。

因此不断的给自己确定一些阶段性的小目标，形成相应的计划和时间进度表来实现这些目标。就是让我们养成自律的重要手段。这其实就是时间管理。

既要有合理的工作休息时间。还要有执行的毅力和坚持。保持高效，避免拖延和时间浪费。

自省：其实就是前段时间说过的反省。我们要学会反思和审视自己的行为和思维方式。

只有时常进行自我反思，复盘才过去的事务中的得失，寻找更好的性价执行。我们才能找到自己在的优点和不足，并找到落地改进的地方。

但我们一定要明白自省不是你一个人的自我苦思。虽然这是一种修炼，但却一定不会高效。所谓的以人为镜，其实也是自省的一种重要手段。

因此在自我思考中，学会寻求他人的审视，接受其批评和建议，虚心听取别人的意见，并从中吸取经验教训。这才是真正的自省。

在自省中保持学习的态度，不断吸收并提升自己的认知和能力，从而不断完的善自己。

自信：这是对环境、事务和自我的认知分析后所得的一种结果。意味着我们要有信心和勇气面对各种挑战和困难。

只是这种面对既是认知，也是准备。相信自己现在不行，但在一定的时间就一定可以。

所以，自信中包含自己的现有知能和未来潜力。告诉自己你行，你一定行。

自信的人会积极面对失败和困难，将其视为成长和学习的机会。而在任何场合都可以并敢于表达自己的意见和观点，敢于展示自己的才华和能力。

一个有价值的人，不是值在自己的身上，不是值在自己的内心。而是要将价值展现和落地。这才是价值。

而有价值的人，才会自信。否则，那些高材生，为什么有那么多人却窝囊一世。就是所学不能所用的原因，究其根本，就是不自信。不知道自己可以做什么，可以做成什么。

总之，职场人自我修炼是一个持续的过程，需要我们从自爱、自律、自省和自信这四个方面入手。通过培养这些品质，我们能够更好地应对职场的挑战，实现自己的职业目标。让我们坚持不懈地进行自我修炼，不断提升自己。

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        书接上回小王与老板的闲话家常（七） - David江维 (hrloo.com)，话说上次小王和老板仔细探讨了人力资源管理的三大评价体系中的能力评价之任职资格，最后由于到了饭点不得不结束，老板意犹未尽叫小王下一周再聊。

       到了第二周，小王从周一到周三每天都去找老板，结果每次老板办公室都有客人。终于在周四的下午，老板得空才和小王有时间聊。

       小王开玩笑说：老板您这可太忙了，想和您见个面真不容易啊。我都快把您门槛踏破了，也没见着您啊。

       无奈一摊手后，老板说：这几天来的客人多啊，他们都是自己的私事找我。我不见还不好，一聊嘛又都是各种烦心事儿，还得我去安慰，去辅导。

       小王：我还以为是公司的客户呢，原来是您的朋友啊。

       老板：是啊，他们来找我聊自己生活上遇到的困难，想寻求我的意见。你不知道吧，在我的圈子里，我还是一个心理咨询师呢，身边朋友遇到一些想不通的事情一般都会来找我聊聊。只是啊，最近这几天都赶巧了。这个人公司效益不好，收入锐减，有了危机感，不知道后面怎么办；那个人想要提前让儿子接班，儿子却不愿意，家里闹得不开心。总之各有各的苦啊。

       小王：老板你这够辛苦啊，每天听到这么多的求助，还要不断用自己的能量去给别人打气，对您自己的消耗应该也不小啊。

       老板：是的呀，你可太懂我了，我这三天真的是疲惫了，工作上的事情也耽误了一些。

       小王其实是想提醒老板，作为公司的负责人要多花时间在公司的经营上。但是老板由于交友广泛，又是个热心肠，并且在圈子里立了一个咨询师和教练的人设，所以花在给朋友排忧解难，心灵辅导的时间确实比较多，甚至有的时候已经超过了放在公司管理上的精力。小王想老板的私事儿跟自己没关系，但是如果真的影响公司，那自己也不得不仗义执言。所以骨子里小王还是一个很方的人，只是外面稍微圆了一点。

        小王叹了一口气，停顿两秒之后说：老板啊，有句话不知当讲不当讲啊。

        老板接收到了小王的叹气信号，忙说：小王啊，你也来了这么久了。我是什么样的人你也了解，咱都坦诚一些，在我这里没啥不能讲的。

       小王确实也知道老板内心其实是个敞亮人，于是便也顺着说了下去：老板啊，是这样的，我看你有时候花在个人事务上的时间稍微有点多，放在公司经营上的精力少了一些。我就有点着急，实话说是怕你过多关注个人事务，忽略了公司，咱们现在也没有一个职业经理人来全权管理，公司大事儿还得经过你啊。

       老板：小王啊，感谢你这么真诚地提这个意见。看来你是真心地希望公司好啊，其实我自己也知道，有时候是迫不得已，当然我自己肯定会把握好这个度的，你放心吧。公司还得等我打粮食呢，我不可能忘了自己的责任，只是这周真的是赶巧了。以后啊，你有啥意见直接开口讲就行啦，我们相处这几个月来，我对你的信任和认可越来越深，也知道你是干实事的人，我前两天还在跟我的朋友讲说公司引进你真的是很幸运。以后关于人的事儿，我真的是可以少操心咯，全部交给你了。

       小王听老板这一顿掏心窝子，讲实话也是蛮感动，当然任何时候小王都不会得意忘形，也知道信任建立起来不容易，瓦解却很容易，往往一句话，一个动作，一件小事就可能埋下一个针扎到别人心里。所以以后该多汇报还得多汇报，不能老板说你胖你就喘上了。

       老板：小王啊，你找我是有啥事儿吧。

       小王：就是上次咱说的接着聊之前没聊完的关于三大评价体系的事儿。

       老板一听是聊这个，也来了兴趣：对对，上次咱不是聊过任职了吗，这次是不是要说第三个体系了。

       小王：是的，咱之前聊过了岗位评价和能力评价，这一次要聊绩效的评价了。

       老板：哈哈，关于绩效这个我可是了解的，我们公司也在做，今天你讲的可能抓不到我了。

       小王：是的，我们公司确实已经有绩效了。不过我先问几个问题，看看老板您能不能给我解答一下。

       老板：小王你这是要考我呢，来吧，我之前专门请咨询公司来给公司做过绩效的辅导，我们私董会讲绩效也讲了蛮多次了，关于绩效我自己觉得应该是掌握得差不多了。

       看着老板这跃跃欲试的样子，小王觉得还蛮搞笑。看来不抖点真东西出来还不行。

       小王：老板您说绩效的目的是什么？

       老板没等小王讲完，脱口而出：这个简答，就是要考核员工，找到优秀和不优秀的，并运用到工资和各种奖励里面去，让大家都争当优秀，最终完成目标。

       小王：老板您这么说也对，那我再问一下，既然绩效是为了组织的目标达成，那目标也有长期目标和中短期目标，长期的如战略是三年的，中期的如年度经营规划是一年的，短期的如季度或月度，那绩效怎么和长期的战略挂钩，保证战略的落地执行？怎么和年度经营规划挂钩，保证其实施以达成年度的经营目标呢？

       老板稍微想了一下，然后一拍大腿说：哈哈，难不倒我，我想到了，之前的顾问老师讲过，我们用战略地图和平衡记分卡，战略地图把战略先解码出来，然后我们用平衡记分卡把战略解码出来的指标和事项都落实分解到各个对应的责任部门，这样战略就挂上钩了，保证每个指标和事项都有责任人，然后我们每个季度再来检查完成情况。

       小王看着老板的积极性因自己的提问方式充分被调动起来，跟学生抢答问题似的，想想觉得也挺可爱的。

       小王：老板您这咨询费没有白花啊，已经融汇到战略地图和平衡记分卡了，那再到下面各个部门和个人呢？

       老板这次更是信手拈来：这个更简单，我们用行动计划和KPI，直接把平衡记分卡的内容拆解到部门和个人，并据此进行考核。这样就保证了从战略到执行，从公司目标到个人目标都上下贯通了。

       小王心想老板还真有两下子，看来之前的顾问老师这一套东西还都被他吃进去了。

       小王：那我们的绩效也推行两年了，老板你说效果怎么样啊，对我们的战略落地和经营目标达成而言。

       老板喝了一口茶，结果今天是直接用玻璃杯泡的碧螺春，不小心把茶叶喝进去了，又不好意思当着小王的面再把茶叶吐回杯子，只好拿着一张纸吐进去丢到垃圾桶。小王心想老板这随时都注意自己的形象啊，想当初自己上学那会儿，班主任拿着那个吃完黄桃罐头剩下的瓶子泡着茶叶末子，每次一喝都是一口茶叶又不得不吐回去的样子就自然淳朴得多。

       老板苦笑一下，开口道：哎，你这说到公司的痛处了，我们严格按照顾问的方法在执行，可是发现很多战略还是落地不了。倒也不是我们执行不严格，我们其实每个季度和月度都有经营分析会的，但是就是大家的成果不好，很多事情推进不下去。比如去年我们定了战略要开发一个新的X产品线，责任人定给了销售总监唐总，但是一年时间这个事情就是没有落地。

       小王：是不是很多事情有责任人，但是责任人也推不动？

       老板：是的，责任人也横向提出了一些跨部门需求，但是就是没有最终把事情拢起来。

       小王：其实问题可能出在了我们的战略地图和平衡记分卡上面，我们的平衡记分卡看似最终把责任明确到人，但问题也在这，别的人只管自己的责任，谁会花大力气去支持别人的责任呢？比如想要开发X产品，这个需要联动到研发、供应链、财务、人力各个部门的，其他部门不全力支持，相互有计划的配合，根本不可能做的起来。

       老板：是的，情况确实是这样。那你说我们的工具有啥问题呢？

       小王：咱用平衡计分卡解决了目标上下贯通，责任到人，但是解决不了横向对齐，所以啊我们要在战略拆解的时候把横向协同问题解决，这个方法也有很多，比如三星的BEM的战略解码工具，是要从战略里面提取出3-5项关键战役，这些战役就要求多兵种协同作战，再从关键战役和能力短板上提取战略KPI，这个KPI是3年的，不是1年的，用来衡量我们的战略是否成功。之后解码到下一年的时候，再引入正常的来年销售计划，形成来年的KPI和重点工作。来年的KPI里面既有来自战略KPI的指标，也有正常的基于销售计划的指标；来年的重点工作既有来自关键战役的，也有来自销售计划的关键任务。其中最关键的是要用战役来解决横向拉通的事情，避免只有上下贯通，没有左右对齐的尴尬。

       老板：你这么说我觉得还真是这么一回事，看来我们的绩效体系还得打磨一下。

       小王：其实我们刚刚说的还不是人力资源体系里的绩效评价，从战略到年度经营规划到年度的公司KPI，这还都是属于组织绩效的管理范畴，这其实属于大运营的管理。从公司KPI分解到部门及个人，月度或季度去循环这才是人力资源体系里的绩效评价体系，这才是评价岗位上的员工创造的价值是否满足公司期望的结果的衡量体系，所以人力资源体系里的绩效评价体系主要是指个人绩效的部分，它关注的是个人或者部门负责人是否达成公司分解到岗位的业绩目标。

       老板：啊，这下我懂了，之前我们都是混作一起的，今天你讲的我又很受启发啊。本来我以为绩效我都掌握很多了，看来这里面的学问还很多啊。

       小王：老板您也别谦虚，其实您知道的已经很多了。绩效是个很大的体系，我自己掌握的也很少，还要不断学习啊。那今天我们先聊到这里吧。（本文完）

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系列故事前序：

小王与老板的闲话家常（七）

小王与老板的闲话家常（六）

小王与老板的闲话家常（五）

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珍惜工作，需要主动出击

时下，不少HR者或者其他“打工人”，要么亲自经历，要么听说或看到他人面临或已经经历过的，那就是：公司经营困难，薪资不能准时发，或者不得不降低工资，甚至公司关门，员工失业重新找工作。然而，大环境下，其他公司又能好到哪里去呢，招聘或新需求岗位又有几何呢。

另外，除关门的单位外，那些虽然困难却咬牙坚持的公司，为什么离开的是那些人，而总有一定数量的员工留了下来，这里面的道道，值得我们细思，在我看来：目前情况下，工作确实需要珍惜，但怎么珍惜，与原来的珍惜有啥不同，还真可以说上几句。

1，做好本职：是原来

在以前经济形势相对不错的年代，员工做好自己的本职以及领导交办的临时工作，再加不违反各项制度/服从领导安排，就算不错的了，有时还值得表扬，还可以评为先进或优秀。

现在提出了更多更新的要求，包括但不限于：单位出于精减人员的要求，如果你未被精减掉，那么被精减人员的工作，可能就会分摊到你的头上，单位会朝着减人不补充的方向思考。

也就是说，你拿着与原来差不多的工资，却要做更多的工作/承担更多的责任，没办法，这是时代使然，单位也是被逼的，人力成本不可能不考虑，你学习/提高技能和工作效率当然好，你自觉免费加班也行，但都必须自己想办法完成，不然，达不到领导和公司的要求，可能你就会被批评和扣工资，甚至失去这份工作，你前脚一走，后脚马上就能够找到想上班的人。

还有，这种不断加码的趋势，谁也不知道何时是个休，一人顶两岗三岗都是可能的，只要方法得当/工作技巧足够，任何人的潜力都是巨大的，公司和领导会观察你工作的节奏/状态等来调整加码的力度与频次，直到加到不会很快把你压跨，但绝不会让你轻松工作每一天。

这样的趋势和方向，一定是多数公司和老板希望去做的，但他们会权衡薪资福利/工作环境/工作复杂程度/员工技能以及员工的性格等多方面因素，再来“一人一策”式的对付。

2，关系维护：更必须

公司要留或不想留哪些员工，并不是全部由老板决定的，中间层的管理者，尤其是深受高层信任的，有时也起着非常重要的参谋和建议作用，毕竟老板或高层不可能对每个员工都熟悉。

基于此，一般员工就需要搞好与上级或上下游相关部门的关系，如果在公司的名声不太好，或者说你坏话的人太多，即使业务不错，多半也待不长久。相反，如果你的业绩一般，但你的上下左右关系处得很好，也是完全可能稳如泰山的。

维护好这些关系，涉及的方面比较多：工作上的配合良好，及时沟通，主动帮助与分担；礼节礼貌上的主动打招呼，经常使用文明用语，过年过节各种问候及时；偶尔的礼物寄送，比如生日/春节等，也会有不错的效果；平时聚会的主动敬酒；在众人面前适当说些好听的话……。我们观察一下那些所谓“油嘴滑舌”之人，他们的本事可能非常一般，但确实情商不错，遇人说人话，让听话的人感受很好，而且各方面也会来事儿，再看他们的回报或待遇，往往不会很差。

我们可以多观察和学学那些各方面关系处得不错的人的做法，摸仿不来不要勉强学，可以在家里或家人身上练习练习，当自己心理关挺过了，或者养成了某种习惯的时候，一切就会自然得多。

没办法，人活在世上，就要生存，而且想生存得更好，有些原则或个性的东西，也是需要想办法改善改善的，如果顽固不化，吃亏的还是自己和家人，灵活相处，适应环境和要求，才是生活和工作的胜任者。

3，主动出击：加倍学

环境逼人，就要想办法“超过他人”，其中，加倍学习，掌握更多的技能，能够承担更多的工作，才能被公司和领导重用。

所以，平时只要有空，就要寻思着学什么/怎么学然后立即行动起来，按照详细计划一一落实，不要把时间浪费在刷手机/打麻将或无为的应酬上。

盯着本职工作所需要的技能再精进，与工作相关的知识与技能再巩固与扩大化，时代所需要的网络相关技能多掌握一些，总之，别人会的，我一定想办法更会，别人不会的，自己也要多会一些。

公司的那么多岗位或工作，如果你这也会那也会，根本不需要师傅带就可以做出合格的工作，这样的多面手，如果能够精通的也不少，公司和领导一定舍不得你离开。

主动出击，努力加倍学习，才是更好的珍惜工作。

4，目前工作：别裸辞

公司经营可能困难，待遇可能不是太好，工作可能累身累心，自己可能屡想放弃。

但是，成年人做事，一定要慎重和成熟，放弃很容易，今后干什么，啃老很丢脸，闲家都怕出门，更有压力的是：口袋中只出不进，撑得了多久，经济这东西，就是咱们的基础，没有它，一切都难办。

如果确实想离开，那就提前物色下家，等确定好下家再离开，能够前后接续上，不至于让自己在经济上贴太多。当然，如果下家在职位和待遇都有提升是最好的，不然，干嘛要离开，原来的窝还熟悉/人脉也多一些。

工作嘛，谁没有上司，谁没有个性，哪件工作是轻松和容易的，要做好，都是不容易的，领导和公司的要求，一定有其道理，想办法达成或超过完成，如果过程中遇到什么问题或可能达不成，都需要提前给上级汇报，不能等“木已成舟”难以挽回再讲，就容易被追究不小的责任，进而影响到工作的稳定。

即使找到新单位，在现在的大环境下，谁知道有没有坑，谁知道新人际关系处得好不，谁知道新领导会不会有自己过人的折磨下属的手段，面对待遇/面试和试用期，一切都是未知数，或者充满不少的不确定性，如果此时想起“天下什么一般黑”的古训，珍惜工作的心理与想离开目前单位的思想，多半会纠结起来，适当打打架，道理会更明。

目前的环境，以前没想过，更没遇到过，今后会怎样，是更好还是更差，谁说得清楚，谁能预料，如果过于乐观，往往乐极生悲，如果提前做更坏的打算，总是没错的，往往会有惊喜出现。

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小李是学校教务处老师，市里督导组来听新老师的课，小李认为，我们可以培训老师，但是实际是什么情况就什么情况，不要太拔高，如果太好了以后市里要求就会更高，后续的工作会很难办。而领导说，要把最好的课程呈现出来，最好。小李很不以为然，觉得领导好高骛远，最终她还是选择了听领导安排，但心里非常不舒服，她很困惑，是应该听领导的呢还是应该坚持己见，据理力争？

这是一次地面督导课的问题，听到这个问题的时候，人力思维的我瞬间想给答案，所以模拟了这个案例，按照自己的思维去做了分析和引导，控制着控制着还被同学们认为太过强势。没有让来访者深入的倾诉，没有好做倾听和陪伴。

静下来想想，其实首先应该给予小李肯定。

第一，她在事件发生过程中做了思考，而不是简单的执行；

第二，她站在了单位利益上做了考虑，担心考察结果太好，会以后对学校要求更高，导致学校没有办法达成。

第三，他是好的下属，虽然对领导的意见颇有微词，但还是坚定地去执行了。

老师分析后，我也总结了一些，应该让她畅所欲言，可能这个案例只是冰山一角，应激事件的背后一定有着看不到的根源。一件事情找方法，要深挖模式，即遇到类似的事情是怎样的？本案中小李对校长的顺从执行心理不舒服，我们要问，之前遇到类似的事情您是怎么处理的？让来访者自己发现不同，自己去接纳自己。作为咨询师，不评价、不建议、不批判、只陪伴……

心理学角度说完了，讲讲咱们都在的职场。

其实我们在工作过程中经常会遇到这样的问题，尤其是刚刚步入职场的时候，总以为自己能够指点江山，挥斥方遒，总觉得老板有一些行为古板，思想僵化，好大喜功……

需要很久才会发现，领导之所以成为领导，一定是有足够的过人之处，能够有那个位置的能力、态度和眼光。

所有的问题都离不开的目标，条条大路通罗马，只要我们的目标是罗马，那分歧便只是选择哪条路？那么领导和我们的目标一致吗？我们能考虑到的现状可能是拔苗助长，那，领导是否真的不清楚这样的结局？领导所谓的我只要最好，最好是个什么标准？

上述案例可见：大的目标一定是学校越来越好，那么目标没有问题；是否拔苗助长，现在的最好会导致后续的难做？人的潜力是无穷的，谁能确定现在的最好不是明天的基石；领导的最好，是否有标准，还是让大家竭尽全力，竭尽全力做到自己的最好，展示自己的最好，这本来就是应该要做的呢。

综上所述，当我们在职场遇到类似与领导不一致的问题时，建议思路如下：

1、思考目标是否一致；

2、换位考虑领导的决策执行难度和偏差；

3、和领导沟通，说出自己的想法，关起门来沟通，打开门坚持执行；

4、执行过程中关注偏差并及时回报执行情况，做好纠偏及目标调整；

5、关注自己的思维方式。

回到问题本身，有压力才有动力，求其上得其中，求其中得其下，求其下无所得，所以还是要目标高一点，跳一跳可以够得着，既然是真刀实枪的操练，那么表现到最好这个目标就没有问题。

相信我们的年轻老师可以做的自己的最好，不是拔苗助长，而是给予压力，突击补习，让他们在战场上展示最好的实力，于学校是好的展示，于年轻的教师而言，增强自信，是一次职业的洗礼；从人力角度来说，还是一次赛马的表现呢图片；相信学校督导老师的能力，会让年轻的新教师快速地成长；相信市领导的辨认能力，如果是伪装或者突击的成绩，领导们目光如炬，在评比及后续的工作中，也能挤出水分。

一举多得，何乐而不为呢？

做到最好，就是执行的要义，自己的想法和领导的想法并无冲突，唯一的区别只是自己的想法稍微保守，而领导更敢想敢干，仅此而已。

当然，这里我们没有提到如何与领导沟通，沟通是一种方式还是一种关系，有时间我们细说。

以上。

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针对价值点，思考人资的深度价值。

保持一个方向不偏，思考什么样的工作是业务部门需要的，满意的？

招聘：

a.建立重点岗位胜任力模型。强调建立任职资格的能力结构和标准，并设计有效的测评方式。

如项目经理岗位。既要懂生产，也要懂技术，还要懂成本，具备相应规模项目的综合管理能力。有些时候业绩不一定代表实干，经历也并不能代表能力。所以要先挤干履历的水分，然后再根据岗位胜任的维度，逐一考察。专业维度的考察，人资以收集信息验证为主，用人部门则从实际专业和能力角度去考察面试。面试过程中，人资的价值在于建立科学的框架、考察的标准维度、考察结果的监督等方面。

b.资源型、领军型、专家型人才的资源储备。高端人才往往自带高价值。这些人能够牵头带来明显的业务量、组建新业务团队、直接提高公司的技术水平。比如说，一个资深的市场副总，可以带来直接的客户和业务。一家道桥公司想进军轨道交通企业，先引进一个实干的地铁项目经理，是非常必要的。有了领头人，来了项目，他就可以牵头组建项目团队，干项目就是水到渠成的事了。

这类人才，价格也相对高。但价格和价值是关联的。如果眼光放长远，还是很有必要去做储备和引进的。

c.招聘转正率高（人才匹配度高）。对于新进员工，用人部门的视角，一般是：人来了立马就能上手，并且认真负责，不拖后腿，不犯错误。但客观来说，这个要求有点高。没办法，谁让他是用人部门呢。所以，人资在招聘把关阶段，应该尽量去排除这种“新人被看不惯”的隐患。当然，这里面分两块，一块是新人能力和工作效果；另一块是用人部门对工作适应期的容忍度。

所以，招聘把关也要从这两个方面入手。首先，招聘需求要有个对标对象。条件说一大堆，咱部门里有没有这样的人，做个标杆，好对比。比方说，找张三那样的就行。人资就可以把张三分析一下，基本条件、专业能力、素质潜力等。如果没有这样的人，那就量体裁衣，根据用人部门需求做一个虚拟模型（人才画像）出来。招聘时重点去关注这些诉求，能够提高精准度。

其次，就是对新人容忍度的问题。要想更好融入环境，情商高当然重要。可以在人际关系处理方面设计一些问题，来考察候选人的素质。但不是所有岗位都需要情商高的，像技术类岗位，很多都是“人狠话不多“。这就需要入职之后，做一些必要的入职引导了。设计必要的培训引导程序。

d.招聘效率高，周期短。招聘周期是相对岗位的难度而言的。打个比方，普通岗位，三五天就能够确定人选。稀缺人才，则要穷尽渠道和资源去撒网，甚至还需要一点点运气，才可能在较短时间内有所收获。

这些都是人资自己知道，用人部门也知道，但他们却不能共情的事实。我们前面举过的一个例子。因为新业务要招一个比较稀缺的岗位，地铁项目经理。这个岗位需求的难度太大了，一是这种人才本来就不多，且集中在央企国企。二是你拿什么条件让人家从稳定的国企换到一家业务刚起步的民营公司。但是用人部门就不乐意了，义正言辞的反问人力资源部门，现在道桥项目经理工资水平在20大洋，我们给他30大洋就是了。但实际情况是什么呢？道桥和地铁，没有可比性。人家工资本来就是30，还有国企各种福利和激励。还有，人家稳定，铁饭碗。所以有的招人需求难度不是用时间和金钱来衡量的。

但这些话，用人部门不会听你的，即使听了也改变不了什么。他的需要不会变，招聘要在规定的时间内必须完成的。马上就要去市场上抢项目了，没有退路。这么重要的岗位，你不能说招不到，你做不到就先换掉你。

这是个真实的例子。当时的岗位需求应该是一个月。人力资源部门最后在两个月内完成了任务。这种经历真是疯狂，因为确实需要一点运气。在那段时间，人资先招进来一个地铁行业造价经理，她的丈夫恰巧是一家央企的地铁项目经理。最后在反复动员之下，加之家庭有特殊原因（孩子要高考了，想工作离家近点），候选人才同意过来。

说了这么多，招聘周期短不是绝对的。但人力资源部门心里要有个底。最好是把问题放到桌面上，梳理出各类岗位的招聘周期/时间，公布给用人单位，做好提前沟通。但不管怎么说，劳动法规定，员工提前一个月通知公司就可以辞职。大部门岗位的招聘时间要在2-3周内完成。这是所谓刚需。

e.引才政策具有市场竞争力。薪酬要符合行业和企业规模对应的市场水平。比方说，同行业的国企和民企，某个管理岗位，薪酬都是20万。国企能招到人，民企却招不到。为什么，国企的福利待遇和稳定性是民企无法比的。再比方说，候选人在前单位20万收入，你能给的也是20万，这也是没有竞争力的。更有甚者，一个岗位的市场行情是30万/年，你们公司只能给20万，要招到d具备同等履历的人，这就是痴人做梦了。

所以，薪酬定位很重要。要定期进行薪酬调查，对比市场行情，做好岗位薪酬设计。所谓筑巢引凤，宝马赠英雄，没有吸引力，也不会招到合适的人才。

（2）培训：

a.专业类岗位技能提升。注意这里说的是专业类岗位，不是所有岗位。我们要把好钢用在刀刃上。专业岗位人员的技术水平直接影响研发生产的效益。比如模具加工的钳工，技术好师傅的做出来的模具精确度就高，生产出来的产品良品率就高。反之，生产出大批的次品和废品，就是在要公司的命。

要界定公司的哪些岗位是专业技术岗位，和岗位所在部门一起，盯紧人员技能的提升。发挥人资的优势，组织打造合适的专业课程，并组织系统的实施培训。培训包括理论和训练，重在训练或者说强调学以致用的方式。作为用人部门，负责人肯定希望下属都是能工巧匠。在这个方面，用人部门和人资的思想是一致的，可以合作的很好。

在人力资源三支柱模式里，人资BP要想协助业务部门做好培训，也必须把重点放在专业技能方面。否则也只能被人家看作是公司的宣传员。

b.新员工培训。前面在招聘环节，提到一个价值点是转正合格率。在这方面，人资还是能够有所作为。但我们以往的新员工的培训过于形式化。比如说学习《员工手册》，了解制度流程，熟悉公司环境。却很少跟踪到员工到岗位上之后的适应和执行问题。结果就是，新员工在岗学习，完全是靠个人和部门重视程度。所以我的看法是把新员工培训这条线，放长到整个试用期。在试用期内，岗位学习和工作上手情况。在这个期间，设计岗位学习流程、任务清单，设置定期的人资访谈环节。这样新员工就会在参与工作的过程中，心里有底，有疑问的时候有沟通渠道。有人说，这样的新人是不是太娇贵了。说话的人可以换位思考，面对新环境，每个人都希望能够有人“扶一把”，这样的公司让人感觉有温度，才会全身心的投入到新工作上。

c.办公工具类（提升工作效率）。在职场，工具用的好，专业度和效率可能直线飙升。比如，需要处理数据的同学，EXCEL用的好的和一般的相比，工作效率甚至有天壤之别。有时候我们甚至需要每个岗位去设计一些工具。比如很多工作表模板，也是一种工具。有了工具，小白可以立马上手，老员工则可以事半功倍。作为主管培训的部门，应该去总结和梳理各类办公工具，然后牵头创建课程，并定期实施培训活动。

d.定制培养方案。这是一种针对有发展潜力的后备人才（干部）的培养模式。简单来说，就是为某个人量身定做一套培养方案。这个方案里面包括在三五年内，每年需要学习和训练的课程、实践、轮岗计划，跟踪推动其技能、职称等提升，甚至是长期的教育深造支持事项（如在职研究生）。举例：工程部一名专业经理培养为部门后备副职的培养方案。

e.做一个项目，培养一批骨干（工程企业）。跟随项目施工，制定一批项目管理人的培养方案。项目是最好课堂和训练场。一个大型项目，可能要干两三年，很多人在这个过程中自然的成长了，但还不够扎实。还有一些员工，甚至可以摸鱼过关。所以，要明确重点人员名单和提升要求，有必要让项目部承担起主动要求，主动培养的责任。这个方案不难做，在基础员工中选出30%-40%有潜力的，在项目结束后，至少要成长为高一级别的员工（如施工员晋升为施工主管，技术主管晋升为技术总工）。

（3）绩效：

谈绩效，几乎没有人或部门会主动要求被考核。而对于企业来说，需要通过考核来评价和激励员工。这是企业管理中一组天然的矛盾。在人资价值点中，绩效考核是唯一一个不是来自用人部门需求的核心价值点。做绩效，不是让用人部门满意，不是让人资的客户满意，而是要企业投资人和经营者满意。比如说，老板说今年我们要挣一个亿。这个目标谁来负责，如何行动，结果如何保证。第一责任人当然是老板，但他只负责瞄准目标，负责射击的是他的团队。他必须通过一些手段来管理这个团队，让他们全力以赴去达成目标。这个过程中，最常用的手段就是绩效考核。通过考核来明确责任、施加压力、有效的评价功过，鞭策和激励团队。在这种被动接受管理的前提下，考核工作绝不能搞得繁琐复杂，要尽量聚焦核心价值，关注重点事项，牵一发而动全身。

a.聚焦核心业务。所谓核心业务，是指公司层面和部门及个人层面的最能创造效益的业务和工作。公司层面，也就是总经理所涉及的核心业务，可以从战略来看。比如一个工程公司，设计、市政、房建是主业，90%的利润都来自这些板块，而其他十几个小板块，不是主营业务。一个汽车零部件工厂，汽车的座椅、和轮毂是主业，而车灯只占很小份额，且没有市场竞争力。要在主营和优势上做大做强，保持市场竞争力。企业必须建立这样的关键业务目标。

对经营班子成员来讲，每个人的核心业务又是什么（根据分管的业务和职能来定）。各个部门或分子公司，它们的核心业务又是什么（根据职能和公司行业业务来定）。这些都是从公司层面的主业和经营规划分解而来。这就是聚焦核心业务。

1. 关注关键目标、经济指标的达成。做绩效的第一视角是总经理（CEO）视角，他关心的是公司层面，也是他自己要负责的指标。作为盈利组织，无论谁来做总经理，新签合同额、产值/收入、预算、利润和现金流，这些都是绝对的一级指标。

这样再来看总经理的左膀右臂（副总们）和部门负责人的关键业务指标，就非常清晰了。副总，分管市场的去跑市场，拉业务，完成市场目标；分管生产的去组织好生产，保质保量完成年度产值。部门也一样，市场部门，受市场副总领导，副总的指标就是整个市场团队的目标。以此类推。

无论公司有多少领导、多少部门、多少员工，老板或一把手关心的是谁能支撑他实现这些关键目标。我们在工作中，会遇到一些情况，市场副总天天在外面应酬，招待费大把大把的花，人也忙的疲惫不堪。一年下来，市场部门业务并没有什么增长，甚至离目标相去甚远。你说他努力了吗，当然努力了。但是公司是要见效益的，你就是做的再多，业务目标没有达到，不是你过不下去，是公司活不下去了。所以工作不代表绩效，付出也不能代表履职。市场竞争是残酷的，制定目标只是瞄准，能不能实现才是企业经营者殚精竭虑的。

无论你是业务部门，还是支持部门。是直接赚钱的，还是给赚钱的帮忙。无论你是直接负责经济指标，还是间接提供服务和支持。作为价值链上的一环，就要对企业经济指标负责，对价值链负责，在价值点上做出价值来。这才是绩效应该关注的重点。绩效考核不能跑偏，不能为了考核而考核。哪怕是一般员工的考核不做，也要重点抓好关键目标的考核。

c.管理标准化与合规。人与动物的根本区别是制造并使用工具。业余和专业的根本区别是建立并使用标准。任何工作有了科学的标准，就能称之为专业化了。专业和业余对工作的影响也是截然不同的。基于专业带来更高的价值的假设。我们在做考核时，也要高度关注标准化的实施。

举例：工程施工管理标准化、专业岗位作业流程标准。

d.关注突破与创新。如果说突破和创新理解起来比较抽象，我们换一个词，出彩。有一家公司的老板经常提的口头语，如何让工作出彩。出彩的反义词是平庸。工作上出彩，公司才会有更多的效益。说的没错，绩效绩效，不是把分内的事情做好就能称作为绩效，绩效是超出平常的业绩，才配得上这个称呼。所以要鼓励领导和员工在工作中通过创新和突破来实现高绩效。

举例：市场部提前完成全年新签合同额目标；技术部门引进了新技术，大大改善了产品性能；行政部门通过流程改造大大提升了办事效率。

e.选择适合的方法（考核工具、方法及组合）。不管KPI还是okr,适合的才是做好的。哪怕某个岗位只定一个指标，能够起到效果就是王道。比如，对市场部来说，有很多职责，开发开户、投标、维护关系等等。其实都不必纠结，就考一个指标，一年能签订多少新订单。

当然这里讲的绩效管理是全范围的。包括企业纵向、横向，从公司到部门和员工，高层到基层，都应该采用什么方法来考核。虽然一脉相承，但不可能一概而论。

举例：公司：核心经济指标考核；高管岗位：关键目标+素质测评，季度/年度考核；部门：目标责任制；员工：PBC+KPI+素质测评，项目部：目标责任制。

f.正激励设计。重金之下必有勇夫。这里我们强调一下正激励。也就是说，让被考核人一开始就是知道，完成这些目标能够获得什么样的回报。这是高绩效的关键条件：自我驱动或者叫内在动力。在设计激励时，首先要考虑来源。即奖励的钱从哪里来。比如，个人工资的浮动，从工作完成所带来的效益增加值中拿出一部分。其次是激励的幅度。这个与任务本身的价值有关。所以考核的重点对象是业务部门和人员，这些都是负责赚钱的，好衡量价值。自然也好评估激励的金额。

（4）薪酬：

a.工资差异化、岗位价值导向、层次化。很多人会说，哪个公司的工资不是差异化，领导工资高，员工收入低。这算什么工作价值点。其实不然，这里的工作差异化是要符合实事求是和公平的原则的。说到底，每个人根据自己对公司的贡献拿工资，可以不同，但要公平，员工心里认同。

我们来看看一位员工的工资，由哪些因素决定？首先是岗位基本价值。通过专业岗位价值评估可以实现相对精确的岗位价值点数（该工作比较复杂，根据企业实际情况考虑要不要这么较真）。

如果简单来进行分类，看岗位在价值链处于什么定位，是直接参与，还是辅助支持。直接参与的岗位里分两类出来（根据前端后端，是否核心业务来分），辅助类分两类出来（根据和业务紧密程度）。这样就由分出来四类岗位，价值和工资定位有一个基本差距。

举例：价值点数：产品设计岗80、实验测试岗70、采购岗60和行政岗50。

其次是工作能力。某个岗位所需要的基本专业技术和能力。这是首要考虑的，决定了胜任度。这个维度就简单可以分为初级、中级、高级三个层级。当然，对应的级别工资也应该存在差异。

然后是工作业绩。这是工作能力的进一步证明，也是个人在企业中价值的直接体现。比如，主持某项工作，并取得什么效果。这和工作能力不能划等号。很多人技术水平很好，但不一定能够取得好业绩。因为一项工作，考察的除了技能之外，还有协调、合作能力，以及韧性和自我驱动力等。所以，工作业绩是一个重要加分维度。也可以至少划分三个层级，业绩突出、业绩良好和业绩一般。

最后是各种综合因素。如学历、职称、工作时长、工作环境（外派、工作条件等）、职务等。这些不是主要构成，但也是工资结构中的差异项，可以供设计薪酬参考。

b.激励性。激励性有几个角度。

一是与市场比，同行业同岗位薪酬是否具有竞争力。

二是企业内部同类岗位比，工作量大的、业绩好的，收入是否高于业绩一般的。三是个人工资的浮动是否体现了绩效水平。这里我们多说几句。每个员工，一年下来，实际上都有一份成绩单。酸甜苦辣，喜怒哀乐，最后看看年终奖，这一年值不值。年终奖发了之后，可悲的不是大部分人都麻木了。而是，很多优秀员工领完年终奖就跳槽。年终奖是对企业激励效果的最好考研。

c.差异化的补贴和福利。补贴和福利，是一家企业的温度，是人性化文化的体现。虽然和工资相比，好像是毛毛雨，但是却承载着企业对员工的全部关怀。特别对业务部门来说，人家背后凭什么夸几句公司，有时候还在社会上引以为豪，不就是想得周到，充满关怀吗。但是补贴，还是福利，也不是所有人就应该一样。比如，加班多的、夜班的，除了加班工资之外，可以考虑点特殊津贴或其他关怀方式。过年过节能不能也向员工的家属小小表示一下。千里送鹅毛，礼轻情意重。业务部门在收到关怀时，可能会难得的表扬一句公司。

d.成本关注：要对人均效益分析，合理定编定员，监督和控制人工成本。

（5）司情需求：

a.符合行业、公司文化和价值观，结合公司实际情况制定政策办法。

b.做出属于公司特色的，符合司情，具有一定创新性的工作和服务。

（6）专业度需求：

充分的了解用人部门，熟悉他们的业务和岗位特征。这是精准服务的重要前提。就像我们做招聘，看到需求表就发布信息，然后筛选简历，组织面试。其实并没有认真去分析这个岗位。这在后续招聘中很容易出现各种问题，会浪费很多时间。

记得笔者刚开始做绩效管理的时候，要考核生产车间的主管。连产品的良率都搞不清楚（产品合格率，衡量产品之类的重要指标），一下子就让车间管理人员觉得我是外行，瞎指挥。后来花了很长时间，苦练内功，才慢慢挽回颜面，建立工作信任关系。这个教训就告诉我，无论你专业多牛，理论多强，不懂业务，什么都白搭。

从价值链说到价值点，再从价值点去分析人资如何去发挥价值。每一个环节，每一个点，都很很多值得思考和深化的地方。经过这样的梳理，一是找到我们自身的价值关系和价值点。二是，工作中要有的放矢，知其然也要知其所以然。要把好钢用在刀刃上，打蛇打七寸，站稳价值点，打出好配合，提供好支持，才能良好的融入到企业价值体系之中。

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        本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

     【管理复盘：2023年10月8日-10月15日我去迪拜参加公司内部会议，相关管理文章停更，在这里，我想把当时每天的日志以两次文章的形式集中分享出来，供大家参考。】  

     【摘要：本文主要分享了迪拜年会复盘的上半部分。】

       2023年10月8日，星期日，天气晴，奔赴迪拜

      今天我乘坐CA941航班奔赴迪拜参加公司的2023年年会，会议通知发的很突然——10月7日凌晨，老板在公司大群里有此提议，到了昨晚九点二十，我收到了Q总发来的微信——问我是否可以抽出一周时间参加公司在迪拜进行的会议，当时我看了这个微信，思考了几分钟，果断回复“可以按时全程参加”。

      当我把这个消息告知先生和为为的时候，两人起初有点懵，为为问：“妈妈，您要去迪拜开会是真的还是假的？”

      我：“当然是真的了，公司领导刚刚发来微信通知，这还能有假？”

      先生：“真的假的？”

      我：“当然是真的啊。”

      先生：“家里的事你不用操心，当然，也指不上你，去吧去吧，不拦你。”

      为为：“妈妈，到那里要每天打一个电话。”

      我：“好的，每天通一个电话。刚刚收到同事的微信，我已经选好了——明天下午的航班。”

      为为：“妈妈，您这是出国啊，刚刚接到通知，明天下午就出发，是不是太仓促了？”

       我：“妈妈在我们公司属于后台，前台业务部门的叔叔、阿姨们经历过比这次更繁复、仓促的形行程、会议，我已经习惯了，这才是该有的反应速度。”

        聊到晚上十点多，为为安安静静去休息了，我才想起来刚刚把夏天的衣服封到压缩袋放在了为为床垫下的床箱里

       这收拾行李的事情只能放在第二天一早进行。关于即将进行的行程，先生给到的意见就是能少拿东西就少拿东西，这出差行李太多就是自找麻烦。

      今天早晨我收拾完行李之后，赶到公司跟同事汇合，行李又增加了一些内容：白板笔两盒、中性笔一盒、文件4本，装在了箱子里。

      我们一行四人打了一辆GL8到机场——幸亏打了GL8，否则箱子太多还真放不开。

      到了机场过安检的时候，我随身携带的酒精消毒纸巾、水银温度计都被扣下了，水银温度计只能托运，显然我不可能倒回去把托运补上——补一个值机的插曲，值机选座我是在出租车上进行的，好久没飞了，如何选座差点忘记，幸亏有攻略，否则还真是抓瞎。

     到了机场换登机牌，因为同行的Q总是VIP，我们走的贵宾通道，人不多，大大提升了效率，不得不说要感谢Q总。

       今晚在飞机上度过，到迪拜就是当地时间的晚上10：20了，那个时间应该是北京时间10月9日凌晨2：20，我跟先生说请他转告为为，今晚的通话无法进行了。

      先生说让我到了迪拜微信留言就行。

     回想了一下我之前所有的出国行程都是工作行程，我还真的是一枚工作狂。

      很高兴能够跟美国团队、英国团队在迪拜汇合，很高兴我们又能以终为始共谱新篇。

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         2023年10月9日，星期一，天气晴，非常幸运的行程

        为了确保此次集体出差的出行健康，10月8日出发前，我带了很多药品、口罩、还带了消毒湿巾、传统的体温表，当时领导Q还说我考虑周到，没成想，我们乘机之前过安检的时候，因为我带了消毒湿巾以及传统的体温计，这两样被安检员告知不能带上飞机，消毒湿巾托运不能上飞机，传统水银体温计只能，那只能回头办理托运——我跟团队一起出发，返回托运显然不现实，只能舍弃。

       我是团队中最后一个完成安检的人，看到大家都在等我，深感不安，着急忙慌的要跟大家会合，美女领导N总对我说：“你箱子呢？我记得你拖着箱子过安检的。”

        我一看，这不是坏了嘛！箱子还在安检处，快步上前，把箱子拿回来对领导表示感谢。

       美女领导N总说：“幸好我看到了，否则你这箱子就大概率丢了，你到迪拜穿什么啊！”我深以为然，除了感谢领导之外，还感到自己很幸运。

      飞机落地迪拜之后，我们团队会合，入关之后，出了机场，Uber一直打不到大的车，Q总当即决定用来接他的车先把我们先送到酒店，然后再送Q总去他在迪拜的宿舍。上了车，团队美女W突然说她的手机丢了，我们一开始认为是在丢在了车上——天黑上车手机不小心从衣兜里掉出来也是可能的。找了一圈，无果。

       美女W跟大家说：“别找了，我的手机是跟我的手表连着的，现在我的手表显示已经跟手机断开了，手机肯定不能在车上。”

       W最担心的是微信里的数据，在去酒店的路上，率先通过同事J的手机对W自己的微信进行了封号申请。与此同时，跟我们计划入住一家酒店，但是因为要拿自己寄存在其他酒店的行李的美女同事萍打来电话，问W需不需要帮忙，萍说自己在机场附近，可以去机场的失物招领处把W的手机进行登记，让W提供相关细节，W在忙着申请微信封号，美女同事Z帮助她提供了手机的特征供萍去机场失物招领处登记。

       到了酒店大堂，办理入住的时候，W用J的手机意外打通了自己的手机号，W说愿意给对方付钱，请对方送到酒店，对方说让W去机场，这位拿着W手机的是机场的保洁——应该是在工作状态走不开。这时候萍打来电话说自己已经到了机场，W连忙说请萍打W手机与那位保洁联系，认领手机。

       萍跟保洁联络见面后，保洁还要求萍输入W手机的解锁密码、确认身份方可拿走手机，经过一系列沟通，结果就是今天早晨W给我发来微信说自己的手机找回来了，感谢昨晚我对她的帮助——实际上我就是在旁边除了出主意、想了想办法——换位思考，都能理解的。

      以上两件事还没完，我今天经历了第三件幸运的事情——公司业务同事去开会，我带着大队人马的行李、同事帮我打了Uber，司机跟我都不是本地人，两个外国人讲英文还经历了断网、找不到目的地的小插曲，有惊无险的抵达了酒店。

      短短不到24小时遇到了幸运的三件事，分享给大家，感恩上天庇佑，感恩、感谢！

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        2023年10月10日，星期二，天气晴，面对面的交流很重要

       迪拜之行进入第三天，今天早晨9点公司开会，涉及公司内部管理及项目的问题，略，请各位看官谅解。

       特别想分享给大家的是昨天晚上开会的感受，昨晚老板召集大家开项目讨论会，因为项目层面的讨论会，Q总通知的时候说财务总监和我都可以不用参加，正好同事让我帮她拿物料过去（包括美女同事从北京带过来的白板纸我一路从上家酒店连同美女同事的行李一起带过来到我房间、两盒马克笔-这是我一路从北京背到迪拜的。）。

      当我到时，大家已经到了七七八八，美国、伦敦的同事我是第一次见，按照同事的说法是网友终于“奔现”了。

      原定两个小时的会议时间用了一个小时就完成了，开完会，Q总已经安排好了日料，在阿拉伯露天餐厅里大家一起把酒言欢的感觉很好。

      虽然晚上时间，迪拜的室外温度没有预料的那么低，在室外坐一会还是会冒汗的，酒店方面及时给到两台大型室外空调，送来阵阵凉风，让我们可以舒适的在室外尽享美食。

      晚饭用罢，各小组继续讨论刚刚大会上的“作业”，我跟着一个小组旁听了会议，商定方案之后就是着手更新报告的环节了，渐入佳境的讨论让我深感面对面交流的高效。

       转天到了今天早晨，早晨自助很丰盛，我这个“肉食动物”选了自己心仪的食物。

        早餐之后，我们返回房间拿电脑去开会，原定3个小时的会议因为面对面的高效交流，只用了短短两个小时就结束了且富有成果。

      今天开完会，我有两点心得：

     1、重要的会议举行之前一定要Rehearsal!

      2、想清楚怎么干、如何获利之前不要妄动。

     下午6点左右在老板的提示之下我们还领略到了沙漠日落的壮阔景象。

        相聚是开心的，面对面的交流的效率是非常高的，今天是富有收获的一天。

       Tips：此次海外行程老板说是骨干员工年会，但是跟通常的海外年会很不一样的一点就是，之前的海外行程至少要提前准备1-2个月时间，做预算、理日程，而这次行程真的是说走就走——很拼的感觉，这让我想起一本书的名字“拼的是现在，比的是将来”，相信今天的一切付出皆值得。

      【声明：文中照片系2023年10月8日-10月14日在迪拜出差期间自行拍摄。】

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《全面组织改进方案》设计要点及其标准制定

【司格】

前言：修习目的与成长

1、组织管理的全貌

组织管理的全貌分为三大部分：经营、管理、操作。

经营领域包括：公司改制与重组规范、风险评估与决策、组织诊断（“因-果”评定）、组织结构设计、核心人才盘点（格属判定+素能定级）、公司治理规范与标准、公司财务能力评估、商业模式与盈利方式、组织意识形态、公司战略与组织发展。

管理领域包括：

A、管理方法论：资源配置（客户、资金、人力、技术）、统筹（权力（定价权、任免权、财物权）、关系（授权、监督、检查））；

B、正确的规范：客户管理、成交模式、交付两类25项、立项管理、职能大纲；

C、错误的约束：十二项职能风控；

D、团队的建设：格属配置与团队打造；

操作领域包括：五大岗系与第一代岗典。

2、修习目的与成长

（1）、应对未来的格局变化，满足未来企业对人力资源管理的要求，迎接人力资源管理的升级与变革；

（2）、丰满业修架构，提升整体素质，提高触发机缘的概率；

（3）、打破传统人力资源无法对话经营、指导管理的束缚，打破第二阶段进阶的屏障。

（4）、司格的学习是获得“通行”能力的必经阶段，也是突破意境（第五境）的有效途径之一。

备注：本系列学习的重点模块内容为：《全面组织改进方案》设计要点及其标准制定【司格】，是对组织管理全貌中“经营领域”部分的学习资料。

在对外分享时，咱们将会综合考虑当前企业的发展阶段，以及辐射区域内，大家的接受程度，尽量回避非常规类内容模块，在文字表达上，也努力做到通识、易懂。

考虑到环境、场合等因素，部分内容中也会做出一些必要的隐晦，还请大家谅解。

第一节 公司改制与重组规范

一、修习目的与成长

在之后的场景中，很多企业将会陆续迎来改制、重组、变革的时期。营商环境也将会从“雨后春笋、单打独斗的注册时代”，过渡到“强强联手、合作共赢、协作共生的整合时代”。面对新形势、新要求的考验，许多企业也将不得不面对公司改制与重组的刚性需求。提前了解、学习该领域的知识，做好能级晋升的准备，将会使我们可以更有效、从容的面对之后的考验和机会。

二、组织设立与变更要求

重新设立或变更后的企业主体，应明确公示发起人、净资产、折股比例、差额处理、变更后股东结构。

样例：

（1）、发起人：《A公司》设立，或《A公司》变更为《B公司》的发起人为：XXX公司、自然人。

（2）、净资产：对目标企业进行资产盘点，发布审计报告。《A公司》净资产R万元。

（3）、折股比例：根据市场行情、资本方协议、A公司股东会决议，确定折股比例。按照1：XXX的折股比例折定A公司股本T万元。

（4）、差额处理：折后差额（P万元）=R万元-T万元。将差额（P万元）转入资本公积金。

（5）、变更后股东结构：将重新设立或变更后的企业主体股东结构公示。

股东1：发起人名称+持股数量+持股比例；

股东2：发起人名称+持股数量+持股比例；

股东3：发起人名称+持股数量+持股比例；

。。。。。。

三、组织调查与执行标准

1、关于大股东的调查

公司大股东为XXX公司，其主要资产为持有XXX公司X%股份，持有XXX公司Y%股份。。。。。。主要从事XXX业务。

公司成立后，大股东的主要资产和主营业务变化：。。。。。。

2、公司资产与主营业务调查

一般情况下，新公司改制应继承原公司的全部资产和负债。并公示清楚，新公司的主营业务、经营模式等。

3、出资资产规范调查

原公司所拥有的各项资产和权利的权属证书，应依法、依规变更至新公司名下。

4、新公司改制后的管理内控变化盘点与标准

（1）、内控流程方面要求

需公示公司改制后新公司的重大内控流程变化。

（2）、经营变化公示要求

需公示公司改制后新公司的经营变化策略、方向变化，特别是与股东之间的业务关联和影响。

（3）、业务（营销）独立性盘点与标准

需公示新公司业务在研发、生产和销售等方面的完整性、独立性，并列示新公司真实组织内控架构。公示在业务上与各股东、实际控股人及其控股的其他企业的业务依赖关系或同业竞争情况。

（4）、资产独立性盘点与标准

需公示新公司继承变更前公司的所有资产，包括：办公楼宇、厂房建筑、机械设备等有形资产，以及相关的土地使用权、注册商标等无形资产。

要求相关资产产权的变更、登记手续齐全，并无争议。切实做到与股东、实际控股人做到界定清晰。

且不予许出现公司以自身资产、权益或信誉为股东提供担保的情况。且不予许出现资产、资金被控股股东占用、损害公司利益的情况。保障公司对所有资产拥有完全的控制支配权。

（5）、人员独立性盘点与标准

A、权力机构：公司董事、监事、高级管理人员的选举和聘任是否符合法律程序，是否存在股东超越公司董事会和股东大会进行人事任免的情况？是否存在违法代持的情况？

B、管理团队：公司高级管理人员、核心技术人员是否属于公司专职岗位？是否存在同时在控股股东、实际控制人及其控制的其他企业中担任除董事、监事外的其他职务？是否在与公司业务相同或相近企业同时任职的情况？是否存在保密争议或风险的情况？

C、财务人员：公司财务人员是否属于公司专职岗位？是否存在同时在控股股东、实际控制人及其控制的其他企业中兼职的情况？

D、人事规范：公司是否建立了独立的人事档案、人事聘用和任免制度，以及独立的工资管理制度？公司是否设有独立的人事管理部门，人事管理部门是否被授权独立负责公司员工的聘任、考核和奖惩？是否做到在员工的社会保障、工资薪酬等方面，与股东单位分账管理？

（6）、财务独立性盘点与标准

A、公司是否建立了一套独立、完整、规范、符合《企业会计准则》要求的《公司财务、会计管理制度》，公司的财务会计体系和财务管理体系是否符合要求？财务内控体制和制度是否健全，是否具备独立作出财务决策的能力？

B、公司是否设有独立的财务部门，是否配备了能力足够、专职的财务人员？

C、公司在银行开立了单独的、合法的账户，是否拥有独立的银行账号？（包括公司专职财务人员对账号的真实操作权限验查和举证）

D、公司是否为独立的、合法的纳税人，是否可以做到独立纳税？

E、公司是否存在“为控股股东及其控制的其他企业担保”的情形？是否存在“资金被控股股东、实际控制人及其控制的其他企业占用”的情形？

（7）、机构独立性盘点与标准

A、经营环境：公司是否具备独立的生产经营和办公场所？是否存在与股东单位混合经营、合署办公的情形？

B、规程规范：公司是否依法（公司法）、依章（公司章程）设计了股东大会、董事会、监事会等法定机构？是否制定了相应的议事程序、规则，是否清晰的明确了各机构的职责范围、决策方式、运作规范？

C、基础架构：公司是否建立了一套适合自身发展的组织架构？是否具备合法、合章的人事任免制度，是否严格执行，是否存在被股东干预的情形？

（8）、公司历史股权结构变更与重大资产变动复查、盘点基础说明

“公司历史股权结构变更与重大资产变动复查、盘点”是对公司设立、充足动机和隐患的一种排查，也是公司治理的必要组成部分。该排查，不限于市场、行政机关公示信息，也包括公司财务部分。

其主要内容应包括：

A、公司历史股权变更明细录；

B、公司历史发展复盘：设立背景、实收资本、资本增减、股权变更、机构性质变更、股权结构变化、资产重组情况、历次验资与评估等。

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【接上期，即2023年10月20日的《时间管理之二十一》】

在上几期中，我和大家分享了持续改进，时间管理的好习惯的前六个好习惯：随手记，避免遗忘；统筹安排，充分利用时间；整理整顿，避免杂乱；利用合适的工具；学会拒绝；交流中的结构思维。在这一期当中，我将继续和大家分享，持续改进，时间管理的其它好习惯。

第七个好习惯是：高质量、高效的睡眠。

有人就会问了，为什么睡眠也要放在这儿呢？每当睡眠质量不好的时候，您会发现第二天呐，似睡非睡、似醒非醒，醒着呢，像在睡，好不容易想睡一会儿呢，像过电影一样，脑海中一幕一幕，有一幅一幅的画面出现，这就是睡眠质量不好的时候，您想集中精力做大事、做重要的事情，就很难实现，所以，要保证一个好的睡眠。您说我睡不着，那我怎么保证好的睡眠啊？那您可以听一点放松的轻音乐，在睡觉之前呢，少看一些小视频，尤其手机里边那些视频、那些抖音，一定要少看一些，把脚泡一泡，这些都可以，尤其是听点轻音乐；夫妻之间呢，也可以做一些短暂的交流，或者是看会书，都可以提高您的睡眠质量，当然，方式还有很多哈，您可以再去找一些适合自己的方式。

第八个好习惯呢，是减少拖延。

拖延是一个病症，当然原因有很多呀，有的人是被动抵抗，我不喜欢这么做，但是呢，我又不想说我不喜欢这么做，那我就拖延、被动抵抗，我就慢慢走，我就不配合你。所以有的呢，可能是被动抵抗。

还有的呢，是基于什么呢？恐惧失败。我特别怕我做了以后失败了，怎么办？我就不做吧，然后我就有话可说了：我就是不愿意做，只要我做的话，我一做就成。他是为担心自己失败了，于是我就不做，这也是拖延的方式之一。

那还有一些人呢，是过于追求完美，我希望事情足够好。过于追求完美的呢，和上面说的那个不容易拒绝别人的人，他们是有相似之处的。就是过于追求完美，要是不完美的话，我就始终在那儿去拖着，始终不去做。其实，在我们谈到上一个部分当中，横向管理，合作中时间管理的时候，您就会发现，没有任何一件事情是能够有绝对完美的，生活本身就是不完美的，包括培训，也是不完美的一门艺术，电影也是不完美的一门艺术，总是会有缺陷的，那我们呢，您就少一点过高的这种要求，拖延的这样几个可能性，不管您是被动抵抗，还是您的恐惧失败，还是您的过于追求完美，那么怎么解决呢？最好的就是做、就是行动。当您付诸于行动了，您把那些不完美先放一放，您把那些被动抵抗，我先做的时候，发现了问题我再给您去反馈，那么在实际做了以后，您发现原本没那么糟，这是减少拖延的这些途径。如果说拖延特别的严重的话呢，那就不是这几句话能说得清了，那就需要去找那么一些人，踏踏实实地分析分析自己拖延的原因，因由到底是有哪些？可能和自我的心理就相互关联了，那是进一步的事情，我们就不说了。

最后一个，第九个习惯呢，是第一次就把事情做好。

说为什么要第一次就把事情做好呢？有一家在咱们国内非常出名的公司：华为，找国外团队做咨询的时候，人家跟华为讲，您是没有时间把事情一次性做好，但是您有时间把事情反复去做。这是我们争取第一次做事情的时候，在做计划的时候，就考虑的稍微的周详一些，不能说绝对的周详，就是尽量的周详一些。因为当计划做得越充分，在行动的时候越顺畅、越便利，要减少修正。这是我们之前已经谈过的这些内容，所以说呢，少一些后期的反复，就在于前期计划的准备，准备越多，在行动的时候越顺畅，也是我们老百姓经常说的那么一句话，叫做：台上一分钟，台下十年功。您把这个功夫做足了，把准备做充分了，计划做周详了，您再去做的时候，效果就会更好。

好的，这些是我们谈的九个习惯：随手记，避免遗忘；统筹安排，利用时间；整理整顿，避免杂乱；利用合适的工具；要学会拒绝；用结构性的思维来去表达；有个好的睡眠会对时间的运用更加充分；减少拖延，付诸于行动；第一次就把事情给做好。

有人会问，老师，是不是时间管理只有这九个改进方法和习惯呢？当然不是，还有很多其它的一些好的方法和习惯，只要是能对我们有效地进行时间管理、提高时间效能起到帮助作用的，都是可以的，我们这里因为写作分享的关系，只能是给大家提供一个改善的建议和方向，所以我们只讲了这样九个方面的习惯。

写到这里，我们这个时间管理专题的主要内容基本就告一段落了。在下一期中，我将给大家针对这个专题的这二十二期文章做一个总结，这样更有利于大家对时间管理这个专题有一个全面且清晰的认识。

【未完待续】

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为什么你的那个制度是无效的？

本期话题是和大家讨论制度的有效性问题，比如案例中的规章制度（如奖惩设定）、考勤管理（含缺勤、工时、请休假）等，这些内容大部分都是在《员工手册》，或者《人力资源管理手册》，或者是《企业行为规范》等文本中出现，但是很多内容会被认定为是无效的，为什么呢？今天就和大家分享一下制度的有效性问题。

我们在讲制度是否有效之前，先和大家分享一个《劳动合同法》的法条内容，那就是第4条内容。用人单位应当依法建立和完善劳动规章制度，保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务。

用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。

在规章制度和重大事项决定实施过程中，工会或者职工认为不适当的，有权向用人单位提出，通过协商予以修改完善。

用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。

不知道各位HR伙伴发现一个细节没有？这个法条的作用非常大，可以说包罗万象，基本上这个法条里面将企业制度层面的内容，全部包含进去了，如果各位HR伙伴们不清楚，笔者这里可以跟大家做一个分析，大家看看你企业的制度（我们这里假设是以《员工手册》为准），有几条是符合第4条规定的。

1、你公司的员工手册制订的时候，是否以保护劳动者权益为核心前提的？

如果不是的，不符合这个大框架的，那说明你的制度本身就会多多少少存在不合理的一些内容，这个内容大家自己去总结，自己去思考吧，笔者这里就不做解释了。

2、你公司制定的薪酬体系、绩效考核方案内容，有没有经过职代会讨论通过？

如果不是的，不符合这个大框架要求的，说明你们公司制定的方案是单向处理的，非协商一致处理的，那么发生纠纷，仲裁和法院也是不认可的，基本上不支持企业的主张和观点。

3、你公司制定的工作时间、休息休假的内容，即我们HR俗称的考勤制度。

你公司制定的考勤制度，有经过职代会讨论通过吗？如果没有的，那么发生纠纷，仲裁和法院也是不认可的，基本上不支持企业的主张和观点。

4、你公司制定裁员方案，或者辞退员工的方案，特别是人数比较多的时候。

你公司制定的裁员方案，假设一共有30个人被裁员，公司有29个员工都同意被裁员了，就剩最后1个人不同意公司的裁员方案，员工申请劳动仲裁，大家觉得仲裁和法院会支持你公司的做法吗？

也许很多伙伴会说，公司都裁掉29个人了，就差你1个人没有同意，就证明公司的裁员是违法的吗？

各位伙伴，我们即便不去查看《劳动合同法》第41条的规定，就按照第4条的内容去理解，你们公司的裁员也是违法的。

大家可能在读到这里的时候，会对上面裁员的29个人保持一个支持、肯定的态度，即公司已经根据《劳动合同法》第41条的规定做出了合法流程，但是我们这里说的裁员，仅仅是公司没有经过41条的规定去报告或报备。

如果没有经过第41条的流程，那么我们判断的依据和标准就是《劳动合同法》第4条的规定。

如果大家不明白这个内容的，可以评论区留言互动！

笔者这里就和大家分析这4个细节，如果你们公司没有按照第4条的内容去操作的，你制定的《员工手册》就是无效的，大家明白了吧？

总而言之，规章制度是否合法，规章制度是否有效，不是我们企业HR说了算，也不是公司老板说了算，而是制度本身是否符合《劳动合同法》第4条的规定，如果不符合的，那就是无效的。

本期文章里的工作建议，仅供大家参考，此文纯属笔者个人经验分享，而且是实战经验分享！如果大家有其它疑问的，欢迎大家在评论区留言互动！

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    本篇文章接上篇文章《组织管理系列2-标准化管理》，当企业发展到一定规模后，尤其是走向集团化后，需要通过信息化管理来为企业决策提供数据支持，这时候需要引入信息化管理系统。信息化管理是一种辅助工具，是借用现代先进信息管理系统，以便于企业决策。通常来说，引入信息化管理系统，是需要一定经济实力和基础的，因为投入的人力、物力和财力很大，但一旦成体系后，就拿数据说话了，企业决策将更多依赖数据支持。当企业决定引入信息化管理，需要做好以下六个方面的工作：

    一、整体规划：明确总体规划布局。

    一般来说，信息化管理有两个布局：一是区块化，二是一体化。区块化，简单理解就是不同的部门有不同系统，比如财务部门用金蝶软件，人力资源部门用人力资源管理软件，销售部门用销售部门软件等。各部门、各板块都是独立管理，都用各自独立的信息系统，彼此独立提供数据。一体化则是打通各部门独立管理模式，所有部门用一个信息化系统，老板只要打开这个系统就知道所有部门当天的数据或想要的数据，比如销售多少、盈亏多少、多少人上班、多少人请假、新签多少订单、某个员工晋升处罚记录等。因为受经费所限，在中小企业普遍存在财务部门用一个财务管理系统，其他部门用其他管理系统，或只是用电子表格。区块化有很大弊端，主要体现在费用高、协作成本高、容易产生数据孤岛、流程复杂化、信息无法共享等。而一体化管理系统，可以方便所有部门工作，实现信息共享，老板打开系统就能实时看到各部门的数据，也方便其决策。从人力资源管理来说，一体化有利于企业内部管理，比如某部门负责人要晋升一个员工，当通过系统调取其资料后，发现其有违纪4次，绩效考核平均73分（表现一般），系统给出的建议是晋升达不到条件，那么部门负责人就会打消这个念头。

    二、高层推进：自上而下推动。

    信息化管理是一个大的工程，需要企业一把手亲自推动实施，因为不仅涉及到费用，还涉及到各个部门。自上而下推动，需要立足五个方面：一是资金支持。从资金上要拨付经费，这需要企业一把手批。常言道，巧妇无米之炊，没有经费支持，即便想做信息化管理这件事情，也是无法做的。二是人员支持。信息化管理是一个大的工程，需要组建一个团队专门负责这项工作，包括前期的数据上传、后台日常维护、人员培训、流程优化管理等。组建新的部门，需要企业一把手批准，并给其人员编制。三是协作配合。信息化管理是企业层面的大事，需要各部门通力协作配合，因此，需要企业一把手跟各部门负责人开会强调，并下达工作部署和要求。四是带头学习。信息化管理系统，需要对企业各部门员工进行培训，以让各部门员工知道如何使用这个系统，如何按系统管理流程进行操作，作为企业一把手需要带头学习。五是排除阻挠。信息化管理是方便企业管理，对企业是一件好事，但也会有些阻力，这时候，企业一把手需要站出来排除阻挠，坚持推进信息化管理系统落地并取得成效。

    三、组建团队：赋予部门信息化管理职能。

    在很多企业，都有这样一个部门统称为信息部，其部门职责主要是全面负责信息系统的安全、稳定、可靠、有效运行，负责企业信息系统的建设、升级、调整工作，负责排除企业信息系统故障，负责监控和维护企业电脑、监控、设备正常使用，负责企业信息系统的后台维护和管理工作，负责对中层管理及各部门人员进行信息系统知识培训等。从部门管理职能来说，信息部是负责整个企业的信息系统管理的，其部门人员根据其工作业务量、负责区域范围而定，部门负责人是关键，在组建信息部这个部门之前，一定要先物色好一个部门负责人，正所谓千军易得一将难求。有一个合适的部门负责人，其手下的兵也就好解决。信息部负责人，除了业务能力过硬之外，还需要具备一定管理能力和经验，只懂业务不懂管理是管理不好这个部门的。部门负责人最好外招，不宜从内部提拔，除非内部有合适的人。部门负责人招到后，需要跟其进行沟通，了解其对部门工作有什么想法，对部门人员编制有什么打算，对部门如何开展工作有什么建议，最好是让其做一个计划书出来。

    四、理顺流程：从内部规范统一流程。

    在没有引入信息化管理系统之前，原有的内部流程一直沿用至今，这需要做好两者的交接工作。正常来说，在信息化管理系统没有投入使用之前，原有的内部流程还是要继续使用，直至信息化管理系统正式投入使用后，原有的内部流程就停用。信息化管理系统有两个很明显的特征：一是无纸化。引入信息化管理系统后，很多工作都在系统上完成，很多纸质版的流程都会被取代，实现了无纸化办公。比如员工要加薪，不需要打纸质版书面申请，直接通过信息化管理系统进行申请，系统会自动推送到相关人审批，审批通过后会报送到人力资源部，人力资源部接到报送的审批后会在工资表上进行体现。二是数据化。因为各部门工作都在信息化管理系统完成，不管是员工考核，还是财务报销，或是采购申请，销售签约，都通过信息化管理系统去操作，后台数据会自动统计和汇总，真正实现了数据的可视化。另外，信息化管理系统，需要打通手机端和电脑端共用共享，这样员工在手机端也能操作，信息化管理系统就实现可移动化，内部管理流程也就更加方便、快捷、高效。

    五、分布实施：加强集中管控。

    信息化管理涉及到了各部门，甚至是涉及到集团下属各公司，因此，需要采取分布实施策略，一方面可以实现稳步推进，另一方面也可以加强集中管控。在推进信息化管理过程中，要一个部门一个部门过，有一个循序渐进的过程。比如可以先把账务流程理顺，从报销、记账、付款、资金管理等财务方面的流程要理顺，当财务流程理顺后，就到合同管理，所有合同通过信息化管理系统进行管控。以此类推，这种分布实施策略，可以有效推进工作，一个部门一个部门解决。每个部门在梳理过程中，会遇到各种技术问题，这就需要跟部门人员进行讨论解决，包括国家相关政策以及法律法规是否允许等，都需要考虑。除此之外，信息化管理还涉及到安全问题，这就需要通过后台设置安全管理权限，以及进入和退出设置，查看、审批权限等都需要全盘考虑。信息化管理并非我们想想的那么简单，是有很大技术含量的，非一朝一夕能见成效。

    六、数据利用：通过数据优化企业决策和经营管理。

    信息化管理系统一旦建成后，会每天实时生成很多数据，包括分析表、分析图、对比图等，这些数据对于企业决策和经营管理有很大参考价值，属于企业核心数据。作为企业决策层，需要利用好这些数据，并通过对数据进行分析和研究，优化和调整企业经营管理战略。比如通过信息化管理系统发现，集团某下属公司今年一季度出现亏损情况，通过大数据调取后发现，一季度有一个大客户流失，加上该下属公司一季度费用上涨幅度很大。通过这个数据，集团公司给该下属公司下达经营调整政策，要求下属公司从第二季度开始，严格控制费用支出，并开拓新的客户渠道。数据为企业决策和经营管理提供参考，首先要确保数据的真实性、可靠性和实时性，否则，很容易导致企业决策失误。

    信息化管理是让企业有一个好的管理工具，可以提高企业管理水平和效率，是管理和技术的有机结合。企业管理有了技术的辅助，等于给企业管理插上了翅膀。但需要强调的是，信息化管理只是一个辅助工具，并不能解决企业所有问题，其是为企业经营管理服务的，企业需要通过信息化管理数据来发现企业经营管理存在的问题和漏洞，通过优化流程、调整经营战略、技术创新、产品升级、提高服务水平、加强产品质量管控等多种举措解决管理中存在的问题和漏洞。信息化管理系统所提供的数据不是简单的数字，而是数字背后所隐藏的问题，需要企业管理者去分析和研究。信息化管理是数据的集成，通过大数据把企业所有部门的工作结果以动态的形式呈现出来，打通了企业财务部、销售部、仓储部、采购部、人资部、行政部、企划部、质检部等所有部门的信息和资源，在这个平台上，所有部门可以共享信息和资源，为优化部门工作提供数据参考，达到提高工作效率、降低成本、管控产品质量等目标，从而实现企业的发展壮大和业绩提高。

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岗位评估程序一般有8个步骤，更新岗位说明书、成立岗位评价委员会、选取标杆岗位、查阅或宣读岗位说明书、逐项匿名打分评估、统计分析得分、评估其余岗位、划分岗位等级。今天分享8个评估程序关键控制点，提高评估的有效性。

1.更新岗位说明书

岗位说明书必须是更新后，由岗位任职人所在部门负责人和分管领导确认后才能评价，确保岗位评价内容是符合岗位当前实际情况的。这里还有一个很容易混淆的问题，就是评估的岗位究竟有没有层级，也就是说电路设计工程师初级、中级和高级，是按三个岗位评价还是按一个岗位评价。回答这个问题其实也很简单，岗位评估本质是评估岗位的相对价值，电路设计初级、中级和高级之间的相对价值非常的明显，因此岗位价值评估重点解决的是电路设计岗和结构设计岗、财务管理岗、战略规划岗等不同岗位之间的相对价值。由此也可以得出岗位价值评估决定的是岗位职级的起点。

2.成立岗位评价委员会

岗位评估因素最终要由评委根据主观判断进行打分，因此评委的选择至关重要，要从人员结构、数量和素质三个方面去把握，确保评价的公平性和准确性。岗位评价委员会的成员要覆盖各级管理者、业务部门和基层员工。数量根据待评估岗位数量确定，一般在20-30人最为适宜。岗位评价工作的质量直接受评委个人因素影响。在选择评委时应符合以下要求。

评委素质要求

3.选择标杆岗位

选取标杆岗位建议采用随机抽取20%岗位样本的方式。因为从实际来看，若采用通过部门推荐岗位的方式，最后选择的岗位评估分数容易趋于一致。随机抽取岗位后，还应该保证各部门的最低和最高的岗位纳入到标杆岗位中来。

4.查阅或宣读岗位说明书

查阅或者宣读岗位说明书务必要实事求是，主要工作是呈现和陈述事实，尽量不要加入主观的评判或过多的情境描述。

5.逐项匿名打分评估

匿名打分过程中，为了节省时间，评委打分和岗位说明书介绍可以同步进行。一般采取逐个岗位评价方式，就是所有评委对一个岗位评价完之后，再开始介绍和评价下一个岗位。

6.统计分析得分

统计分析得分过程中要采用一些技术手段对数据进行处理，修订离散分数。一般统计得分时要去掉一个最高分和最低分。当评委数量足够多时，可以同时去掉两个最高分和最低分。当进行数据处理后，仍有少数岗位离散度很好，这时候需要重新介绍岗位说明书，评委重新打分，再通过去掉极值，直到数据不再离散。

7.评估其余岗位

评估其余岗位一般采用插空法，使用标杆岗位作为评价基准和参考，直接通过比较进行评估，而不用像标杆岗位评估时需要逐个岗位逐项因素评价。这样能大大提升评估效率。所有岗位评估结束后，再整体审视合理性，必要时对数据进行修订。

8.划分岗位等级

岗位价值评估后按照分数从高到低排列，设置一定的岗位价值间隔，即可把评估的岗位放入不同的岗位等级。分数间隔小，则岗位层级多；分数间隔大，则岗位层级少。具体根据企业需要进行测算即可。这里也有一个检验方法，就是如果岗位评估分数符合正态分布，则说明评估结果基本上是准确的。划到同一岗位等级的岗位，可以认为岗位价值相同，薪酬水平也应该基本一致。

后续更新内容：岗位价值评估实用模型、岗位绩效工资制模型、工资套改实操、高管薪酬模型。

更多内容，欢迎关注。

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