HR负责人提升工作成就感的五步法

作者周景 2023-08-23 15:21 16665

内容来自 2023-08-24 打卡话题

作为HR，我做过招聘、培训，现在是一家企业的人力资源负责人，有4名下属。现在的问题是：我的下属对工作没有热情，而我作为过来人，虽然不希望这样，但也能理解她们。
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公司业绩亮眼时，功劳不是我们的，他们在前台有鲜花和掌声，我们还要加班为业务部门算奖金；公司业绩出问题时，锅却要我们一起背，同级别岗位，人力资源部门的薪酬最低。如果HR不满要离职的话，也从来没有人认为我们不可或缺。
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就我们这种平凡的，不懂什么战略，不懂什么赋能的HR，还请各位老师指指路~

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摘要：当部门负责人不容易，经常是夹心层，上面有压力，下面不给力，左右的部门以及外部合作单位，也经常提出各种要求，方方面面都需要照顾到。如何提升自己的工作成就感呢？希望这5个步骤能帮到你。

存在感低，薪酬水平低，士气也低。

类似于这样的情况，我以前也遇到过，当时作为一家单位的行政人事负责人，手下的同事也处于类似的情况。如果想要扭转这种情况，需要进行一些特别的工作设计。

第一，了解下属：包括其学习经历、过去的工作经历、性格特点、职业规划、家庭情况等。

第二，设计方案：针对不同年龄、不同能力、不同人生阶段的下属，帮他们设计一份个性化的成长方案（1-3年）。

第三，换人换风气：引进1-2个新人，替换负能量多、无法改变的人。让人员流转起来，从而带动团队风气的变化。

第四，创造价值：一方面是把HR的价值数字化、产品化；一方面是为业务部门提供更多支持，获得跨部门合作的好评。

第五，升职加薪：寻找内部晋升、轮岗、淘汰的机会，激活下属的斗志，让下属获得实打实的收益。

举例说明：

第一，了解下属。

你可以查阅下属的个人档案或者简历；和下属吃饭聊天时，聊聊家庭情况，目前住在哪里？离公司远不远？老家是哪里的？有没有结婚？孩子多大了？父母大致是做什么的？有没有生活上的困难和烦恼？等等。

如果你是新到任不久的负责人，也可以侧面和其他领导、同事闲聊的时候，注意留心自己下属的过往表现、个人情况等。

这些都是影响下属工作动力、表现的潜在原因。例如，我之前空降做部门负责人的时候，A员工过去很努力，但是后来变得懒惰了，原因是内部分工不公平；B员工刚怀二胎，很多事情都想推给别人做，动不动就请假；C员工马上要离职，等着人来交接；D员工是个新手，业务能力一般；E员工的年限长，但也仅限于本职工作，不愿意多承担……

每个人都有自己的特殊情况，作为部门负责人，必须对下属的情况、诉求门清，才能对症下药。

第二，设计方案。

搞清楚了员工的个人情况和诉求，帮他们设计未来的成长方案就很容易了。

希望职业有发展的（晋升），那就多独立承担一些项目，要给机会练手，要舍得把下属推到前台，并且把下属的功劳在分管领导面前呈现，当面表扬也行，工作汇报时主动提及也行。

希望有公平感的，那就营造公平的机制，多劳多得，少劳少得，不劳不得。加薪、轮岗、外出培训机会，都要有倾向。对于过去偷奸耍滑的员工，年度调薪时，我直接把其份额挪给努力做事的人，提前和领导打好招呼，赢得领导支持。有员工不服，当面找我理论，那正好，咱们当面锣对面鼓把话说开，要是愿意认真做事，多承担工作，我主动打报告给对方加薪，要是不想做事，别说加薪，现在的位置做不到坐得住都是问题。

希望能兼顾家庭的，表示理解，在做好本职工作的基础上，我也不勉强，但评奖评优等机会，就得向其他人倾斜了，到时候别闹情绪就行。

……

总之，和每个下属做好沟通，让他们看到你是做实事的，有原则的，对有些问题是零容忍的。

但要注意，不能画大饼，不能瞎承诺，要有落实行动。

例如，我手下有个员工，想晋升，那太好了，本来他还扭扭捏捏不好意思提，我鼓励他表达自己的想法，然后再根据他的资历、能力，为其拟定了1年的成长计划，那就是加担子、给辅导，并鼓励他参与单位的年度岗位竞聘。后来我每个月定期辅导他（除了日常工作指导），一些常规工作尽量放手让其主导，鼓励他自己和其他部门对接、沟通，多做事，多刷脸，并多次在领导面前展示他的工作成果。

到年底，我主动上报了一个部门主管的岗位竞聘，他全票通过。那工作积极性不要太高哦。

第三，换人换风气。

每个团队可能都有一两个人，负能量满满，做事不行，挑毛病第一，对于这样的人，就不用试图感化、辅导他们了，设置好考核指标，完不成就走人，哪怕支付一定的代价，也要让其走人。

当然，这需要部门负责人提前和上级达成一致，争取上级支持。

换人，比苦口婆心做思想教育工作的效果要好得多。不要让个别人带坏了整个部门的风气。

如果你所在的单位性质不方便辞退人，那就想办法调离，把对方调整到相对不重要的岗位。总之，别影响自己的团队就行。前往别试图混稀泥，你下面的人都看着呢。

我当初刚到部门3个月，摸清楚情况，就动手开除了一个员工，从此部门风气就扭转过来了。因为自己用行动表达了态度。

那些认认真真工作的下属，看到你把多年混日子的人给清理出队伍，干劲自动涨三分。

第四，创造价值。

一方面是把HR的价值数字化、产品化，另一方面是为业务部门提供更多支持，获得跨部门合作的好评。

举例说明，作为部门负责人，要善于给工作找亮点。招聘的速度、质量；培训的实用性、口碑、品牌化；绩效、薪酬设计是否能配合业务需要，是否能为公司下一步的发展提供助力；员工关系是否和谐等等。

在不同的企业发展阶段，我们每年都可以带领团队做出1-2个看得见的成果。

例如，以前我管行政团队的时候，就带领几个下属，用一年时间做了一份近200页的工作手册，事无巨细地把全部流程呈现出来，大到每个年度的重要活动规划，小到如何缴纳公司的网络费用，下班前行政人员应该如何检查公司楼层等等。如果一个新手拿到手册，可以无缝衔接90%以上的工作，从而缩短学习时间，能更快地进入工作角色，并且有更多精力投入到部门的创新性工作中，降低常规工作的比重和出错率。

这份手册撰写不易，但是印刷出来，呈现在领导们面前，还是很震撼的。这也是特别琐事的行政工作，更容易被看见。

对其他部门的支持，看似比较难，其实也有诀窍。那就是多和其他部门负责人一起吃饭，聊天，特别是聊聊他们工作中的痛点，看看这些痛点有哪些和人力资源相关，哪些你能帮上忙？

例如，某个部门负责人，很头疼内部经验传承的事情，一方面是很多经验被老手把持，另一方面新人上手慢，出错率高。

你一听就知道这是你的专长，经验萃取、分享的工作，是培训中的一个课题，市面上有成熟的培训讲师，有相关书籍，你都可以申请资源，为业务部门提供支持。

如果没有这方面预算，自己也可以试着打个样，就业务部门的某一项流程进行观察、记录、思考，并开展老员工访谈，或者组织内部技能竞赛，总之，通过物质奖励、精神奖励的方法，鼓励老员工贡献智慧，总结经验，积极辅导新人。

你协助业务部门把新员工上手的时间缩短了，就是一大贡献。具体细节就不展开讲了，结合单位的性质和特点，总能找到一些改善的点，既能帮助业务部门解决问题，又能展现HR的价值。

第五，升职加薪。

下属跟着你干，不就是希望升职加薪嘛，起码也是博个光明的未来前景。

如果前面的工作都进行了有效规划和落实，这一步实际上就是水到渠成的事情。

以前有个兼职的下属（关系户）离职，领导压缩了编制，不给加人，我就把他的工作交给了另一个下属，本来这个下属有些抗拒，毕竟凭空多了一些工作任务，虽然难度不大，但也需要额外花时间去做。

但是当我把领导签字的加薪报告拍到桌子上的时候，这个下属就喜笑颜开了。钱倒是不算太多，但是起码表明了我的态度。让下属多干活，你就得给出相应的资源，不能白使唤人。哪怕当下无法及时兑现，也要尽快在其他方面给出补偿。

以前有个HR总监，对下属的学习要求很严格，每个月出试题给下属做，倒逼下属读书、学习，刚开始的时候，下属们都背后吐槽，但没办法，官大一级压死人。