如何引导业务部门贯彻人力资源工作

在一本人力资源杂志上，曾提及一种较为中肯、可信的人员离职成本分析，认为一个企业的人员离职造成企业的直接损失是由以下这些成本组成：

• 招聘成本：占离职人员薪资的15%；
• 培训成本 ：占离职人员薪资的5%；
• 解约成本：占离职人员薪资的5%；
• 机会成本。

也就意味着，当一个员工的离职，给企业带来的直接损失是其薪资的38%+机会成本。

我们作为HR都比较关注企业离职率，当一个企业的离职率在5%-10%都正常，因为职位和企业类型不同离职率会不尽相同。个人而言，我更关注那些入司时间6个月之内的员工离职率。

当一个新员工进入企业，包括高层也在内，正常情况下，在半年内能为企业创造的价值是比较有限或是几乎没有的。所以6个月内的离职，对于企业来说，工资相当于是白发的。若入司6个月人员的离职率为30%，那么企业的直接损失，加上以上提到的，是员工薪资的（30%*38%）+ 机会成本。

那么这样一个数字会给业务部门和BOSS们一个警示：人员的离职，也许暂时你们看不到任何投入也看不到任何直接损失，但这个分析至少说明，我们需要用人力资源思维，去转换现有的经营思维来看待人员离职现象。

例如一个人中了500万，他10年后仍然跟现在的状态无异，那么我们要思考的是因为社会不公平还是他个人积怨太深？还是他自己本身的思维局限？更大可能是，他个人的思维并没有相应转换，有了500万仍做不出任何改变。

事实上人力资源工作中，我们也存在类似的问题。

很多朋友在说，现在职业很迷茫，不知道自己在未来3-5年后应该做什么；也有人说，不知道自己该学什么，虽然我现在投入到人力资源工作 ，现状是犹如在茫茫大海不知该往哪个方向游，也许是绩效、薪资、培训、也许是招聘、我什么都想学，但发现每个模块我都学得不深。所以建议大家，先了解自己、包括自己的性格、所处的环境、企业发展的阶段，去选择适合自己的模块，但是最重要的，需要大家有人力资源思维。

作一个简单训练，如何从业务思维或没有人力资源思维转换成具备人力资源思维。

举个例子，在一次研发发布会上，领导、研发、人力资源的同事都在，研发人员拿出一份代码，对于非专业人士根本看不大懂，于是研发人员介绍说，这串代码写得非常漂亮，因为放到任何一个APP里面都不会产生bug。

这时候研发人员就在想：我要review一遍代码，看看这代码怎么出来的；

人力资源的人在想：这代码谁写的？

老板在想：这代码放到哪个APP能产生的价值是最大的？

所以不同角色的人的关注点不同， 都有他固有的思维模式。研发人员更想知道这代码是怎么写出来的；人力资源的人关注的是人，想把写这代码的人找出来；老板作为商人，则关注价值最大化的问题。

人力思维是怎样的思维方式？

人力资源在思维模式上并不是一盘散沙，看似人力资源是柔性化的，就像一个闭环，但任何一个模块都不是孤立的，也不是能独立完成的。

就像生产型企业，例如生产光钎的过程中有八至九道工序：拉丝，着色、发泡、隔离层、护套，装盘……对于生产人员及生产管理人员对这些步骤非常清楚，如果你问他们：你们知道人力资源工作都有哪些？他们回答说：面试、培训、考核，出了问题可能还要进行相应的处罚……所以说他们并没有人力资源思维，当然在这过程中，我们也要反思，我们能否用他们的思维解释出人力资源这些内容？

为什么我们鼓励人力资源人建一个群并鼓励大家共同探讨？那是因为在很多企业中，人力资源部大概就三至五个人，有的可能多些，十多个人，若每个企业的人力资源人都成为孤立的点，那么我们就不能成为一个团体，每个人负责各自一个模块内容，就很有局限性。但是有了人力资源工作者们的交流群，那么大家可以相互讨论，学习，取长补短，互相提高。

人力资源步骤跟之前讲到的光纤制作步骤一样的。

人力资源思维是告诉大家：你可以用简单的方法解决问题。但并不是说我们要把人力资源理论讲得神乎其神，各种模型、各种专业术语，讲出来让大家崇拜。人力资源其实相当于一个生产的过程，意味着有我们标准化流程。

就像在光钎制造步骤中，每一步标准流程若出了问题，我们就去找相应的步骤：是拉丝、着色、发泡、护套、上盘出了问题？ 无论哪一个步骤出了问题，都意味着将出来个残次品。

人力资源也是一样，用人力资源思维来看，我们每个人力资源工作的日常工作步骤，若每步我们做的只有0.8分，于是我们10步做出来，可能距离我们目标成果1，还差的很远，这也是为什么我们会发现我们的工作中有这么多的不足。

以下分三个方面阐述用人力资源思维方法去解决：

• 如何找人的问题（招聘）；
• 如何让员工更适合企业（培训）；
• 如何让员工高效产出的问题（绩效考核）。

先介绍人力资源思维（步骤思维），和作为企业执行层，如何用一些简单方法，在企业中进行实施。

如何找出合适的人？

通常情况下我们通过对组织层级梳理、架构梳理、编制职位说明书、进行岗位定级等专业的手段作为开展招聘工作的前提。

也许有的人会说，我们不需要什么组织梳理。

通俗来讲，事实上我们要进行的首先的步骤是：我们得先去了解我们现有的员工。

举个例子，作为人力资源的负责人，我要的第一个东西，是全公司人员的花名册，里面包含了员工姓名、性别、学历、专业、籍贯、职位、部门、入职日期… …当然我还需要和本部门人员进行一对一的沟通。

我做这件事的目的在于，我需要知道公司人员的性别构成、年龄构成、籍贯分布、学历、专业构成、司龄分布等。分析这些从而可以看出例如人员的稳定性等问题；和本部门的人员的沟通的意义在于，我需要知道这个人的性格如何？家庭状况，几套房？几辆车？兴趣爱好是什么？平时消遣是什么？也就是说，我需要知道我的下属的性格、特点是什么。

因此人力资源思维在于，我们需要了解人的每个状况，包括通过微观，宏观的数据模型，从而建立企业的大人才走势。当你知道了企业的人员比例等基本比例而分析出，后续是否需要做人员架构的调整？部门人员的隐含特性，来分析他的未来走势在哪里？或许一个人不适合做培训，而被放在了培训的位置上，有可能导致他离职，就算不离职，或许不大能理想的产出的效果。

因此了解人，是我们人力资源思维的第一步。

第二步对于中小型企业比较实用。对于本部门或业务部门不懂怎么做组织层级梳理。那么就介绍个简单方法，把人员直接分为ABC三等。至于分层的标准，也许各有不同，但一定注意，这个标准是要业务部门自己去拿。

当然我们人力资源部门可以给业务部门提些人员分级的建议，比如按照能力分级，也就是胜任力来分级。当然建议业务部门的时候是告诉他们，这是让他们作一个人员的划分。比如这个部门10个人，部门负责人分成了A等2人，B 等5人，C等3人。即2：5：3。那么我们就了解到按照他的标准：A等级里的两个人能力最强，B等里的5个人能力稍微中等，C等里的3个人能力差点。

做完这个事情，也就人的工作梳理完，该梳理事情。也就是工作职责梳理。比如总裁办有10项工作，我们按照对公司价值的高低，同样将这些工作分为三等级：难度最大的价值最大的工作有三项；中等难度及价值的工作有四项；容易及价值最低的工作有三项。即：3：4：3。这样就做完事件的层级梳理，接下来要做的事情就是匹配。

用人力资源思维去思考就是匹配。比如刚才提到的253 和343模型，以这样数字模型去匹配。就发现最难的事情，能给企业创造最大价值的事情是三件事情，而你只拿两个人去做。我们能不能搞定？搞不定怎么解决？我们可以去跟领导提：B等人员有5个，我们是不是选出一个人提拔上去去做A等的事情？ 或者我们淘汰掉一个，再招进来一个能胜任A等事务的。

   多数时候业务部门来告诉我们的是：我要干10件事，我需要10个人。但是具备人力资源思维的人，会要搞清楚：我虽然有10个人，要做10件事，人和岗是否匹配？这是人力资源思维最关键的一点，意味着人力资源思维并不只对应事，而是能看到事件背后的内涵：要什么样的人来完成这件事。这也就是我们说的人员能力梳理，和事务分级梳理这两步骤。

举个例子，比如汉堡王，我观察过他们的轮岗制。什么样的人会去轮岗？什么样的人不轮岗？

比如扫地的人可能去收银，也可能去配餐或帮忙去做个炸鸡。那么我们发现，这里有些事是需要人力资源思维去解决的，比如什么样的人员可以轮岗？什么样的人不能轮岗？他的核心人员不会轮岗，非核心人员会轮岗。

那么问题来了，什么样的人是核心人员，什么样的人不是核心人员。比如业务部门，一个主管，感觉他人很不错，他是核心人员；比如一个经理，他肯定也是核心人员吧？那么剩下的专员就不是核心人员？其实对于人力资源思维来说，定义是否是核心人员并不在于这个人的职位的高低，而是这个人在岗位中是否匹配。

比如在汉堡王里，他们的店长，是不会轮岗的；比如他们的技术人员，不去轮岗。而其他人都会轮岗。

又比如一个企业中，我虽然是个主管，可能在刚才提到的这5个人当中我排第5名，而现在只有4件事儿，虽然我是个主管级别的，或我这个级别在中等，那很有可能我要被淘汰。我能不能换？ 因为我非核心人员。而真正的核心人员是与这个岗位高度匹配的。所以，一个企业能否高速发展，就在于它的人和岗是否正常匹配。

在253和343的模型中，假如此时只有低级别的事情可做，那么对于高层A层来说，我有3个人做3件事，我没必要淘汰这三个人，因为我们不能要求这底下三个人有CEO的头脑和能力。

在一个企业中，只要他的能力跟岗位是匹配的，绩效考核中就不会被淘汰。然而中等价值的4件事有5个人来做，我肯定要从这5个人中将最后一名中淘汰掉，而不是去淘汰下面的3个人中一个。

招聘过程中，业务部门可能会说：招聘是你们人事的事。

人力资源部门更需要的是采用主动的方式：只要是我亲自操作的职位，我会跟用人部门反复的沟通。哪怕是个专员，副总监，事业部总经理。

比如业务部门要招人，需要各个副主管、副经理，他写了些基本的东西。但我们还是会逼迫他，给出些隐性要求。他可能自己都不清楚如何描述。那我们告诉他做两件事：1人员画像；这个人的胜任力要求是什么？他回答：会沟通，有创新能力。那我们告诉他，这个不叫胜任力，这是基本能力。

举个例子，沟通能力、数字分析能力这些基本能力，通常是我们每次面试都需要进行考察的。然而说到胜任力，比如结果导向、团队精神、客户导向、决策管理，这些东西才叫做胜任力。意味着，这个岗位和其他岗位的不同点。

我们可以自己构建个胜任力模型，每个岗位大概两三个，不用太多，根据这个模型去考察。如果业务部门没有人力资源思维，那么我们如何去引导他？

问他：你需要招个什么样的人？你喜欢什么样的人？他说：我喜欢脑子灵活些的。

我心说：废话，我招个傻子肯定不行。你希望找个跟谁一样的？实在说不出就找个现有的人的模型。他说找个像张三这样的。你为什么认为他适合这个岗位？用事例告诉我们。这时，就是在用人力资源思维描述胜任力。通过业务部门给出的案例，转换成咱们人力需要的胜任力模型。

根据这一步之后我们才能有效开展人员招聘，招聘工作才不至于被动。在不知道招什么样的人时候，也就是说帮助用人部门画像。

正如香港电影中的情节，警察部门有专门的画像师，根据目击证人描述，勾勒出这个人的轮廓，从而最大程度上缩小搜寻范围。

这个画像不是我们自己来画的，是业务部门来画，不会画的话，人力资源部门根据业务部门给与的事列和描述，判断出这个岗位的胜任力是什么。只有判断出了岗位的胜任力，才能找对你要找的人，这个胜任力模型是人力资源部门与业务部门思维碰撞的结晶。

对于面试方法，有结构面试法，SWOT分析，案例法等。这里只想用一个最简单的方法，无论是我们自己用还是业务部门用，这都是个最简单的方法，即重要事件法。

比如让一个招聘专员去面主管？或经理？技术总监？层级落差太大。在气场和经验都不对等的情况下，往往会被对方问傻，面试会显得毫无意义。

重要事件法分两种：

1.问招聘的岗位，未来会要做哪些事情？

比如财务总监，他未来肯定要遇到的事件，在不违背政策的前提下如何合理化处理某些棘手的边缘化项目及问题？以此来考察他触类旁通的能力。

同时让应聘者提出个重要事件：你感触最深，也许是挫折，也许是成就，你认为对你来说最重要的最重大的事件是什么？

比如我招的这个财务总监回答我说他引以为豪的是十多年打款都没有出错过。根据这个回答，判断出我招的是财务总监而不是出纳，显然此人的层次远远不够。因此判断出这个人的高度与所招职位并不匹配。

再者通过对重要事件的流程回答，来考察他的逻辑思维，比如防控风险等方面的知识能力。通过对细节的回答来考察是真正操作过还是只是书本上看过。

例如我们招个HRD，他说我会搭企业架构、我会搭薪资架构，我会搭培训架构。那么有人会说，好厉害啊，你会搭这么架构。那不妨再问一问他，你知道制造性企业的薪资架构是什么样的，IT互联网企业的薪资架构是怎么样的，若可以说出两个架构的不同，那么这个人可能做过。当然也不排除这个人在其他书上看到过。然后再进一步问细节，比如制造性企业的薪资落差，百分之多少的落差是在正常范围内的，如果具体数据及分析能说出来，那么他真做过。

所以人力资源思维是指不能只看表象，而应该落实到细节。无论是找总监还是专员，都去考察这个岗位的核心竞争力是什么，比如HRD他的核心本事在于对大框架的搭建和人力资源方向的把握，但是如果一个人没有实际操作过，那么他搭建的框架也很空，不能实际落地。这也意味着，重要事件法实际是在考察其背后的细节。

所以在面试的时候“不光看他的嘴，更该看他的腿”。面试时都挺能说，但要挖掘出他是怎样做的。在面试当中，人力资源思维还有一点必不可少的，人力资源不仅仅是考察人的，我们还要考察并观察这个人是否适合我们企业。因为人力资源还有个很重要的职能就是宣传。既然想让人家来，就应该正面、正向的把企业情况介绍给应聘者，并且是以谦虚甚至谦卑的心去介绍企业。

在面试过程中，我们一方面要考察人选是否职位匹配，能力是否合适。同时我们也要做对于企业的宣传，如果你不能把企业的一个大概情况介绍清楚，那么你不是一个合格的面试官。

以我个人举例，我进入集团公司后我首先要花名册，然后去看企业展厅，了解企业发展史，因为这是做人力资源工作的人的人力资源思维方式，然而特别像生产型企业，或企业其他部门，他们并不想去了解这些，因为他们没有人力资源思维，不去关注人和与人有关的细节。

如何让员工更适合企业？

我们发现，关于培训，我们讲再多基本技能、胜任力转变方面，不如先讲讲人力资源思维，特别是人力资源步骤性思维。比如刚才提到的制造光纤的过程，从拉丝，着色、发泡、隔离层、护套，装盘一步步做，那么企业的培训工作最早一步的工作就是对于员工的危险期的防范。

员工进入企业有三个危险期：入职第一天、入职第一周、入职第一个月。

新员工入职第一天：办理完入职，然后被扔一边儿了。

我们要求，先介绍介绍企业，告诉他归属于哪个部门，再带领到他所在的部门，带领他去见部门领导及同事，以及跨部门的领导及同事。

细节注意：第一天中午，带他去吃饭，无论是公司出钱还是个人出钱都无所谓。我们很提倡领导请下属吃饭，或同事请同事吃饭，这样给员工的感知很好。

人力资源思维重视感知，我要考虑到新人来到企业，他的感受是什么。

这在新员工来的时候若第一天报到，企业里也没人理你，那么你一天的感受是，这企业都干吗的呢？我不知道周围同事都是谁。所以作为人力资源思维要重视人员的感知和感受是什么。

几个细节几个步骤：

1.办入职手续；

2.见部门领导同事及跨部门领导同事；

3.参观整个公司，感受公司氛围和环境，及周边环境介绍；

4.中午的饭带他去吃。

当然后来的熟悉公司流程及业务流程的熟悉都应该正常进行。另外我们容易忽略，介绍同事的重要性。比如让他知道工作中遇到相关问题和困难该相应的去找谁。所以我们应有一份入职告知书。比如入职告知书上有写邮箱有问题找张三；带他认识下张三，告诉他张三电话和QQ号是什么；办公用品领用或用完了找李四，也带他去认识下李四等等。

新员工入职后我们会讲到导师制的问题。提供试用期规划表，规划，不一定是考核。人力资源思维一定不要去罚和监督，我们更多的是业务伙伴完成这个人的目标。也就是当今流行的HRBP的概念。

风险防控：另外很多部门最为头疼的是人员空岗的问题，以及新人来了无法接手。那我说我看看你们的交接过程及现有的问题。一个最简单办法，看工作记录。于是事业部老大拿出工作记录，比如张三如1月1号，从早上8点到晚上5点每一个小时都做了什么，拜见了什么客户，开了什么会，做了什么报告等等。他挺自豪，他觉得自己有人力资源思维。事实上人力资源思维和与这位事业部老大思维的区别是，人力资源思维关注的是事件背后的东西而不是眼前看到的东西。

比如我开会，这半小时会议内容是什么，我得到的信息是什么；

拜访了客户，跟客户聊了什么，客户提出了什么要求，我是如何应对客户要求的；

作为员工的上级，要关注的是他背后的东西。而很多业务部门很多时候关注的仅是员工在干什么。而人力资源思维更关注的是员工在想什么，你在做这件事情，为什么做这件事情？你是如何完成的？

当你把工作记录按照人力资源思维转换后，意味着，客户提了什么要求，我如何回应的，那么客户是否达到了满意？ 这样的工作记录记录下来，其实记录的是客户那边的隐性资源，和我整体思路的隐性资源。就算我离职，再来一个人我看到这样的记录我知道了这个客户经常找人去解决什么问题。前者都走过了怎样一段路，他的成功是在于给与了什么样的回应。

如何让员工发挥更大的效能。

在企业当中，咱们要做的事情是能够确定员工奔着一个目标向前跑。很多员工表示，我特愿意为企业付出，但我也不知该具体往哪个方向跑，反正领导说为企业好我就去跑，打着为企业好的旗号去做某件事情。也许我们发现企业这艘大船，很多人在努力拉，但都按照自己的方向。问题就是，每个人的方向不一样，那么导致企业这艘大船不但没有向前进，很可能还是倒退的。人力资源思维是要引导大家，目标需是一致的。

绩效考核在人力资源思维方面的功能体现在于：帮助。更多的不是考核或惩罚，而是在于帮助我们的同事和员工完成他的绩效目标。

举个例子，我给我的专员定的招聘任务一个人每月招20个人，意味着基本上每天招到一个人。他回答我说不可能完成。

绩效考核要做的就是你把最后要的结果和你现在的状况进行一个逐步的分解。比如我要考核他，第一部就是确定责任人。确定这个月招到20个人，那么张三你就是责任人。我不会说张三、李四你们俩来负责，若我没分清张三、李四各负责多少人，到月底就会发现他们的完成量加起来肯定不到20。因为张三、李四互相推诿，都认为对方应承担更多的任务量。

人力资源思维的绩效考核第一步是确定责任人，责任人必须唯一。接下来后确定时间点，再接着进度跟踪，过程的记录反馈，说明如何去做的。最后是对于结果的反馈和改善。无论结果是20个人还是25个人，或15 个人，对于结果不断改善：哪些做得好，留下来；哪些做得不好，去改进。因此人力资源思维一定是一个系统化思维的过程。

另外，关于时间管理方法，有类似6W5H等理论，理论讲多了容易把人讲晕。建议养成一个习惯：今天晚上写下来明天要处理的事，（TO DO LIST）原则上不超过6件。明确明天的目标在哪里。并力求一定要完成。坚持一年后，会发现自信心逐渐建立。因为每天都及时处理完目标工作，很有成就感。

人力资源工作的很多体系建设中，有约束、成长、激励、竞争淘汰，若这几个方面都是正向的，这件事一定可作。若我们都做到“动机至善，私心了无”，这个事情就一定能做成。

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