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这个事，我特别有体会，
因为很多人在这里及诸如此类的事情上，
直接做的不落地。
今天我给你分析下原因，
并告诉你方法和思路。
先说很多事情不落地的原因：
长期以来，很多人信奉一个习惯
就是过于迷信专业主义。
迷信专业，还算是一个好事，
我见过一些连专业都没有，
迷信的是工具主义和模板主义。
所有的工作习惯就是一个字：抄！
其实你不会分析应用和环境打通
你是无法做到HR管理者的。
如果你但凡有点体会
就记住我的这句话：
再多的工具、方法、专业
都是理论支撑。
你只有和现实环境结合
才是精准成就。
否则，你会再多也没用。
回归正题：
说到岗位价值评估，
我想N多人都会提到两个方法
美世和海氏
这些方法不是不行，
但我只能告诉你，
对于中小型企业来讲，
他们可能并不是特别适用。
你若不信，我给你举个例子：
海氏岗位价值评估，大概就是评估这些
你来看，这里的评估维度，评估要项
包括评估标准等等，其实也都有。
但是，你们若是中小企业，
假设你们就四五个管理者
七八十号人，岗位一梳理还不到１５个
在一合并同类项，可能一个岗位上就一个坑
甚至他们的区别都不用你评。
比如你们财务部
就一个经理，一个主管，一个出纳
你说你折腾啥？
你前面弄了一大堆评价方法
猎取了一大堆评价标准
还想要弄个评委组
然后再开个会．．．．．
等到真评的时候人家就会发现：
这评啥呀，结果很清楚呀
每个领域就那么一个岗位
就这么几个人，用手指头就能看明白
你还折腾一堆表，你不是个二傻子么？
所以，你要知道：
评估的方法一定要非常灵活
评估的逻辑一定要非常清楚
评价方法绝不是只有那两种
而那两种是在岗位足够多，
评价足够复杂的时候才适用的。
它是这样的：
由简入繁
由易入难
如果你在中小企业，建议这么来做
①序列划分评估法
这是啥意思？
就是不用评估，你稍微梳理下就能看明白
就是按照它不同的职位序列划分
划分完了，价值也就完了，不用评估也能看清楚
比如，一弄完，
销售主管就一个
人事主管就一个
他俩虽都是主管
你说价值还用再去衡量一下么？
②价值要素计点法
什么叫价值要素？
其实就是你们在员工贡献上最看重的东西
甚至是你们老板和员工能理解的东西
这一点非常关键。
很多的专业方法之所以很难去落地
不是方法不可以，通常是你驾驭方法的经验不可以
还有就是老板和业务们对方法的理解和认同不可以
我再给你举个例子：
比如说：海氏评估里有一项叫“解决问题的能力”
你说啥叫解决问题的能力
你说，谁解决问题的能力低？
你这么说谁谁骂你，你信么？
要素计点法，就是找你们能认同的共识
而且这个共识非常精准，不容反驳且老板理解
比如，我再给你说一个，用“战略承接度”
这个怎么评？直接看关联经营指标就可以
你若不服，你多拿指标呀？ 清晰明了。
除了这些方法，还有几个
我给你一个《中小企业岗位价值评估方案》吧
头像处可领取，里面方法有介绍
一定记得，不要太迷恋工具
高大上的方法不是方法不行
通常都是你和你们的团队的消化不行
而且越专业越复杂的方法，越挑环境
我们应该尝试着，将复杂的事情变简单
不变的是原理，可变的是标准
只要能符合正确的逻辑
只要能有效的达成共识
只要能最终实现了结果
你就是专业的，你说呢？
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12楼 墙角树枝梅
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14楼 刘备73171
老师，中小企业岗位价值评估方案在哪看呢，加您V了
13楼 彭轻轻
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打卡
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不要迷恋崔老师
9楼 李枭
岗位价值评估是为宽带薪酬做准备的。
8楼 alidacilm
小企业确实没有必要
7楼 1122336
所谓的专业，也是很多年以前的，别人丢掉的理论。
6楼 路在何方
关键是选对标和岗位的区间
5楼 氯化钠
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@浅唱light：欢迎常来
3楼 人力晓晓白
打卡学习。 最适合的岗位价值评估体系，才是最好的。
@人力晓晓白：认同 认同
2楼 affr
说的在理，解决问题的能力是什么？怎么评价？谁能说的清楚呀
@affr：就是呀 哈哈
1楼 大卡
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