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关于末位淘汰：
一是要看岗位性质，销售类岗位，肯定要有淘汰机制，不然大家都不思进取、不出业绩，企业怎么发展。
二是要看企业的薪酬水平，如果薪酬水平都处于市场中下，招人都困难，还末位淘汰，不是搞笑吗。
三是要看发展阶段、规模，像微软、亚马逊、通用电气、华为、阿里等大厂，也不是一开始实施的就是末位淘汰制，而是当企业发展到一定规模，组织机构庞大，需要去芜存菁、减少人员冗余，避免出现“帕金森”的情况，同时提升企业活力、新陈代谢能力，而采取的措施。
大家应该都知道，就算这样的企业实施末位淘汰，还是一大堆人挤破脑袋要进去，为什么？因为他们的社会地位、他们的品牌背书、他们的薪酬福利等等，其他企业比不了。
此外，华为对于不适应的员工，提供“下岗培训”，让他们回到公司总部接受培训，再推荐给内部的劳动力市场。既坚定不移地推行末位淘汰制，执行的过程中，也柔和包容，能为绩效落后的员工设计绩效改进方案。
而又有多少企业，能具备华为的“内部劳动力市场”？具备华为的包容性？
题主的企业，没有绩效基础，刚开始推行绩效就实施末位淘汰机制，会不会“反噬”企业不清楚，但肯定会先“反噬”你头上，因为这牵扯到大家的根本利益了。光各部门负责人的反对，就够你喝一壶了。
此外，实行末位淘汰，要注意：
1.末位淘汰不能只集中在底层员工，容易滋生G僚主义。
2.要对组织中的人才进行区分，明确哪些人是最关键的员工。
3.要强激励组织中最优秀的A，保护强者的利益。
4.需要有一定的包容性，让企业氛围不那么冰冷。
实施末位淘汰可能会出现的情况：
1.绩效10%大家轮流做，制度流于形式。
2.变为管理人员排除异己的工具。
3.非业务部门不好量化KPI，或者不好评估好与差，会出现大家工作水平都差不多的情况。
4.会让企业文化变的越来越冰冷。
5.造成员工的不安全感和压力，加大员工离职率，很多优秀的人不认可这样的制度，会另谋出路，反而留下来的人员越来越差。
6.员工之间也容易形成了竞争和敌对的关系，甚至部分员工可能会为了保住自己的位置，而采取一些不道德或者不合理的手段
7.末位淘汰制让员工更关注自己的短期绩效，而不是长期发展。员工可能会为了迎合评估标准，而选择一些保守和稳妥的方案，而不敢尝试一些有风险但有潜力的方案。
短期内可能会提升大家工作的积极性、动力，但是从长远来看，最终会导致破坏团队的凝聚力和创造力，影响企业的整体效能；企业企业缺乏创新和变革的动力和能力；损害企业的内部氛围和外部形象，影响企业的可持续发展。
所以，个人觉得，末位淘汰机制的实施，还是要分情况的。要么企业做大做强，慢慢出现大企业病了，人浮于事；要么企业准备收缩转型了，一批人需要淘汰掉；要么企业业绩始终做不出来等特殊情况。
最后，分享一下企业采用末位淘汰方式，解除合同的风险点：
1.末位淘汰规则是否在签订劳动合同时已经确定。这将导致末位淘汰规则是否能适用该末位劳动者的必要条件。
2.企业以用工后制定的末位淘汰规则为依据，直接因员工在考评中末位而解除合同，违反劳动法关于不能胜任本职工作的员工，应当为其提供培训或者调整工作岗位，之后如果员工仍然不胜任工作，用人单位才可以单方解除劳动合同。
3.末位状态与员工是否胜任本职工作并非同义，并不是说末位就不胜任本职工作，企业若需要以末位确定员工不胜任本职工作，就应当将岗位工作基本要求固定，并将不符合该基本要求的情形作为末位判断标准，由此才能打通末位与不胜任之间的关系。
余生很贵,努力活成自己想要的样子。共勉！
好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！
（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）
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6楼 zhengjing
哈哈哈，每一个制度都有它适合的土壤~
15楼 S_1323399986
学习了
14楼 哇里哇里哇
普通猴子使用金箍棒和孙悟空使用金箍棒完全是不一样的。企业自己什么定位、什么发展状况，什么人才状况，采用不适应、不适合的方式进行管理，最终结果都是搬起石头砸自己的脚。不能被很多大企业的管理方式、网上或社会上盛行的一些规则、制度、方法所影响左右。比如一个人员流动性极大的企业，年度员工入离职率都超过30%，这样的企业还致力于搞末位淘汰，简直就是笑话。
13楼 JasonLiuJie
增加员工危机意识很不错，但是要评估风险，根据公司自身情况做出判断
12楼 tanglele
做绩效的同意，做员工关系的也不会同意呀，找事嘛
11楼 aprilwu
不是你要不要做，而是要明白能不能做。
10楼 脱俗的月季18031819
看公司发展阶段和部门的实际情况。
9楼 summerainner
打卡
8楼 满眼金星
基层员工的工作内容都比较简单，不存在什么末位淘汰
7楼 stanleyw
5楼 panther
4楼 秋秋2011
不要只学皮毛，没学本质，有启发
3楼 逐月姜浩
光说一些正确的废话，如果都考虑极端的个别问题，所有制度都执行不了
2楼 三茅会员编辑部
本篇文章来自郑军军老师的分享。大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
1楼 关羽53172
有些部门合适。
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15楼 S_1323399986
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普通猴子使用金箍棒和孙悟空使用金箍棒完全是不一样的。企业自己什么定位、什么发展状况，什么人才状况，采用不适应、不适合的方式进行管理，最终结果都是搬起石头砸自己的脚。不能被很多大企业的管理方式、网上或社会上盛行的一些规则、制度、方法所影响左右。比如一个人员流动性极大的企业，年度员工入离职率都超过30%，这样的企业还致力于搞末位淘汰，简直就是笑话。
13楼 JasonLiuJie
增加员工危机意识很不错，但是要评估风险，根据公司自身情况做出判断
12楼 tanglele
做绩效的同意，做员工关系的也不会同意呀，找事嘛
11楼 aprilwu
不是你要不要做，而是要明白能不能做。
10楼 脱俗的月季18031819
看公司发展阶段和部门的实际情况。
9楼 summerainner
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8楼 满眼金星
基层员工的工作内容都比较简单，不存在什么末位淘汰
7楼 stanleyw
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4楼 秋秋2011
不要只学皮毛，没学本质，有启发
3楼 逐月姜浩
光说一些正确的废话，如果都考虑极端的个别问题，所有制度都执行不了
2楼 三茅会员编辑部
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1楼 关羽53172
有些部门合适。