《人才盘点：创建人才驱动型组织》共读笔记

我们在人力资源工作中，经常听到的我们要做好人才盘点，那么什么是人才盘点呢？又如何操作呢？

李常仓和赵实两位老师联手打造的这本《人才盘点：创建人才驱动型组织》，通过六个步骤，带我们一起玩转人才盘点。

【Day1】什么是人才盘点以及人才盘点如何创造竞争优势

带着问题去学习，事半功倍。

我们先要知道人才盘点是什么，才能对实际操作有更深刻的理解。

人才盘点是对组织与人才盘点的简称，它的英文全称是organization and talent review，简称为OTR。它是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在这个过程中，我们需要对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘以及关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制订详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。

通过这段话，我们提炼出两个核心点。

1.人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。

2人才盘点的目的，在于落实企业战略，实现可持续成长。

了解了人才盘点是什么，我们必须要问的是，人才盘点有什么好处？

1.有助于组织理念的推行

我们都知道的一句话叫做“众人拾柴火焰高”。做企业管理也一样，一个企业如果从上到下对于企业的目标不清晰，在实际工作中势必会造成资源的浪费

2.有助于提升企业管理者的管理水平

企业管理者在企业发展中承担着重要的任务，包括人才识别，问题诊断，组织建设等。让各级管理者参与到人才盘点工作中来，有利于提高他们的管理水平，创造更多的发展机会。

好处这么多，我们该如何有效的完成人才盘点工作呢？

首先，企业的业务策略要清晰。这是保证人才盘点效果的前提，没有清晰的方向，在识人和用人方面会造成资源的浪费。

其次，企业要有开放的组织文化。这是有效实施人才盘点的环境因素，没有开放的组织文化，变革和人才培养就会受到影响，企业发展也会因次停滞不前。

第三个关键要素是高层的投入与承诺。这是组织变革的决心，因为人才盘点是整体的，而不是局部的，没有高层的支持，在培养领导梯队上就会受挫。

同时，人才盘点，必须从人力资源的整合角度出发。HR在这里主要是辅佐者和教练的角色，重点还在于各级经理人通过共同努力，把人才盘点工作纳入到日常工作中来。

以上内容的学习，告诉我们人才盘点，绝对HR一个部门能够完成的，需要整合全公司的力量一起去完成，而HR在这其中的更加需要提高格局，用全局化的思维去考虑问题。

思维导图奉上：

【Day2】人才盘点的四重门——组织与人才盘点在战略上的目标与解决方案

人才盘点的目标其实就是通过一系列的分析，提前预判企业业务发展中需要的人才，进行提前部署，以满足企业发展的需要。

从这句话能看出来，人才盘点其实要解决的就是以下几个问题：

1.企业发展需要什么样的人才——人才画像

2.要实现业务发展，现有的人才储备的差距是什么——人才储备

3.如何识别高潜人才——人才保留

4.现有领导人才管理素质的提升——人才培养。

以上问题是一个整体，必须联动起来看。所有的问题，其实都直指人才盘点的核心——企业战略、组织设计与盘点、关键岗位人岗匹配以及人才地图。

想要做好人才盘点，必须保证从企业战略出发，解决以上四个核心问题。

一、企业战略洞察

每个企业的成长会经历创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段，每个阶段对领导能力的要求不同。

战略执行经常会遇到两个问题

1.战略已经做了调整，但是战略宣贯没做好，配套的架构人员调整及组织内核心人员的认知未统一，导致执行困难；

2.战略转型的方向与内部的核心业务流程方向不一致，导致转型失败。

企业的战略洞察，就是要解决战略执行的这两个问题。要从市场分析出发，以用户思维来思考和设计业务模式。

企业战略明确了，才能保证后面的工作行之有效。

二、组织设计与盘点

织设计和组织盘点工作，是为了给后面的人岗匹配和人才盘点打好基础。

在组织设计和盘点上，一定要从企业战略出发，最大化的利用组织的人才资源，避免因人设岗。

思想和认知的统一非常重要，这是为战略落地扫清障碍。

组织盘点的过程，也是查漏补缺的过程，要基于战略，找出根本原因，必要时进行组织结构调整。

三、关键岗位人岗匹配

这是人才盘点最关键的一步，是组织岗位要求与人的素质能力水平进行匹配的过程。

可以根据岗位特性，把岗位分为三大类：运营类岗位、协调类岗位、研究技术和职能类。

要避免的两种情况是，业绩至上和晕轮效应。 

四、甄选高潜力人才，形成人才地图

绘制人才地图的核心是：发展潜力。

在识别人才时，专业能力是基础，其他主要看潜力因子、合作性和敬业度。

制定人才地图的目的是建立人才梯队，并针对高潜力人才制订具体发展计划，也就是我们平常所熟悉的继任计划或者领导梯队建设。

想要做好人才供给工作，满足企业业务成长对领导人才的需求，我们一定要从战略出发，突破组织与人才盘点的四重门，才能整体提升核心团队的战斗力。

【Day3】人才盘点中的领导力

我们经常在管理者能力培养时，提到领导力的培养。打造卓越的组织领导力，可以从从领导动机、品格、思维和人际能力这四个方面进行培养。

一、领导者动机

包括成就动机、权力动机、亲和力动机这三种。

但是对不同层级的管理者来说，领导动机需要有不同的倾向。

成就动机和权力动机：高层管理者对动机的考察重点要放在驾驭自己成就动机和权力动机的水平上

亲和动机：中基层岗位，较高的亲和动机有利于推动任务的执行，高层管理者高较低的亲和动机则有利于组织建设。

二、品格

这是领导力产生的基础。

中基层岗位重点在于团队合作方面，而高潜人才，则要把重点放在责任感，赢取他人的信任感上。

三、思维

思维方式对打造领导力至关重要。

有些管理者的个人管理能力强，但团队管的一塌糊涂，就是因为他还没有实现从自我管理到管理他人的思维方式转变。

分析思维：思考问题的深度，遇到问题能否看透本质

概念思维：归纳总结，寻找规律，预测趋势，是中高层职位管理者的关键能力。

战略思维：是对全局性问题的宏观思考与决策，是高层管理者的必备能力。

四、人际能力

对于领导者而言越来越重要，从人才盘点和测评的角度重点考查的人际能力项有：情绪的自我意识、同理心和洞悉人性。

情绪的自我意识越强，越能通过细节的把控轻松解决复杂人际问题。

同理心是换位思考，是尊重倾听与理解。

要想成为一个合格的领导者，除了以上能力的培养外，还需要目标明确，自我盘点，学会反思善于总结和改进。

【Day4】测评技术在人才盘点中的应用

作为人力资源从业者，我们在日常工作中经常用到各种测评工具，那么工具的适用范围是什么，在应用中又应当注意些什么呢？接下来，就注意分析。

一、行为面试技术

这是一种常用的测评手段，假设一种场景，通过观察被评价者如何反应，从而对其未来的行为进行预测。

这种工具通常用来考察人的思维能力、影响力等。但这种测评的缺点是，在受测者有准备的情况下，容易失真。

在人才盘点工作中，行为面试过程应该由业务领导参与并主导，人力部门担当教练的角色，通过指导业务管理者掌握提问题的技术，为企业筛选出高潜能人才。

二、心理测验技术

心理测验主要包括认知能力测验和个性测验。

对于中基层人员的盘点，认知能力测验的应用十分必要；中层及以上管理者，越早认知自己的动机水平，就越能管理好自己的动机，也能更好地洞悉下属人员的动机。

三、问卷调研技术

优点是题目设计要求不高，可以根据公司的要求进行灵活设计，同时表面效度高，与工作本身相关度高。缺点是参与者容易掩饰，搜集的相关意见偏差性大。

对于实际操作而言，所有的调研问题，都应该是经过精心设计的，问题的调研目的及解读则影响问卷调研的结果。

四、情景模拟技术

我们常见的情景模拟技术，有无领导小组讨论、案例分析、角色扮演和邮件模拟等。

情景模拟技术的特点是效度和准确性高，但是开发难度大，且对评价者的要求高，主要应用于中基层岗位的人才盘点，一般由人力资源部的测评专家或外部专业测评顾问主导实施。

在人才盘点中，不管应用什么样的测评技术，都应该严谨地去评估最终的结果。通过数据去挖掘深层次的特质，最后才能选拔优秀的高潜能人才。

【Day5】人才盘点的运营体系

人才盘点和决策，实际上是内部权力的分解和重新分配。在实操过程中，要充分考虑企业的发展阶段，组织文化以及内部的人际关系。

一、选择盘点模式

①HR主导进行组织人才情况进行分析：适用于被盘点人数较多，主要目的在宏观上对人员能力水平进行了解的公司

②业务部门为主导，直线上级结合工具的测评结果和被盘点对象的平时表现进行：适用于希望打通人才与业务的联系，通过人才梯队建设支撑业务发展的组织，且对公司高层的参与度有很高要求。

③业务部门主导，但在盘点过程中较少使用测评工具：通常作为一项常规的业务流程，在承接公司战略解码会的基础上，系统盘点组织和人才情况，是一项战略落地工具。

④HR为主导，HR对业务和人有很深的理解，一般适用于规模较小的企业。

二、人才盘点的流程

①准备阶段

在进行人才盘点之前，准备工作应该是用时最长的。

要让公司上下，对人才盘点有充分的了解和认可，进行人员档案的收集和整理，思考继任计划，梳理组织整体情况，制定改善行动计划，然后还要对以上材料进行汇总和整理。

②开人才盘点会

在这一阶段主要有两大步骤：一是协助部门负责人修订行动计划，并进行一对一沟通及反馈。二根据高潜人才的实际情况，制订有针性的个人发展计划，并进行效果跟踪与评估。

在实际操作中，人才盘点一定是根据企业的实际情况和对人才素质要求进行持续不断改进的，还可以借助测评工具和外部机构的力量打造业务管理者识人用人的能力。

【Day6】培养杰出继任者

对每一位管理者而言，都应该思考的一个问题是，谁能够成为我的接班人？

管理者在一个岗位上的发展划分为三个阶段：新任期、在岗期和提升期。

新任期的重点在于快速掌握相关技能，得到初步认可，这个阶段的工作任务重，挑战大；

在岗期的工作重点在于熟练应用管理技能，提升业绩；

提升期不同于前两个阶段，这个阶段的解读就是更高的挑战。

培养继任者，就是触发继任者的意识，提高他的技能和持续推动，推动领导者更快的认知管理角色，胜任岗位，迎接更多的挑战。

触发继任者的意识

这一步，就是让领导者认知到个人能力与领导角色以及公司对领导力的要求之间的差距。

能够客观的看到自我评价和他人评价，找到差距的原因，并制定改进方案

提升技能

就是要让领导者完成从知道目标是什么过渡到知道如何实现目标。

持续推动

一项技能，学会了，但是不使用，那不叫掌握了。

关于领导力的知识和技能也一样。公司必须要搭建一种学习机制，持续推动领导者进行知识技能的固化，才能在实践中不断地提升领导者的能力水平。

人才盘点不是一项人力资源的流程，而是一项公司业务流程。学会如何识人用人，并懂得发现和培养企业未来需要的领导人才，才能获得进入战略决策层的机会。