我们要回归问题本质问？老板为什么不愿意为绩效买单？
一、绩效管理的目的到底是什么？
绩效管理的目的是为了确保员工和组织的目标能够相互匹配和实现。说简单点就是老板能赚到钱，大家利益共享。
具体来说，绩效管理的目的包括以下几个方面：
- 促进达成目标：绩效管理帮助员工目标与组织战略对齐。设定明确目标与指标可激励员工工作，提高效率与质量。这是首要条件。
- 评估和反馈：对员工工作表现提供了评估和反馈机制。通过定期的绩效评估，可以客观地评估员工的工作表现、发现问题和提供改进建议。同时，及时的反馈可以帮助员工了解自己的优势和改进领域，从而更好地发展和成长。
- 激励和奖励：可以通过激励和奖励机制，激发员工的工作热情和投入度。
- 发展和成长：绩效管理提供了员工发展和成长的机会。通过绩效评估和反馈，可以了解员工的培训和发展需求，为他们提供相应的培训和发展机会。这样可以提高员工的能力和技能，进一步提升工作绩效。
通过以上描述，我们可以得知绩效管理的目的是促进企业达成目标的工具，帮助企业实现目标。激励和奖励是老板表扬员工的出色表现的方法之一。
当公司出现亏损时，身为老板，对于这样的现实感到疑惑？为何我承担了亏损的后果，却仍需向员工支付奖金？面对这个问题，对于员工的我们无法逃避，只能寻求改善的途径。
二、怎么改变现状
协助老板改善公司经营不善的现状，是全体员工努力的方向。
1、发起绩效改进会议。
- 1）确定会议目标：明确会议的目的和期望达到的结果。例如，是为了讨论绩效管理存在的问题，寻找改进的方法，还是为了分享最佳实践和经验等。
- 2）确定主持人：确定一个合适的主持人对于绩效变革会议的成功非常重要。
- 组织和引导会议：主持人负责组织和引导绩效变革会议，确保会议按照预定的议程进行，控制会议的时间和流程，使会议高效进行。
- 保持会议秩序：主持人负责维持会议的秩序和纪律，确保会议的讨论和决策过程公平、公正和透明。他/她可以控制会议的氛围，避免冲突和争论，鼓励参与者积极参与和表达观点。
- 引发讨论和决策：主持人可以引发现场参与者的智慧，引导参与者进行讨论和交流，确保各种观点都被充分听取和考虑。他/她可以提出关键问题，引发参与者深入思考和讨论，促进决策的达成。
- 确定改进措施与决策：根据讨论和分析的结果，确定需要采取的改进措施和行动计划。确保每个改进措施都有明确的责任人和时间表，以便能够跟踪和监督改进的进展。
总之，一个好的主持人对于绩效变革会议的成功非常重要。他/她需要具备良好的组织和教练能力，能够控制会议的秩序和流程，促进讨论和决策的达成，以及促进参与者之间的共识和合作。一个合适的主持人可以确保绩效变革会议的顺利进行，达到预期的目标和效果。
- 3）确定参与人员：确定需要参与会议的人员，包括相关的管理人员、绩效管理负责人、员工代表等。确保参与人员的代表性和多样性，以便获得全面的意见和建议。
- 4）准备议程：制定会议议程，明确会议的内容、时间安排和讨论重点。确保议程清晰明确，包括针对绩效管理的问题和改进方案的讨论、意见征集和决策等环节。
- 5）提前准备材料：根据会议议程，提前准备相关的材料和数据，包括绩效管理的现状、问题分析、改进方案等。确保参与人员有足够的信息和数据支持，以便做出明智的决策。
- 6）发送会议邀请：将会议邀请发送给参与人员，包括会议时间、地点、议程和准备材料等信息。确保参与人员能够提前了解会议的内容和准备相应的材料和意见。
- 7）会议进行：按照议程进行会议，确保会议的秩序和效率。在会议中，可以通过小组讨论、意见征集、案例分享等方式，收集参与人员的意见和建议，共同探讨绩效改进的方向和方法。
- 8）跟进和反馈：在会议结束后，及时向参与者提供会议纪要和决策结果。确保每个人都清楚了解改进计划和各自的责任。定期跟进改进的进展，并提供必要的支持和资源。
通过以上步骤，可以有效地发起绩效改进会议，促进组织对绩效管理的思考和改进，提高绩效管理的效果和员工的工作满意度。
2、寻求外部资源
当企业内部无法发起绩效改进会议时，需要寻求外部资源，例如：有同行业头部企业管理经验的咨询公司（用过去成功的经验，来为企业提供解决方案）；或者寻找管理教练公司（用教练的方法引发管理者智慧，探索未来的各种可能性）。
3、开展全员动员会
- 透明沟通：在全员动员会上，坦诚地向员工传达企业当前的业绩状况和面临的挑战。解释业绩下滑的原因，现金流的重要性，并强调团队的重要性和每个人的作用，取得员工谅解。
- 共同分析问题：与员工一起分析业绩下滑的原因，鼓励员工提出自己的观点和建议。通过集思广益，找出问题的根源，并共同制定解决方案。
- 设定明确目标：与员工共同制定明确的目标和行动计划，以应对业绩下滑的挑战。确保目标具体、可衡量，并与企业的整体战略目标保持一致。
- 激发团队合作：强调团队合作的重要性，鼓励员工互相支持和协作。设立团队奖励机制，激励团队共同努力，共同实现目标。
- 提供培训和发展机会：为员工提供必要的培训和发展机会，提升他们的能力和技能，以应对业务挑战。鼓励员工主动学习和成长，提高自身的竞争力。
- 专项激励：在全员动员会上，表彰和奖励那些在困难时期表现出色的员工。通过公开表扬、奖金或其他形式的激励措施，鼓励员工的积极性和动力。设定专项激励奖项，鼓励员工在重要环节上寻找问题的根源，提供解决方案。
- 承诺未来：向员工承诺当公司业绩达到某个目标时，公司会恢复正向激励机制，与员工共享利益。
- 定期跟进和反馈：在全员动员会后，定期跟进目标的进展，并提供及时的反馈。与员工保持沟通，及时调整和优化行动计划，确保团队朝着目标稳步前进。
通过以上措施，全员动员会可以帮助企业激发团队的积极性和凝聚力，共同应对挑战，实现业绩的提升。
简而言之，绩效管理是一种系统化的应对策略，不能头疼医头脚疼医脚，而需深入挖掘问题根源，以便有效地解决问题。
如若达成以上要求，那么，老板基本上不会要求你执行15%的负面绩效考核。与其说是老板要扣除员工15%的绩效，还不如说，老板的内心感到不满，采用了15%的负面绩效考核作为宣泄的手段。解决这一问题的唯一途径，在于构建一个利出一孔，力出一孔的管理体系与氛围。
上榜得茅豆
查看未读消息
查看最新消息
10楼 禅定今生
打卡学习。
蒋娜Airi
@禅定今生：感谢支持：欢迎大家在这个平台上多发表自己的想法，让我们有更多的相互交流。每个人都有独特的见解和经验，通过分享和讨论，我们可以从彼此的观点中学习和成长。
11楼 嘻嘻哈哈的HR
打卡
蒋娜Airi
@嘻嘻哈哈的HR：欢迎大家在这个平台上多发表自己的想法，让我们有更多的相互交流。每个人都有独特的见解和经验，通过分享和讨论，我们可以从彼此的观点中学习和成长。
9楼 期盼未来
其实这个时候我觉得淘汰一些价值不大的员工再用激励的方式去稳定军心会更有效果。
蒋娜Airi
我想分享一下自己的观点：企业业绩下滑有很多原因，而很多时候是因为大家没有找到方向，而不是员工没有价值。在一个前景很好、文化氛围很好、激励措施也很好的单位，员工都是非常卖力的。但这一切的前提是公司必须有明确的目标，并策划让员工相信这样做一定能够取得成果。我认为，统一目标并寻求具有前瞻性的策略是让公司人心齐、向着同一个方向前进的关键。@期盼未来
8楼 流星有雨
学习啦！
蒋娜Airi
@流星有雨：感谢支持！
蒋娜Airi
欢迎大家在这个平台上多发表自己的想法，让我们有更多的相互交流。每个人都有独特的见解和经验，通过分享和讨论，我们可以从彼此的观点中学习和成长。
7楼 非礼儿乐
老师说的有一定道理，但也不一定适用。
蒋娜Airi
嗯，你说得对。这只是一个思路，并不是一个适用于所有企业的通用解决方案。每个企业的情况都是独特的，因此需要根据具体情况来制定相应的解决方案。
此外，每个人在组织中的岗位和职级也不同，他们关注的价值点也会有所不同。
因此，每个职位和岗位在制定解决方案时，都是不同角度和关注点。
蒋娜Airi
欢迎大家在这个平台上多发表自己的想法，让我们有更多的相互交流。每个人都有独特的见解和经验，通过分享和讨论，我们可以从彼此的观点中学习和成长。
6楼 语笑
打卡
蒋娜Airi
@语笑：感谢支持！
蒋娜Airi
@语笑：欢迎大家在这个平台上多发表自己的想法，让我们有更多的相互交流。每个人都有独特的见解和经验，通过分享和讨论，我们可以从彼此的观点中学习和成长。
5楼 a131245go
感谢分享！
蒋娜Airi
@a131245go：感谢支持！
蒋娜Airi
@a131245go：欢迎大家在这个平台上多发表自己的想法，让我们有更多的相互交流。每个人都有独特的见解和经验，通过分享和讨论，我们可以从彼此的观点中学习和成长。
4楼 快乐de小猪
有时候老板不一定是不满，而是想降低成本。
蒋娜Airi
@快乐de小猪，我不这样认为哦！我们可以算一下，如果以工资的15%为基础计算，再乘以扣减掉的10%-20%，在薪酬部分中仅占1.5%-3%不到。举个例子，如果一个公司有500名员工，每个月的平均薪资为1万，那么每个月薪资支出就是500万元。如果公司的员工绩效扣减在7.5万-15万元之间，那么这笔支出仅占薪酬总支出的很小一部分。如果老板为了降低成本而扣减这笔钱，那么说明这个老板不愿意和员工分享利益，我们可以考虑换工作了。
蒋娜Airi
@快乐de小猪：欢迎大家在这个平台上多发表自己的想法，让我们有更多的相互交流。每个人都有独特的见解和经验，通过分享和讨论，我们可以从彼此的观点中学习和成长。
3楼 Derlck
这意思是要重新制定绩效了。
蒋娜Airi
@Derlck，不一定哟！是否需要重新制定绩效考核取决于目标和策略的调整情况。
如果目标和策略发生了重大调整，可能会影响各个部门取得的结果。在这种情况下，可能需要重新制定绩效考核的指标和方式，以适应新的目标和策略。
然而，如果目标和策略的变化不大，不会对各个部门的绩效成果产生影响，那么可能只需要调整考核方式，而不需要重新制定绩效指标。希望我表达清楚了。
蒋娜Airi
@Derlck：欢迎大家在这个平台上多发表自己的想法，让我们有更多的相互交流。每个人都有独特的见解和经验，通过分享和讨论，我们可以从彼此的观点中学习和成长。
2楼 宙斯05261
我公司是央企，处于五线小城市，最近由于业绩不好，给员工下任务，完不成绩效给D，完成了奖励500元。对于后端员工觉得太打击积极性，哪位老师有好的建议？
蒋娜Airi
@宙斯05261，我理解你的意思。任务的定义确实需要明确，因为不同的任务可能有不同的指标和目标。
举个例子，对于研发部门来说，任务可以是确保产品按时上市，也可以是实现一定的销售额。这两个任务是有区别的。
如果研发部门的任务是确保产品上市时间，那么这是他们应该履行的本职工作。
然而，如果研发部门的任务是实现销售额，那么这可能是不合理的，因为销售额往往涉及到整个价值链的各个环节。在这种情况下，你们可能需要梳理整个价值链，找到业绩的突破点。
简单的奖惩措施往往无法解决问题，管理层需要更具体和有针对性地制定措施来激励和引导团队的工作。希望我表达清楚了。
蒋娜Airi
@宙斯05261：欢迎大家在这个平台上多发表自己的想法，让我们有更多的相互交流。每个人都有独特的见解和经验，通过分享和讨论，我们可以从彼此的观点中学习和成长。
1楼 大卡
蒋娜老师——
本篇文章来自蒋娜老师的分享。大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
蒋娜Airi
@大卡：谢谢大卡！