摘要：“末位淘汰”不是简单以考核淘汰“末位者”，而是通过“末位淘汰”发现“末位者”，通过对“末位者”再次培养，重新找到适合“末位者”发挥潜力和作用的岗位，实现人尽其才，这才是“末位淘汰”宗旨所在。
“末位淘汰”作为一种企业优胜劣汰的人员管理机制，被很多公司广泛应用。实际上，“末位淘汰”就是一把双刃剑，用得好就能像水果分拣一样，把不好、烂的水果分拣出来，品质好的、个头大的、卖相好的水果单独分拣出来，提高商品品质，并能卖出一个好的价钱，企业经济效益也得到提高。如果用得不好，一方面会增加企业的人力成本（招聘成本、流失成本），另一方面也会给企业带来劳动纠纷（因“末位淘汰”导致企业赔偿的案例时有发生）。其实，“末位淘汰”理论是源于国外，源于美国通用公司前董事长兼CEO杰克·韦尔奇提出的“活力曲线”理论，这一理论介绍到国内后，被很多中国企业所接受，逐渐成为很多中国企业对员工进行绩效考核一种方式。不容质疑的是，“末位淘汰”确实是能让员工有竞争意识的考核机制，如同“鲶鱼效应”，能激活死气沉沉的死水，让企业员工有压力，并在相互比较业绩的过程中，相互竞争，相互提高。
“末位淘汰”会让企业员工有危机意识，这种危机意识能调动企业员工的工作主动性和积极性，让其意识到业绩做得不好，不单单会扣奖金，甚至会因此丢掉饭碗，重新回到找工作的待业状态。需要说明的是，“末位淘汰”并不是搞一刀切，把所有“末位者”辞退掉，而是在引入“末位淘汰”前，应做好以下四个方面工作：
一、建立完善的企业考核机制。
每个岗位都有各自的岗位职责和工作内容，也有相对应的考核机制，在岗位考核上有具体可量化的考核 指标，并经合法程序确认。有了完善的企业考核机制，引入“末位淘汰”就有了良好的基础。就像盖房子一样，先有地基，才能盖房子。所以，“末位淘汰”的基础工作，即企业考核机制要完善，才能适合引入“末位淘汰”，如果企业考核机制都没有完善，就盲目引入“末位淘汰”，只会适得其反，给企业管理带来很大风险和不确定性。一般来说，完善的企业考核机制，都有七个特点：一是岗位考核明确。每一个人都知道自己所在岗位考核什么，如何考核。二是岗位考核可量化。每个岗位考核指标可量化，以具体的数据化进行考核。三是岗位考核有申诉机制。员工对岗位考核存在偏差或错误的问题，可以通过申诉渠道进行申诉。四是岗位考核流程规范。日常岗位考核有规范的流程，有员工签字确认，有领导的签字，有考核人跟进考核过程。五是考核有专门设立的考核委员会。考核委员会，负责企业员工日常考核工作，设有组长和组员，成员来自各个部门，各有工作分工。六是企业岗位考核方案经全体职代会审核通过。企业岗位考核方案，经考核委员会起草，报全体职代会讨论审核通过，在程序上具有合法性。七是考核结果公开。每次考核结果，都以公示的形式公开，或者通过指定渠道查询到考核结果，既让被考核者知晓，又能接受大家的监督。
二、给“末位者”给予两次次机会。
老话说，“事不过三”，既然每次考核有排名，就有第一名至“末位者”。对于“末位者”，需要给予其两次机会，如同我们在学校跳远有三次机会，三次跳远的时候，成绩是不一样的，最后取的是成绩最好的那个。而“末位淘汰”可以采取类似的措施，对于“末位者”，第一次进入“末位者”名单，不做“淘汰”，让其调整好状态，寻找自身存在的不足。如果第二次考核，“末位者”是另一个人，之前那个“末位者”调整好表现突出，排名有所提升，那么就避免了错过了“潜力股”。如果第二次考核，“末位者”还是同一个人，也不要紧，继续给其第二次机会，如果第三次考核“末位者”还是同一个人，那么可以肯定的是，其确实不适合这个岗位，正所谓“事不过三”，三次考核“末位者”都是同一个人，这个人就很能说明问题。
三、给予“末位者”培训和调岗的机会。
谁都不想成为“末位者”，但成为“末位者”不可能，可怕的是企业没有给予“末位者”培训和调岗的机会。企业引入“末位淘汰”，本身是没有错的，错的是每次对于“末位者”采取直接“淘汰出局”的办法，显然会让企业在承担法律风险。我国《劳动合同法》对于员工辞退，有过错性和无过错性辞退两种定义，过错性辞退是指《劳动合同法》第三十九条规定的情形：即一是在试用期间被证明不符合录用条件的，二是严重违反用人单位的规章制度的，三是严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的，四是劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的，五是被依法追究刑事责任。过错性辞退，企业是不需要支付任何经济赔偿金和补偿金的。而无过程性辞退是指《劳动合同法》第四十条规定的情形，即一是劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的，二是劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，三是劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。无过错性辞退，企业是需要支付赔偿金的。所以，从法律风险的角度分析，如果企业引入“末位淘汰”，对于“末位者”采取直接“淘汰出局”的办法，也就是直接辞退，那么很容易造成赔偿损失。因为从现实角度出发，企业只要对员工进行考核，就存在排名先后的问题，即便员工尽职尽责去完成工作，也依然有“末位者”的出现，作为“末位者”已经尽职尽责做工作了，排名“末位者”并非其主观原因，而是基于考核排名后的客观事实存在。所以，企业对于“末位者”应该给予其培训和调岗的机会，其在这个岗位不合适，但通过培训或者调岗，或许会有不一样的表现。
四、给“末位者”成长成才的时间。
任何人，从出生开始就学会走路的，而是随着时间的推移，走出第一步开始，慢慢才会学会走路的，这是一个循序渐进的过程。同样的道理，企业引入“末位淘汰”，需要给“末位者”成长成才的时间。举例来说，小李进入公司半年以来，工作比较细心，勤奋好学，但就是放不开，在销售岗位上一直没有起色，连续三个月排名“末位”。恰巧的是，公司行政岗位有一个人提出离职，一时没有合适的人选，小李主动找到部门负责人要求调岗到行政岗试试，部门负责人决定小李虽然销售工作没有起色，但工作比较细心，也勤奋好学，做行政岗说不比较合适，就向人力资源部推荐。人力资源部通过与其面谈和多方面考察，觉得可以试试，小李在行政岗，工作一段时间后，逐渐找到工作状态，其工作细心和勤奋好学的良好品质，正好适合行政岗位。经一个月试岗合格，正式接任行政岗位，并得到行政部门负责人的肯定。从这个案例中，不难发现，每一个人都有适合的岗位，只是一开始进入企业的时候，可能没有选择好合适的岗位，企业也没有很好把关，如果通过调岗的方式，或许能其在新岗位上发挥潜力，这是员工在企业中寻找合适岗位的一个过程。所以，企业需要给所有员工，包括“末位者”，一个成长成才的时间，也就是企业培养人才的管理体系要建立起来，让员工看到发展的前景，从而增强员工的忠诚度和归属感，更好为企业工作。
企业实施“末位淘汰”，应该用到其精髓，“末位淘汰”精髓在于通过“末位淘汰”发现不合格者，把不合格者挑出来，通过企业培训或调岗的方式，分配到合适的岗位上，实现人尽其才。“末位淘汰”发现的是“末位者”，不以“适者生存”的丛林法则对“末位者”淘汰出局，通过企业人才培养体系锻炼“末位者”。是金子总会发光的，不是金子永远也发不了光，如果企业人才培养体系锻炼不了“末位者”，那“末位者”在企业中也寻找不到合适的岗位，自然也就无脸待在企业中，“末位者”自己就把自己“淘汰出局”了。
上榜得茅豆
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4楼 城市夜归人
我总结一下老师观点：正确的评价+给机会，不然企业成本吃不消
8楼 TroubleMaker
末位不代表不合格~
7楼 莫先生
和企业文化相关。
6楼 去伪存真
打卡
5楼 致致远
不合格的员工不需要末位淘汰，直接就谈就好了
3楼 欢欢喜喜13
打卡
2楼 三茅会员编辑部
本篇文章来自王泽强老师的分享。大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
1楼 温情
学习了