摘要：建立什么的绩效考核体系，说到底是在方法论的层面，其背后反应的是一家企业的价值观，体现了对员工和人才的基本态度。
看待问题要从探究事物的本质入手，这既是一种分析问题的思维方式，也是一种解决问题的行为模式。
这个案例抓住了绩效考核工作最为关键的部分，指标务求量化。换句话讲，只有做到定量分析才是真正的绩效考核。
通常来讲，业务部门包括销售部门往往一岗多人，工作内容和目标接近，绩效结果有明确的量化要求，既容易精准统计，也便于相互比较，孰优孰劣一目了然。
而职能部门不仅没有直接的经济产出，而且工作内容即使在一个部门内部也各不相同，工作效果不仅很难量化，并且难以统一标准进行衡量。
那么，实际工作中职能部门的绩效考核能不能实现指标量化呢？
答案是能。只不过此量化非彼量化，肯定是不同于以经济产出作为业务部门绩效指标的量化。
而且，如果仅以经济成果作为绩效指标，即使是对业务部门，也说明这家企业的人力资源工作处于初级阶段，难以满足企业对人力资源工作的本质需求。
绩效指标仅仅强调经济效益，其底层逻辑是只把员工当成赚钱的工具人，那么员工自然也只把企业当成赚钱的平台，企业和员工之间没有充分的文化归属和有效的情感联接。这样的企业，在充分的竞争的市场经济条件下，人才越优秀越容易流失，高流动性不可避免，只是这种现象对任何企业都不是福音。
建立什么的绩效考核体系，说到底是在方法论的层面，其背后反应的是一家企业的价值观，体现了对员工和人才的基本态度。
从这个意义上讲，不同的价值观会搭建不同绩效测评体系。
如果仅把员工当成手和脚，那就简单化处理，一切以经济产出作为依据，不仅对业务部门，即使是对职能部门，把员工岗位的几个可量化指标数字化就好。
如果企业把员工当作有主观能动性的个体，相信员工了解了企业或者部门整体目标，有动力也有能力主动寻求实现目标的路径和资源。那么，绩效测评体系就不会过于简单粗暴，而是充分运用人力资源理论和实践成果，构建起更能全面体现员工职业成长和工作实绩的测评体系。
这里推荐使用OKR这种绩效考核工具作为基本依据，尤其对量化职能部门绩效指标有帮助。
关于OKR，不熟悉的同学找相关资料看一看，简单提示一下：
一是目标要明晰，关键结果要有标准和时限要求，与KPI的量化要求有类似之处。二是OKR是自下而上定目标，先由员工自行制定，然后和领导商议后共同确定。三是要聚焦工作重心，在精不在多，最多４到6个Ｏ，每个Ｏ最多5到6个KR。四是指标要有挑战性，不能在舒适区里定目标。五是OKR是面向全体，公开且透明，方便督促和整合资源。六是OKR要进行阶段性升级。
以人力资源专员岗位为例，看看如何通过由最佳目标K推导出关键结果R,然后关键结果R就可以作为月度或季度绩效考评的量化依据。
在制定OKR的过程中，要始终对标岗位职责，这个可以作为Ｏ。
1、维护和优化人力资源中心基本工作流程。2、落实招聘计划，发布用人需求，电话面试、预约面试者，面试基础职位侯选人，并测评复试者。 3、负责员工入职、转正等阶段劳动合同及相关文件签署，入职培训和转正评议、述职等。 4、跟踪掌握劳动关系相关政策法规，办理相应事务。 5、配合中心领导抓好企业文化建设，做好员工激励。
最佳目标（K）和关键结果(R)，包含知识结构、基本技能、行业经验和工作实绩等四部分。
知识结构的最佳目标是：
1、人力资源开发与管理基础理论。
2、人力资源六大模块主要业务知识。
3、行业发展前沿理论及实践成果。
4、心理学、人类学、组织行为学有关内容。
5、劳动关系相关政策法规。
知识结构的关键结果是：
1、取得人力资源领域相关职业证书。
2、加强心理学基础理论学习，取得相关学位或进修证书。
3、掌握国家和地方劳动关系相关法律法规。
4、每两周组织或参与业务培训。
5、每两周读完一本相关人文学科书籍。
基本技能的最佳目标是：
1、人员测评基本方法。
2、电话及现场面试方法。
3、劳动关系和社会保险办事程序。
4、薪酬管理与绩效考核主要方法。
5、职位评价和能力素质模型构建。
6、群体激励技术。
基本技能的关键结果是
1、学习掌握DISC、MBTI、SDS等测评方式，改革公司现有测试方法，并得出有数据、有理论、有分析的人员测评报告。
2、学习STAR、结构化、行为描述、BEI面试法理论并实际运用。
3、详细记录办理社保公积金各项业务所需材料及流程，并整理成册。
4、适时学习薪酬体系构建方法，并结束能力素质模型搞好绩效辅导。
行业经验的最佳目标是
1、把握公司所在行业人才分布情况。
2、对公司业务涉及行业有基本了解。
3、熟悉和运用公司选人用人标准。
4、根据公司需求适时组织培训。
5、引导、组织公司文化建设。
行业经验的关键结果是
1、加入所在省市HR行业协会。
2、建立个人HR人脉圈。
3、每季度参加一次人力资源相关论坛、会议。
4、参与主要业务活动。
5、了解对标企业的人员布局。
工作实绩的最佳目标是
1、实现人员编配平衡，缺额得到及时递补。
2、完善并形成符合公司实际需求的人才测评手段。
3、不断完善能力素质模型。
4、确保员工劳动关系合规。
5、及时掌握员工的思想动态。
工作实绩的关键结果是
1、定期更新招聘职位，并在规划时间内完成缺额递补。
2、拓展招聘渠道，充分利用社交型招聘平台。
3、加强面试学习，面试规定岗位和人数。
4、确保现有工作及流程合规。
5、不断构建综合测评手段。
6、定期形成员工思想动态报告。
关键结果Ｒ四个部分内容已经为量化指标提供了依据，接下来需要做的，就是员工和领导一起把这些内容逐条量化，确定四部分内容整体和每项在绩效体系中占有的百分比数值，并明确每项的加减分条件。
同学们可以看出来，通过构建岗位能力素质模型形成量化的绩效测评体系，其本质是指导员工结合岗位实际，进行职业生涯规划，让员工清晰职业成长需要树立怎样的价值体系、形成怎样的思维模式、完善怎样的知识结构、掌握怎样的业务技能、具备怎样的行业经验和达到怎样的工作业绩。这种塑造重在思维模式和生活方式，其影响深远而持久。
对于同学们来讲，这个用时可能会长一些，并且不太容易。但这个过程肯定是一次全方位的职业历练，不仅知识结构和业务技能会有长足进步，而且HR的专业水准和价值会得到上下普遍认可，实现职业威望的跃升。
我始终强调一个观点，千万不能就业务谈业务、就事情说事情，做工作一定要反映思想，体现见解。
一项工作人人都能做，你也能做，不体现本事。一项大家都做的工作，你做出来效果就是不一样，那才是真本事。
办法只有一个，就是深度思考。在更宽的视野、更新的维度和更多的层面进行分析和判断，把来龙去脉、前因后果、左右相关的因素，都梳理得条缕清楚、逻辑透彻，再着手去确定目标、规划步骤、整合资源，工作的境界、气象和结果就不一样了。
我的书《朝着阳光走》，以二十位职场人士的真实经历，呈现出他们如何步步为营抵达生涯高峰、如何人近中年展开职业转型、如何累积工作成果享受人生。京东和多抓鱼有售。
上榜得茅豆
查看未读消息
查看最新消息
8楼 LDWY93
打卡
10楼 1111sdf
打卡
9楼 Er灬耽美本本
确实职能岗位是适合用OKR考核的
7楼 紫色冰凌
打卡
6楼 MaTuresolo
职能部门考核指标的难点就在工作效果不仅很难量化，并且难以统一标准进行衡量。
5楼 kyungsun
谢谢分享
4楼 maryly
学习了
3楼 fadsfa
老师分享的OKR制定方法很实用
2楼 小洁丫头
职能部门的工作多而且杂，很难监督和评估
1楼 大卡
沈刚老师——
本篇文章来自沈刚老师的分享。大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~