培训管理的底层逻辑

一、培训管理的本质

培训到底是什么？培训是讲课吗？培训还是讲课+训练呢？无论培训的表现形式是什么，培训到底是为了什么呢？

我们来倒推一下，为什么会安排讲课？一定是因为课程的内容是参训学员不知道，没有这个概念，没有这个认知才安排的讲课，而讲课是为了传道受业解惑，也就是把不知道的通过听课的方式获取知识让自己知道；那为什么要进行训练呢？训练的目的是为了掌握基本技能，是为了通过刻意练习掌握这个技巧，养成习惯，把事情以最高的效率最高的质量用最少的时间完成！也就是说培训其实解决的就是知不知、会不会的问题！

我们在以往会看到培训里面解决的三种类型问题：知识、技能、态度，知识就是知不知的问题，技能就是会不会能否做到以及做得到不到位的问题，而态度通常是想不想的问题，想不想是意愿，在90后、00后中意愿问题很难靠培训去解决，更多的是其他的手段，因为时代的差异，不同年代的人员的心理诉求不同，驱动因素不同，价值认知不同，就会有不同事物判断标准，因此意愿在现在很难靠培训去解决；而培训可以解决的就是知不知、会不会的问题！

所以，培训的本质就是问题分析与解决！

而且其解决的就是因为不知、不会、做不到位而产生的问题！

既然培训的本质是问题分析与解决，那么到底什么是问题呢？

问题就是差距，而差距的来源与标准与现状，也就是标准与现状之间的差异就是问题，而问题的表现通常为需求，标准可能是实实在在的目标，也可能是个人心理欲望期待，而现状就是当下的结果呈现.....

问题分析就是分析差距为什么会产生，差距是如何产生的，通常问题分析会先从广度分析，再从深度分析，广度分析从人、机、料、法、环逐一分析对问题产生造成较大的因素，人主要是与问题强关联的人员，机是标准达成中需要涉及到的所有机器设备，料就是标准达成中所需要的所有的物料，法通常就是方式方法流程步骤，环境包含硬性环境和软性环境.....

当对5大要素进行标准和现状分析之后，就会分析出5大要素对问题产生存在的差异，进而分析为什么会造成差异，逐一分析之后，找出对问题产生影响大的原因再进行深度5WHY，5WHY就是对原因再深层次多问几次，找出根本原因，原因找到之后再进行逆向验证，问自己，如果这个原因解决了，这个问题是不是就不会再发生了......

问题分析最终呈现出来主要是5类问题：够不够、知不知、会不会、该不该、想不想!

通常最深层次是想不想问题，但是从培训角度出发，我们要通过培训手段解决的就是不知、不会的问题......

问题分析之后，就是制定对策，进行问题解决的初步计划，弥补差距，解决问题！

这就是问题分析与解决，前提是必须要先对问题进行确定，再进行分析，分析出来原因之后，再解决，通常对策都隐含在问题中，所以在问题分析中一定要细致......

正常的问题分析与解决通常解决一个点的问题，但是因为我们是通过培训手段解决的是企业发展经营中不知不会的问题，这通常是一类人的问题，那我们就需要对这一类人产生的共性问题进行集中式解决......

不知不会的问题，不知通常是信息流、概念、理论问题，不会通常是技能操作问题，表现为不会做或者做不到位，不会做就是不清楚操作步骤及其核心要点，而做不到位通常是某个核心要点掌握不熟练或者认知不全面不准确......

所以培训的本质就是集对一类人因为不知不会而产生的类似问进行分析与解决！所以问题分析与解决是培训管理的基础！

二、培训产生的背景

那么培训产生的背景有哪些呢？在不同的环境中又是如何产生的呢？

培训产生的背景在企业中有3类，分别是：企业经营战略、部门业务达成、个人职业发展......

首先，我们来看企业经营战略，每家企业都有自己的使命愿景，这就是企业的终极目标，当然，这个目标会结合市场的变化进行调整，但是无论如何变动，支撑企业前行的当下是不可断档的，是要提供源源不断的能力支撑的！

企业的愿景决定了这家企业要走多远，做多大，类似于个人的终极目标，也是需要进行阶段分解的，一样可以分为长期、中期、短期、近期、当下，目标分解之后，不同阶段的标准就确定了下来，通常对于企业来说，会在年中或者年底的时候做年度战略规划，年度战略通常是对本年度或者下一个年度做的规划，通常都是定标准的事情，就是明年我们要做到什么程度，都需要做哪些事情，相信很多公司都有这个年度战略会议，国家每年都还有呢，我们经常听说的就是五年规划，跟这个是一样的逻辑，所以说目标都是设计出来的，你有怎样的而目标就会有怎样的行动计划，而你的行动计划就是推进目标达成的直接因素......

企业通常都是以数值表示年度目标的，一般都是明年我们要完成多少业绩，比如10亿，2个亿，8000万等；对于企业来说，所有的目标都是要换算为钱才是实际的，因为企业本身就是为了盈利，而盈利的结果表现就是钱，所以开源，开源多少是核心！

有了明确的数据，我们就要进行分解，这个数据包含哪些产品，不同产品需要最终成交多少客户，这个需要非常敏锐的市场洞察力，也就是要非常清楚客户在哪，市场走向在哪里！有产品量有目标客户量，就意味这我们的营销、研发、交付、售后的工作量也出来了，这就意味着各个环节的标准也出来了，有了标准，我们就需要去分析现状了，现状是怎样呢？

举个例子，22年我们的销售部门需要成交1000个A产品客户，那么我们需要分析是否有过去老客户可以成交，大概成交率是多少，还需要开发多少新客户，新客户目标客户有多少？意向客户有多少？潜在客户有多少？要做多少市场推广？等等一系列，有了这个分解之后，我们还需要分析现状，我们现在的老客户成交率是多少？距离目标是否有正向差距？差距原因是什么？找不知不会的原因，找到后深度去分析，如果原因是没有与老客户保持一定频次的沟通，没有再次进行需求挖掘，要分析，为什么没有做这件事？不知不会不想不该？如果是不知道要这么做或者不知道该怎么做，不会做，就培训我们的销售人员让他们知道必须做并且告诉他们怎么做，这就是我们培训工作的范畴了......

上面的例子是我们举得相对来说比较简单的案例，但是在实际工作中，会复杂的多，而且原因也需要多重去验证，这就非常考验我们的调研能力和项目的推动能力！

所以说，对于企业来说，培训解决的就是企业在经营过程中因为不知不会而产生的问题，运用培训手段可以解决的问题就是解决的不知不会的问题，其他类型的问题需要用其他相对应的手段去解决，所以千万不要认为培训是万能的！培训不是万能的，培训也需要在它被需要的范围内才能有效的发挥价值！

同理，对于一个部门负责人来说，他一定是非常清楚部门在一定阶段的目标要求的，也就是工作需要达到的标准！有标准，就有需要能力支撑达成的要求，结合现状分析，就会得出差距，找原因，找不知不会的因素，用培训的手段去解决它，达成自己的部门目标，实现自己的工作价值！这也是团队管理者必备的技能！作为团队管理者需要做下属教导、培养工作，而培训是教导和培养下属的载体！所以团队管理者也需要了解掌握人力资源管理的相关知识点！

最后，对于我们个人成长来说，我们都有自己的职业规划，可能会有很多伙伴说，我们没有职业规划，我不知道我要做什么，我不知道未来我要做到什么程度，这个没有关系呀，因为首先我们要活在当下，我们要先满足当下的需求才能有更好的空间去谋求未来，有一句话说的很好：未来是设计出来的，我们可以从当下开始做未来的打算，如果实在没有方向，那么可以选择自己的本职工作，在自己现有的空间去延展，比如说你是一名HR专员，你可以规划一年后成为HR主管，这也是一个方向；

对于有长远职业规划的伙伴来讲，他知道自己的终极目标是什么，而且相对来说还比较清晰，那么他需要对自己的终极目标进行阶段划分，分阶段进行目标分解，分解后的目标一般有长期、中期、近期、短期、当下，目标分解之后，我们还要细致分解达成这个目标我们所需要的能力，这个是达成目标的标准要素，有了标准要求，我们还需要盘点当下的现状，也就是我们现在所具备的能力有哪些，是怎样的？通常我们会先从短期目标-现状开始对比，因为目标需要倒推，但是实现目标的路径是正向的推进，所以我们需要从上往下去分解目标，从下往上去分析达成目标的标准要求和现状，找能力差距，分析有哪些能力差距，我们应该如何弥补这些能力差距，能力差距原因通常是不知道、不会，这就是我们要解决的问题。

还是以刚才的例子为准：一年时间从HR专员到HR主管，我们通过跟上级的沟通，了解到我们要在未来一年完成800人的招聘，绩效体系从0-1搭建完成，就有机会晋升为主管，这个时候我们的工作目标已经确定：完成800人招聘，绩效体系0-1搭建，要求我们具备熟练的招聘能力和独立操作绩效体系搭建能力！

招聘到800人，而现在只能完成300人，还差500指标，为了完成这500人，我们还需要进行加强度的有效的岗位分析，需求分析，目标人才画像，渠道开发，渠道维护，人才筛选，人才邀约，人才面谈，人才薪酬谈判，人才录取，人才试用，人才留存等一系列的能力支撑，在此要求之下，我们可以盘点下现状，我们现在具备哪些能力？哪些能力还有欠缺？举个例子：目标人才画像不够精准，主要是不知道如何系统进行目标人才画像，不会进行目标人才画像等，那这个时候我们就要去学习目标人才画像的课程，快速提升自己目标人才画像的额能力，运用721法则，让自己快速提升，先学习目标人才画像的基础理论知识，然后与同学或者同事进行沟通交流思考，再在自己的工作中运用实践，快速提升能力，满足工作的需要；所以对于个人的职业发展来说，培训解决的是个人职业规划目标达成中自身存在的不知不会的问题，通过解决不知不会的问题提升目标达成相应的能力要求，进而达成目标，逐步实现自己的职业规划！

虽然在不同的维度里，培训解决的问题也不同，但是逻辑是一样！

因为针对的群体范围及目标不同，培训产生的背景也是有差异的，从企业角度来说就是3类，企业经营发展、部门业务达成、个人职业发展，我们的培训需求也通常产出于这3类背景！

三、培训管理的流程

由此，我们再次总结，培训的本质就是问题分析与解决，只是培训核心解决的是不知不会产生的问题！

那么培训是问题分析与解决，按照问题分析与解决的逻辑，首先要弄清楚问题到底是什么，然后进行问题分析，再次确定问题的的原因，定问题解决的目标，做对策的分析，输出详细的解决方案，落地实施方案，并阶段性复盘；对于培训而言，整体流程就是：找问题【培训需求调研】——锁问题【选择确定项目】——定对策【制定培训目标】——出计划【目标达成路径】——落计划【路径逐步落地】——常跟踪【节节复盘改进】——全总结【迭代优化体系】......

一共是7个大环节，因此找问题是培训成败之关键！锁问题、定对策培训成败之根基！出计划是培训成败之核心！做计划、常跟踪是培训成败之基础！总结复盘是培训成败之重塑！

在我看来，培训交付实施前的工作尤为重要，对于培训整体工作的二八原则来说，应该将80%的精力放在培训前，在交付中用80%精力放在跟踪上！所以，我们一定要慎重做培训工作，一定要严谨，以终为始，结果导向！

以上就是培训管理的底层逻辑，培训本质就是问题分析与解决，是集中分析与解决不知不会一类的问题，无论是企业经营发展、部门目标达成还是个人职业发展都需要培训管理者去多维度关注培训需求的产生，并按照一定的流程步骤去解决培训需求!