【案例解析】职能部门的绩效指标无法量化，HR如何应对？

绩效之——考评职能部门绩效？究竟是考评什么

——从语文考试，说职能管理的量化

（本文2600多字，整体阅读需要8分钟，若无耐心可跳读）

为什么职能部门的工作可以做绩效管理与绩效考评？

为什么又让人难以去做管理与考评？（认为不能量化就不好做绩效管理？）

其实质原因，是我们对职能部门的工作在企业经济意义上的认识不足。找不到这些职能工作的重要性与落脚点在哪里。

一、职能部门的工作本质是服务与辅助——寻找职能工作的经济意义

前几天我们才说过如何提升企业管理人员的管理能力，在《管理能力？管理的本质更多的是顺势能力》一文中我说过：

企业管理人员，其工作实质是管理一项与企业目标有关的关联业务。

而其能力，一般就是我们常说的“领导者的六项能力”。

比如：“领导全局、语言表达、文字综合、组织协调、团结共事、改革创新”这样的六能能力。

至于是不是这样的六项名称，全在于我们如何去认识。毕竟能力的体现可以在方方面面。但其代表的素质要素，其实是差不多。

我说过：要提升他们管理能力，首先就在于知道要提升哪方面的能力。这是立目标。

只有有了目标，才能有后续的万达策略。

为什么管理人员的能力素质，有这么多，有这么复杂？

其原因就是管理者的业绩体现，往往不是具体的、直接的经济数据。而是服务于直接体现经济数据的相关业务或者相关人员。

而管理人员所工作的内容，在业务直接工作方来说，其本质更多是一种服务，是经济业务达成的辅助。

而且这些服务与辅助，对于经济业务的达成其本质一定是必须的。否则，就不需要了。

只是这种必须可能是硬必须与软必须，前者是经济业务的组成部分，后者是为经济业务增值或者扩张服务的。

因此，从本质上来说，职能部门的工作，其实也是直接经济业务的基座或者延伸。

而要服务于直接经济业务或者组成经济业务，自然也是要细分工作内容与进度，才能最终成就经济业务，转化成为企业成本与利润的。

那么，这样的内容与进度，其中的成本贡献与利润贡献，难道是不能做管理与考评的？

显然是可以的。

二、职能部门工作该如何去更为客观的数据化测量？

说到对于管理业务这样的文化职能工作，就如题主一样，就觉得不能量化，可以去做管理，却无法去考评，这是真的吗？

显然，是可以进行数据化的。

读过书的人都知道：

我们学习时候的语文是要考试的。也是要评分的。

按道理来说，语文又不象数学，如何来评价正确，如何来打分的呢？特别是作文。一读就知道优劣，一量不却不知道量分。

高考时是怎样来给一个学生的语文成绩进行量化评价给分的呢？

一是基础内容。比如字词句文化知识等的理解与记忆。拼音、填空、造句，古文、文言等。

二是应用内容。比如对场景语言方字的理解、认识与应用。也就是句、短文、作文、辩论等。

而对于这些内容的评价，包括高考作文，他会有一个评分标准：

有等级讲档次。有着较为详细的评分细则。就如我们常说的九段秘书一样，会有不同的工作呈现，而给出不同的评分（也就给出不同的薪酬待遇）。

因此，职能部门的管理业务绩效考评，其实质同样如此。

一看组成内容。是否匹配业务需求，要素齐全完备。既讲计划，也讲物资。

二看业务进度。是否匹配业务需求，按时按质完成。既看步骤，也看效果。

三看满意程度。是否能让业务发挥，让人心情满意。只有高兴，发挥更好。

而这些职能业务的完成，显然都是可以用数据去数一二三，或者去按希望程度给一二三级的。而我们要的只是在满分值的情况下，给这些等级进行赋予不同的分值，就可以进行评估核算了。

而这里的组成、进度、满意度都代表着管理工作的有效性，也就是在管理目标下的二级或者三级指标。这就是管理内容下的指标量化（以组成元素、时间进度、满意程度及满意数量作为量化的体现。）

三、一些职能业务的量化实例。

例：社保购买：

买社保是属于职工的保健因素，同时也是企业的风险管理。

既影响员工的积极心态，造成有病不好治，也可能给企业造成工伤赔付。

那么，社保购买的及时性。可不可以考核？

我们可以给定及时性为100%。

忘买一个人？零分。

晚买伤害险？零分。

而对于薪酬，招聘培训等工作，同样可以如此进行量化。只是其中的错误率、到位率等设置不同而已。

例：展销项目服务中的绩效管理

如果销售部门要在某地搞一次展销。

显然不只是销售一个部门来进行的。

是需要其他的人力行政财务，甚至是采购等共同配合来完成的。只是可能组织者是销售部门。

那么，这项业务中对于职能部门该如何进行设立目标并进行考核呢？

这同样可以量化职能部门的工作（服务与配合）。

曾经我在《绩效之—过程中的绩效考评，看方向与进度》一文中说过：

绩效管理的落脚点，从来就是行为的落地点——要找到绩效管理的行动目标

我们一定要：针对每项业务的发生、发展的进程脉络，找到每项业务的关键节点。

这里，我们可以根据项目组给不同职能部门设定的任务，给职能部门设置指标。

比如：

财务部门，在项目工作上是否让人满意？

展销资金的到位率。有的时候，不能一次性给够预算的费用。就要做好资金的分步调配。

资金监控的及时率。发现某项内容的使用即将超预算要及时的提出。

比如：

行政人力，在项目工作上是否让人满意？

项目物资的到位率。看物资有没有需要的却现场没有，造成工作延误。

项目服务的满意度。通过问卷调查进行群众评价的量化核算。只是需要设立标准与调查基数。

比如：

销售组织，对于展销项目的管理者该如何考评？

可以直接设立经济指标比如盈利目标，也可以设立管理指标，成功100%。

项目管理成功：

评价成功率达90%，算成功。

其考评内容（二级指标）可以是：

方案制定的及时性。有时间要求。

项目组织的完备性。需要的人、机、料、法、环有没有进行要求，有没有跟踪检查到位率。

项目进度的及时性。（对于项目时间跨度很长的考核），对于项目开展业务脉络与推进时间安排进行设立指标。到点到位为完成，拖延多久算扣分进行设立。

项目管理的有效性。匹配项目计划，是否有按计划督促检查，是否有作及时诊断改善。作次数要求，对于结果优劣进行赋分。

这其中就不得不提到，我在《绩效之—过程中的绩效考评，看方向与进度》一文中说的，绩效管理中的一级指标与二级指标了。

是否满意，是一级指标，而体现满意的具体内容是二级指标。二级指标是分解指标或者环节指标。

而二级指标，甚至是三级指标，其实质就是帮助我们进行管理内容的量化转化的。

所以，我们的职能管理的工作，是否可以量化？

可以的。

通过管理工作的底层内容，进行指标的多次分解，形成量化的要素。就可以形成职能管理的工作目标与量化评估了。

小结：

1、职能管理工作，就如学习语文的成绩考评一样，需要我们从基础到应用的，去分项成要素，做标准赋分值。就可以形成给九段秘书的工作进行量化评价一样的量化考核了。

2、做职能工作的数据式转化评估，全在于我们对职能工作的内容、要素、环节、流程的清晰程度。

3、越细，越能形成下一层次的指标设立，也越易进行要素的分值设立。

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在设计职能部门的绩效考核指标时，应注意遵循定量指标与定性指标相结合的原则。

如果职能部门各个岗位的工作过程和工作结果难以衡量或获取成本很高时，就需要考虑考核工作过程中的重要行为，这样的绩效考核指标一般是定性指标。为确保定性考核结果的准确、客观，企业应尽量将绩效考核指标细化为多个可考核的方面，并针对考核维度，制定明确的考核标准。

而职能部门各个岗位工作活动的过程和结果如果可以用数量、比例、比率、时间、频次、金额、百分率等来衡量的话，就应该也可以选用定量指标。为确保定量考核结果的客观公平，企业在实施绩效考评工作时，应尽量采取关键绩效指标KPI，并根据客观情况的变化，对KPI体系进行不断地修改和完善。

定量指标具有客观、公平、公正、准确和易衡量的特点。定量指标能够比较真实的反应被考核者的绩效水平，能够帮助企业绩效管理人员发现企业运营和管理过程中存在的问题。企业对KPI进行量化的常用方法主要包括百分比率法、层差法、非此即彼法、说明法、加减分考核法等多种类型。

针对职能部门的KPI进行量化，可以选用非此即彼法、说明法、加减分考核法等。

1．非此即彼法

非此即彼法，主要是针对强制性KPI指标进行设计的，这种方法针对绩效评估的结果只有两种。一种是满分，另一种则是零分。

例如，在对企业各职能部门进行年度绩效考评中，预算执行率这一指标开一采用非此即彼法进行衡量。控制在预算范围内，该项指标得分为满分，超出预算范围，该项指标得分为零分。

2．说明法

说明法，是针对KPI绩效考评中可能出现的多种情况进行说明，并且设定各种情况所对应的计分方法。

3．加减分考核法

加减分考核法，是一种零权重的考核方法，其所设定的考核指标项目在考核周期内不一定发生，如果发生，将按照实现规定的标准进行加减分操作。

下表即是运用加减分考核法量化KPI的示例，供HR小伙伴参考。

再上一个干货，××公司行政经理KPI考核量表范例，供HR小伙伴参考。

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对于职能部门而言，确实难以像销售部门一样，通过直接的数字表现来进行绩效考核。

但是，追本溯源，指标是来自业务的，需要从关键的业务流程中去提炼。

可以参考以下原则和策略，以便尽量保证考核的公平公正：

1-参考行业标准或业界标杆：去了解其他优秀公司是如何设置的，公司的上下游公司是如何量化的，以确保绩效考核指标，具有权威性和可比性。

2-确定核心职能：针对职能支持部门的不同职能和业务需求，确定其核心职能，以确保绩效考核指标与部门的实际工作内容相符合。例如，人力资源部门的核心职能可能包括员工招聘、培训和绩效管理等方面。

3-考虑职能部门对其他部门的贡献：职能支持部门通常是为其他部门提供支持和服务的，因此绩效考核指标应考虑其对其他部门的贡献和影响。例如，财务部门可以通过及时提供财务数据和分析支持，为其他部门的决策提供有力的支持。

4-对这些部门的关键流程设置考核点：着重考虑关键流程的影响，因为这些流程，通常对很多部门或整个公司的业绩产生重要影响。例如，对于财务部门来说，其关键流程可能包括会计核算、财务报告和预算控制等方面。而对于法务部门来说，关键流程可能包括风险管理、合规性审查等。

5-定期评估和调整：绩效考核指标应该是动态的，并应根据部门业务需求和公司整体战略进行定期评估和调整。这有助于保持绩效考核指标的有效性和实际适用性。

下面以人力资源部、财务部、法务部来举例，说明如何为职能部门设置绩效考核指标：

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如何实现职能部门的绩效考核指标的量化？不好量化≠不能衡量

职能部门的考核不好量化，不代表不能衡量。考核有个十二字箴言：“考什么，做什么；做什么，考什么。”职能部门的主要贡献是什么，考核就从这个角度入手。简单来说就是：有数说数，有事说事。即能量化的指标就量化，不能量化的指标就具象化。具现化就是把你的工作具体化、行为化、事件化。对职能部门的考核，不能为了量化而量化，要学会“有事说事”，就事论事。职能部门的事分两种，一种是常规的事，另一种是随机的事，像领导交办督办的重点任务。

今天在此关于职能部门绩效考核分享1个模型+3个原则。

一个模型即KGB模型=KPI关键指标+GS关键任务+KBI关键行为

KGB模型中，最核心的是关键指标KPI和关键任务GS，用KPI和GS，是将指标管理和目标管理进行了一个结合。

KPI也有两种，一种是为大家熟悉的，从上到下、承接组织的KPI，又叫业务型KPI；即一个公司从上到下的一级指标、部门指标到员工的个人指标，这个叫战略解码。业务指标比较好量化、加减乘除，可以通过“率”、“度”、“比”等进行考核。但对于大部分职能部门，可能没有很多的从上到下的分解指标。反过来，职能部门有很多从内到外的KPI，是从部门常规职责中提取出的。

职责型KPI怎么考核？对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。

KPI大家都熟悉，GS是什么？德鲁克大师非常著名的目标管理方法论有两种执行方式：一种叫OKR，另一个就是GS（Goal Setting）。GS强调过程。GS的任务来源有两个，一个来自总经理、办公室的督办任务，一个来自年度重点任务分解。GS的考核方式有两种：一种是计划GS考核模式。大多数企业实行起来效果不是很好，因为在我们日常生活中，计划赶不上变化。第二个是滚动GS考核模式，可以总结为：随时有任务随时下，随时完成随时考。滚动GS有一个重要系数，叫权重系数；这个权重，不同的部门、不同的岗位都不一样，要根据工作内容来设定。

大部分职能部门不需要把GS的目标定得过于明确，因为目标是滚动随机的。

公司可以成立一个考核小组，按一部一设的框架设计好一人一表。考核要做到抓大放小，不能面面俱到。对于一线部门，以效益作为主导向；而对于职能部门，要以效率作为主导向，分为服务支撑效率和管理推动效率。职能部门的定位是服务于一线基层部门，因此一线部门对于职能部门有一个内部客户满意度评价可以作为考核的指标。

整个考核体系的核心就是GS滚动考核和KPI。

最后一项KBI，指的是是共性指标，如学习成长等。

三个原则：量化、细化、流程化

能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。

能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。

不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。碰到这种情况，我们可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。

不能细化的尽量流程化：职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好象都无法准确衡量其价值，针对这种工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，从中寻找出可以考核的指标。针对每个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级。

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一、职能工作可量化：

       职能部门的绩效考核指标可以通过量化方法进行衡量和评估，常见的指标包括工作完成质量、工作量、工作效率等。量化指标的制定需要考虑职能部门的特点和实际情况，以及整个组织的发展需要，以确保指标的科学性和可操作性。这样的工作能够帮助企业或组织更好地评估和提升职能部门的工作效率，从而推动整个组织的发展。

        接下来，我就跟题主列举不同职能部门、不同职位可以量化的绩效考核指标，供题主参考。

         1、财务经理：

         1）部门工作计划完成率：财务部季度工作计划完成率=实际完成情况/计划完成情况；

         2）财务报表过失率：（关键事件）本季度财务报表提交零差错方为合格；

         3）报表提交及时率：报表提交及时率=（及时提交报表次数/提交报表总次数）*100%，100%方为合格。

         4）费用控制达成率：“实际费用支出/计划费用支出”比值小于等于1，此项合格；

          5）提供财务数据及时率：财务数据提供及时率=及时提供财务数据次数/提供财务数据总次数*100%，100%方为合格。

        2、人力经理：

        1）招聘计划完成率：招聘计划完成率=（本季实际完成到岗人数/计划到岗人数）*100%，完成本季度招聘计划的80%以上即为合格。

        2）核心员工流失率：本季该项为“0”方为合格。

        3）人力报表提交及时率：人力报表提交及时率=（按时提交人力报表次数/本季度提交人力报表总次数）*100%，该项为100%方为合格。

        4）培训计划完成率：培训计划完成率=（实际进行的公司层面的培训次数/计划进行的培训次数）*100%，该项为100%方为合格。

        5）人力工作年度计划完成率：本季度人力工作是否按照《人力工作年度计划》中规划的一季度工作100%完成，100%完成方为合格。

        3、公司网站编辑：

         1）网站文章编写：每个工作日≥3篇；

         2）公众号文章更新：每个工作日≥3篇；

         3）公司内部论坛内容更新：每个工作日≥10篇。

         以上岗位的量化方向仅供题主参考，职能部门的其他职位也可以参考通过工作完成质量、工作量、工作效率等维度来进行量化，题主可以结合贵司实际情况请具体职能部门考核负责人来予以指标量化设定——这个要经过特定培训方可进行。

        Tips：结合具体实例我在第一部分给到了职能部门职位的量化思路，但是进行指标量化的主体不应该是题主所在的人力资部，而应该是职能部门的考核负责人——这要经过特定培训方可进行。

二、制度修正要跟上：

        员工在绩效考核实施之后纷纷来找人力资源部申诉，在一个侧面说明题主所在人力资源部在绩效考核制度推出之前所做的特定绩效培训没有跟上。那出了这个问题之后，该如何来修正呢？

        既然题主找准了问题点，我也在第一部分中给到了方案，那修正起来思路就很清晰，分以下几步进行。

        第一步，特定培训补充开展。

        人力资源部要对职能部门的绩效负责人开展特定的“绩效指标量化设定培训”，通过这种培训教会职能部门的绩效考核负责人如下内容：

        1、员工绩效考核指标的制定不是人力资源部的职能，而是被考核员工的考核负责人的职责。

        2、如何量化职要跟职能部门的绩效提升方向一致，且量化思路都掌握。 

        3、绩效负责人是帮助员工绩效改进的第一负责人，绩效考核打分不是目的，通过绩效考核提升员工绩效进而提升组织绩效才是目的。

        第二步，更新公司绩效指标库。

         人力资源部要求职能部门负责人在参加过特定考核之后，在规定时间内向人力资源部提交更新后的本部门的各职位的绩效考核量化指标，汇总完毕之后，人力资源部对既有绩效指标库进行更新。

          第三步，把更新之后的公司绩效指标库作为《绩效考核制度》附件更新进制度。

          把更新之后的公司绩效指标库作为《绩效考核制度》的附件，并根据新的绩效指标库更新相关职位的绩效考核表单。

          第四步，在《绩效考核制度》中写明“试行期间”。

          如《绩效考核制度》原来没有“试行期间”，那要在更新《绩效考核制度》的同事把制度“试行期间”约定清楚，比如“颁布之日起试行六个月，试行期间人力资源部可以根据绩效考核工作推进情况进行或有修改。”为以后或有的修改预先设计。

          第五步，法务审核、公司内部审批之后按照法律规定公布。

         修改之后的《绩效考核制度》经过法务合规性审查、公司内部审批之后，可以按照法律规定流程公布。

       Tips：发现问题并且有了解决方案，就要想办法稳妥的解决问题，尤其是严肃的制度修正。本文第二部分提供了制度修正的思路及步骤，仅供题主根据贵司实际情况予以参考使用。

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有网友问老刘：

我们公司今年才开始进行绩效考核，第一季度考核结果出来后，职能部门大多数员工对这个绩效结果意见多多，说工作都是差不多的，为什么结果却相差这么大等等。职能部门的工作确实比较难像销售部门那样容易精准量化，请问牛人老师，职能部门的考核指标要怎样做才能更好的量化，更显示公平性呢？

职能部门指标无法量化是HR一种无能的表现

——浅谈职能部门绩效指标量化落地措施

其实很多时候，HR的无能和无助都是自找的，就像职能部门的绩效考核指标无法量化一样。不去动脑子、想办法，只想当个守成之君，甚至就想得过且过混日子，都是一种无能的表现。

一、为什么职能部门的绩效考核指标无法量化？

职能部门的绩效考核指标无法量化主要有以下几个原因：

（1）职能部门的工作内容千差万别，绩效标准难以统一

职能部门涵盖了业务管理类工作、行政管理类工作、后勤管理类工作等，各自都有不同的工作内容、方式和特点，这就导致了绩效考核的标准难以统一，无法体现出部门之间的差异，容易造成评估结果的不公平。

（2）职能部门的工作具有较强的临时性，难以选择考核指标

与业务部门相比，由于职能部门的工作多样、临时性强、成果难量化，其考核指标的选定具有较多不可控的因素。事务性工作面广量大的特点致使考核指标很可能无法涵盖所有的工作内容，使得考核结果失真。

（3）职能部门的工作成果难以量化，主观评价较多

由于事务性工作不会直接产生经济效益，其支持、保障、优化功能也不会立即产生显著的效果，具有模糊性和长期性，不像诸如销售性工作可以直接用当下客观的数据来评估绩效表现。难以量化的工作成果使得企业往往采用定性的指标来衡量职能部门员工的绩效，这就难以避免主观评价比较多，出现造假、作弊、讲人情、推诿扯皮等现象了。

（4）工作难以监督和评估

由于职能部门的工作多为支持性、服务性工作，其工作成果不会直接产生经济效益，因此在考核过程中，往往需要采用定性的指标来衡量职能部门员工的绩效，这就难以避免主观评价比较多，出现造假、作弊、讲人情、推诿扯皮等现象。

职能部门的绩效考核指标设计需要综合考虑多个方面的因素，采用科学合理的考核方法，以便更好地衡量员工的绩效，同时也有利于提高职能部门的工作效率和管理水平。

二、如何解决职能部门绩效考核指标无法量化的问题？

就这个问题，我们提供以下非假设性的可执行解决方案：

（1）重新审视考核指标体系

明确职能部门的工作目标。职能部门的工作目标应该具有可测性、可实现性和可控性，可以考虑从服务质量、工作效率、成本控制等方面进行设定。设定量化的考核指标，比如HR的招聘到岗率，财务部门应收账款跟进和成本核算。考核指标应该是可以量化的，并且与工作目标、工作内容紧密相关，包括工作完成情况、工作效率、服务质量等指标。

（2）建立权威的考核流程和周期

设立权威的考核机构。职能部门的考核应该由专业人员进行，具备权威性和专业性，例如可以考虑由人力资源部门或者专业评估机构来进行考核。建立公平公正的考核流程。考核流程应该明确、公开、公正、透明，包括评估标准、考核程序、考核周期等方面，确保考核结果的公平性和客观性。对于职能部门的绩效考核，应该设置合理的考核周期，以便于及时发现和纠正员工的绩效问题。

（3）设计多维度的考核指标

采用多维度考核指标。在考核指标体系中，应该采用多维度、多角度的指标，包括工作完成情况、工作效率、服务质量、客户满意度等方面，确保考核的全面性和客观性。

2.指标权重应该合理。不同指标的权重应该合理设置，根据职能部门的工作特点和重要性来进行权重分配，确保指标的权重反映了工作的重要程度和工作目标的实现情况。涉及多维度的考核指标。

（4）建立考核数据管理和分析体系

建立数据收集和管理机制。职能部门的考核指标应该能够量化，需要建立数据收集和管理机制，确保数据的准确性和可靠性。进行数据分析和处理。对考核数据进行分析和处理，可以根据指标的得分情况进行排名和比较，找出存在的问题和改进方向，为职能部门的工作改进提供依据和参考。

（5）采用科学的考核方法

职能部门的考核可以采用科学的考核方法，如目标管理、关键绩效指标等，以便于更准确地衡量员工的绩效表现。加强主观评价的控制：对于主观评价比较多的情况，可以采取一些措施，如设置合理的评分标准、加强评分过程的监督等，以避免主观评价的影响。

职能部门的考核指标应该具有可量化、可控性、可比性、普适性，建立权威、公平、公正的考核机制和流程，采用多维度、多角度的指标进行考核，建立数据收集和管理机制，并进行数据分析和处理，为职能部门的工作改进提供依据和参考。

三、设计量化绩效考核指标需要考虑哪些因素？

职能部门设置量化考核指标要想更好地量化并显示公平性，可以考虑以下几点：

（1）工作本身的问题

工作量维度：可以设计工作量指标，例如撰写文稿的数量、组织培训的次数等，以此来衡量工作量。

工作质量维度：可以设计工作质量指标，例如重复撰写文稿的次数、培训中发放材料的数量等，以此来衡量工作质量。

工作效率维度：可以设计工作效率指标，例如及时性、准确性等，以此来衡量工作效率。

工作成本维度：可以设计工作成本指标，例如文稿修改次数、培训费用等，以此来衡量工作成本。

另外，为了确保考核的公平性，可以在设计指标时采用一些技巧，例如：

（2）指标关联的问题

设计指标时应尽量避免主观因素的影响，例如：尽量采用客观的数据指标，如数量、时间等。

设计指标时应尽量避免个人情感因素的影响，例如：采用量化指标时应尽量保持指标的一致性和稳定性，避免因个人情感因素导致的指标设计不公平。

采用多个指标进行综合考核，以避免单一指标的片面性。

考核周期应该尽量与被考核部门的工作周期一致，以便于对其工作进行全面的评价。

要想更好地量化职能部门的考核指标，需要从工作量、工作质量、工作效率、工作成本等多个维度出发，采用科学、合理的指标设计方法，并采用公平、公正的考核方式进行评价。

综上所述，职能部门绩效考核量化落地困难，主要在于考核目标与企业经营目标的一致性和HR的主观能动性问题，很多时候HR的主观能动性制约着量化考核的一致性，HR无能，累死三军，报废绩效考核机制。

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职能部门绩效考核，经常出现以下十个方面的问题，在解决指标无法量化时，还要做到兼顾其他，否则即使指标能量化，绩效也不一定发挥作用。

1、与企业战略绩效目标脱节；2、考核目标与方向不明；3、组织绩效与个人绩效目标脱节；4、责任、分工、定位模糊不清；5、绩效考核被视为额外的工作负担；6、绩效管理的意识与能力短缺；7、考核指标结构设置不合理；8、考核标准模糊，难以量化，难以操作；9、考核缺乏文化的内在支持；10、忽视通过绩效沟通与绩效反馈。

从组织层面看，绩效就是利润，就是销售收入；绩效就是规模，就是市值，就是市场占有率；绩效就是企业可持续发展的能力；绩效就是价值创造或价值增值；绩效就是组织目标实现度；绩效就是有价值的成效和行为的代价……几乎全是可量化的指标。

从个体层面看；绩效是个人工作的行为；绩效是个人表现出来的素质；绩效是工作成果……工作行为与个人素质怎么量化？

从内容层面看：任务绩效看工作结果；周边绩效包括人际、意志动机等因素；表现为五大方面：完成非本职任务；热情的对待工作；积极与别人合作；严格遵守公司制度；维护组织目标……很显然，周边绩效里，非量化指标非常多，怎么解决？

说起指标，大家自然就会往量化的角度去思考。量化的指标，往往反映了最后的经营结果，是后滞的；比如设定了职能的成本指标，只有在财报出来后，才知道成本是否达标，但实际上不论是否达标对于当期而言都已经没有意义，因为事实已经如此了。

这样的指标后滞，导致量化的绩效管理，最后变成了领导一厢情愿的压力管理，很多变成了以包带管，给你一个指标，我要结果，不管过程，完成没有改进过程。

当我们在纠结职能指标无法量化时，因为环境差异，往往采用其他公司的办法，也不一定能量化。这时候我们需要换个思维，能不能找到能量化的核心指标？

增长成功的秘诀不在于同时做很多事情，而在于找到目前影响增长率的最关键的那一两件事。这就是北极星指标的逻辑。

针对职能部门，我们需要考虑以下问题：岗位的核心价值是什么？这个指标可以让用户体验到这种价值吗？这个指标能反映用户的活跃程度吗？如果这个指标变好了，是不是说明部门是在向好的方向发展？这个指标是不是很容易被整个团队对理解和交流？这个指标是一个先导指标，还是一个滞后指标？这个指标是不是一个可操作性指标？

职能部门这样设置指标，更容易起到指引作用，帮助大家确定工作的优先级；设定一个数据指标，能够大幅度提高行动力；还能监测进度。

如果还是想量化绩效指标，我们可以参考绩效考核量化管理的4321法则，即4个标尺：数量、质量、成本、时间；3个步骤：量化、细化、流程化；2个答案：结果和行动；1个原则：SMART原则。

通过4321法设定职能部门目标，就可以比较容易的做到量化和可衡量，这样，困扰绩效管理的大难题就可以迎刃而解，而绩效管理就会真正成为人力资源管理的利器，极大的提升企业的竞争优势。

实际上，很多有价值的工作，是无法落实到某个量化指标中的，甚至有的非常有价值的工作都是短期的，如果用指标作为绩效的指挥棒的话，这部分有价值的工作，往往会被有意识忽略，从而削弱了公司的长期竞争力。因此，绩效指标必须结合战略通盘考虑，而不是一味的去量化。

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从这个案例里面，我们至少可以发现三个问题：

（1）职能部门员工对绩效考核的意见最大。

（2）职能部门员工认为大家的工作都差不多。

（3）职能部门员工认为绩效结果不公平。 

似乎所有矛头都指向考核指标的量化问题，于是，HR认为要将考核指标进行量化，这样可以平息员工的不满，提高绩效考核的公平性。

事实真的是这样吗？我们要对公司HR的逻辑进行拷问：

（1）考核指标未量化是导致员工不满意的主要原因吗？

（2）有哪些因素可能导致员工对绩效考核结果不满意？

（3）是不是考核指标越量化，绩效考核结果的公平性越高？

 很显然，以上问题的我们都不能得出肯定的回答，绩效指标的量化只是成了员工对绩效考核结果不满的背锅侠。

这个问题的关键是怎样减少员工对于绩效考核结果的不满意度。

 一、员工对绩效考核结果不满意的原因分析

绩效考核是一个系统工程，涉及到多个环节，也涉及到各个层面的人，任何一个环节和人出问题，都有可能导致员工对绩效考核结果的不满意。

 比如观念问题。在没有实施绩效考核前，员工拿着相对固定的工资，做完职责范围内的事就可以了，大家相安无事。绩效考核实施后，公司对员工的要求增加了，员工的收入可能减少了，大家的关系也比较微妙了，于是对绩效考核采取排斥的态度。问题的关键在于对绩效考核理解有误，观念还没转变过来。 

比如目标设置问题。考核项目设置不合理，不是员工的工作职责，强行分摊在员工身上，反之，员工做了的工作又不考核，就像案例中员工认为大家工作差不多，就是缺少了目标导向；目标值设置过高，员工再怎么努力也达不到；目标设值是上级单方面决定，员工没有参与目标的设置等。

比如人的问题。上级绩效管理能力偏弱，在考核过程中，缺乏必要的沟通和辅导，考核依据大部分凭上级的主观判断，缺乏客观数据基础。对于绩效考评结果，缺乏和员工沟通，员工也缺少申辩的机会和渠道。

比如激励的问题。绩效结果和薪酬分配不匹配。做得好，公司给与的奖励少，和员工的贡献不匹配；做得不好，公司惩罚的多，员工认为是公司恶意借绩效考核扣钱。

只有全面对员工不满意因素进行分析，才能找到员工不满意的根源，才能对症下药。

 二、绩效指标量化不必然导致公平性增加

关于绩效考核的公平性，分为客观公平和主观公平。

客观公平是指考核方案制定、考核目标制定、考核评价过程、考核数据收集、考核结果沟通、申诉渠道畅通等环节不存在人为的操纵，一切按规律办事。

主观公平是主要指考核人做出的绩效评价结果以及依据理性客观，不以考核人的喜恶为转移。当然这个评价结果是否公平，和考核人的能力、掌握的事实依据和理性程度有关。

不管怎样，要做到绩效考核的绝对公平是不能的，也没有这个必要。

既然绩效指标设置只是绩效考核中的一个环节，那么绩效指标的量化对于整个绩效考核的公平性其实影响不大，甚至不是主要影响因素，关键在于指标设置是否能够真正反映绩效考核的目的。

所以，片面追求绩效指标的量化，无助于提高绩效考核的公平性，最多只能排除人为干扰的因素，至于量化指标在多大程度上体现了被考核人的业绩，很难说。

 三、绩效指标不能为了量化而量化

很多人热衷于绩效指标的量化，其中还有一个很重要的因素，就是不想承担责任，想偷懒。

因为主观上的东西，很可能会受到下属的挑战和质疑，而量化的指标，考核结果是一目了然。

如果在绩效考核指标上追求最大程度量化，甚至对一些不可能也没必要去量化的因素去量化，绩效考核只会流于形式，本末倒置。

比如我们考核客服人员，对他的相关行为进行了量化，要求“电话响三声之内接起电话，有电话记录，记录完整无缺项，缺一项扣5分”，这些维度是可以量化的，做到了就是满分。

但是，客服人员接电话的质量，到底解决了多少客户的问题，客户对客服人员的满意度到底多高，我们不知道，而这些才是我们需要重点考核的东西。

有些考核指标是没有必要量化的，有些指标一旦量化了，可能会失去原来的考核意义了。

那么，职能部门绩效指标量化应用场景在哪里呢？我认为至少要具备三个条件：

1、部门的专业化和专业化水平高。比如建立了完善的工作流程，部门和岗位目标明确，工作业绩能够用数据衡量。

2、相关量化指标的数据容易获取，并且采用量化的收益大于获取数据的成本。

3、量化后的指标能够准确反映考核项。

关于绩效指标怎样去量化，有很多专家和学者都做了相关研究，在这里不再阐述。

​职能部门的绩效考核是一个难题，职能部门对绩效考核的不满意有多方面原因，不是将绩效考核指标量化就能降低员工的不满意度。有些指标可以量化，有些指标不能量化，有些指标没有必要量化。

只有从整个绩效考核流程来分析，提高各个环节的科学性、合理性和客观性，做好绩效沟通和辅导，保留绩效考核证据，适时调整绩效考核方案，才能降低员工的不满意度。

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本次话题确实是绩效管理的一大难点，众所周知，与销售这类部门的绩效指标相比，职能类部门、事务性工作的绩效指标很难量化，评分标准也很难界定，主观打分偏多。

这就造成了，分数给也行，不给也行的模棱两可的情况，由此也就出现了话题中的情况。我相信HR、以及很多管理者都深有体会，遇到绩效打分，就很容易得罪人，不得罪人吧，大家分数都90分以上。

而这里也体现出一个管理者的管理水平，对部门的掌控力、影响力。虽然每个人的管理风格不一样，有的强势、有的随和，但是掌控力、影响力都是一样的，强与弱直接体现在绩效打分上。有的管理者就敢“打低分”，有的管理者就不敢“打低分”。 

不敢“打低分”是怕得罪人，怕员工找他理论为什么扣分，而他自己又说不出个一二三来；也怕“打低分”后员工不好好工作了、消极怠工。而造成这样情况的原因是： 

1.评分指标抓不住核心、重点，评分标准低、模棱两可；

2.日常观察不仔细，表现优劣事件未及时记录；

3.没有魄力、得过且过；

4.公司薪酬待遇低，员工不珍惜这份工作，同时下面人员不好招，人员一旦离职一堆事得堆到自己身上。

 那么针对上面的原因，就要进行相应的改善： 

1.绩效考核的点在于“要求、标准”，是对岗位的要求，而不是对人，标准要么提高，要么通过“三级目标”考核法，拉开分数差距。

2.对部门员工的日常观察要记录，优劣事件、工作配合积极性、工作态度等等，要有依据。

3.要有魄力，要将考核的严格要求明确，即“丑话说在前头”。同时，也告诉大家绩效指标与标准只是一方面，没办法细化到每一个方面，而自己对他们的考核会“从严处理”，会整体综合月度表现、任务完成情况来打分。而且，在你这里一般不存在优秀的情况，因为优秀意味着工作态度、工作能力、人际关系处理等各方面都很优秀，让大家做好绩效扣分的心理准备。 

4.加强日常与员工交流沟通、提高对员工的要求，适时给予辅导，多帮助员工。给了要求，也要给资源、给帮助，让员工少点意见，不要让员工觉得你是在针对他。作为管理者，不要怕员工离职，既然入职了，就代表接受了这份薪酬待遇水平，要是不满意、抱怨，那自己走人，别占着坑位影响部门工作。

5.实施强制分布。强制分布的机制本质上就是要营造压力，实现人员的合理流动，产生鲶鱼效应。而且，该走的人总要走，天天怕这怕那的“哄着”员工，你的管理会非常累，部门工作开展效率也低。 

6.增加部门互评、跨部门员工互评，加强部门内部及跨部门沟通协调的考核，这也是职能部门必不可少的工作环节。

7.增加部门内岗位价值系数或贡献度评估。

......（大家再评论区提提想法）

没有人会为你的贫穷负责，却有人为你的富有而喝彩！所以不要活在别人的嘴巴里，做好自己！有路，就大胆地去走；有梦，就大胆地飞翔。共勉！ 

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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全部量化不可能，无法量化是骗人

职能部门绩效指标无法量化，是真的吗？是不愿意量化，还是不懂得怎么量化，还是直接量化不方便没有寻找间接量化的方法，还是有的可以相对准确的量化而有的定性考核还需要不断完善。

提了那么些问题，针对题主的疑问，我是这样看待的：

1，无法量化：实际上是懒得量化

销售部门考核容易量化，为什么一说到职能部门指标就“无法量化”呢。多年经历来看，这是表面化/不负责任的态度，没有深入工作本身，也没有进行认真的协商讨论，更是HR不专业的重要表现。

由于题主没有举例来说明哪些指标无法量化，我只好凭平时的心得来小举例如下来说明：

与销售部门相比，职能部门有哪些指标是不同的呢，诸如团结协作/团队意识/违纪等都是一样或差不多的，那么，主要的不同，就在于各职能部门的核心工作与销售部门是有区别的。

就拿HR部门来说，招聘/培训/绩效考核/薪酬福利等工作无法量化吗，我认为重要的工作都可以量化啊，就拿“员工培训满意度”来说吧，不可以问卷调查吗，按照满意与不满意的来统计，就直接出结果啊，要想更公平一点，问卷可以向HR培训主管/参训员工/讲师/HRM等发放，主管/经理等可以设置更高的权重，总之，一定是可以量化的，只是在更加完善的路上可以不断的进行修改。

又如财务部的每月报表及时性，不可以规定下月初几号下班前提交给上级领导或相关部门吗，每超过半天或几小时就扣多少分不可以吗，这些细节上的规定，当然需要相关人员或部门讨论确定的。

总之，如果想量化某个指标，一定是可以办到的，除非不想量化或懒得量化，当然也有个别领导“不支持量化”，因为量化后，任何人都明白和知道该得多少分，领导就会失去在考核中的“自由裁量权”。

这方面的讨论，以前也进行过多次，在我看来，没有不可量化的指标，如果您认为有，欢迎随时提出来，我来看看。

2，面对意见：HR不要冲到一线

虽然HR对考核的家长里短比较了解熟悉，但是，考核往往与工资/奖金甚至升职加薪评优等联系在一起，对任何人来说，都非常在意和敏感的，动人家奶酪的事情，HR最好不要冲到一线去，更不因为“员工意见多多”，就跳出来展示自己的工作能力，为他们寻找“打抱不平”的机会，自己算几根葱，有几斤几两，屁股决定脑袋，待人做事，还是要成熟老练一些为好。

员工对考核有意见，首先知道的，或者员工反映想法或问题的一定是其直接上级和部门负责人，毕竟他们对考核方案/细节甚至工作过程结果等，都比HR熟悉，他们该做哪些解释说明引导，该如何按照公司规定来进行工作，既是他们的职责，也是他们必须要尽力做到位的，不能将问题推给HR或上级。

话说回来，员工对考核有意见，不管是HR间接了解到的，还是员工直接到HR部门来反馈，HR都可以引导和劝说他们：感谢大家及时反馈，公司会高度重视和认真对待的，也请大家把手头上的所有工作做好，不能影响到工作，大家先回去吧，处理进度会及时知会大家的，相信我们。

反正类似的引导，可以反复耐心多次的讲，注意不要生气，不能骂员工，否则就会惹更多麻烦的，没办法，做HR工作，就是婆婆妈妈的事儿非常多。

3，处理思路：找部门负责人商量

到HR反馈问题的员工涉及哪些职能部门，讲的“相差这么大等等”内容具体是指哪些方面哪些指标/是不是按照事实反映的……。

没有员工来HR反映，HR就要出动，按兵不动的好。如果来员工反映问题，还是要不紧不慢的找到相关部门负责人商量，大致内容可以是：

贵部门有员工到HR反映问题，不知您知道具体为什么事情吗？

如果负责人已经做过相关引导或回答，而员工仍到HR反映，那就是对负责人不尊重，员工就会得到相应的处理；如果是负责人让员工来HR反映，HR就要问问负责人对那些问题有什么解决意见或办法。

毕竟问题或员工出在贵部门，其负责人理当拿出思路，毕竟受影响最大的还是当事部门的工作或员工。

这样，有了由头，你一句我一言的，就可以碰撞出解决思路，不管是量化指标的问题，还是扣加分细则，还是权重等，只要多商量，办法一定可以有，如果决定不了，就找上级副总来决定。

对于量化的问题，如果抛弃“懒得量化”的思想，量化的办法一定能够找到，比如：找历史数据做参照，要跳起来够，加扣分对等。

4，绩效考核：路漫漫其修远

题主所在公司今年才开始进行绩效考核，出现这样那样的意见/问题等实在太正常了。

考核，是一件只有起点没有终点的工作，更是一项没有最好只有更好的工作，还是一项意见多/满意度差的工作，HR很容易背锅。

要想考核工作坚持下去，除了联合上下左右人员共同努力之外，更考验HR的抗压能力以及综合运用各种人际/资源和管理工具的水平，没有成熟稳重/遇事冷静的心灵，是难以在考核这块土壤里不断耕耘下去的。

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一、什么是绩效考核，为什么要做绩效考核

前几天，去不动产登记事务中心办事，提前网上约了下午3:00-4:00的号，本想着早点去是不是就可以早点办，2:30左右到了地方，保安大哥说三点的号要2:50才能够取，瞬间觉得，可以呀，时间卡的比较准，这样有利于节约客户和工作人员的时间。

我是三点号段的第一个，踏实的去前面排队，等着等着发现问题了，前面还有三个两点号段的，重点是窗口小姐姐办完之后不是马上叫号，而是伸出脖子看看旁边的窗口有没有人，然后再喝口水，看两眼手机，或者站起来伸个懒腰，擦个护手霜……

我猜：窗口这个岗位，他们肯定没有绩效考核，没有能激发小姐姐的工作积极性，如果有，她们的状态不应该是这样的。

什么是绩效考核呢？百度会给你很多答案。从可操作性的角度来讲，我也给他一个定义：绩效是一种导向，指引大家向着哪个方向努力，并且到达之后会有怎样的回报。

就这个窗口岗位来讲：来窗口办事必须提前网上预约，而且每个时间段的预约号数已知，办事窗口人员数量基本已知，所以他们的工作量是可考量的，我们就可以制定绩效考核：每个工作人员每日完成x笔业务，超出完成1笔怎样，完成90%怎样，完成80%怎样，完不成怎样，客户评价如何？

我想如果他们有类似考核，就不会再观望对方的窗口做了多少，我做了多少，因为多劳多得。

老师说，忠诚是违背人性的，能力越大的人越不容易忠诚，因为他的选择更多；那些看似忠诚的基层，只是除了这里没有那么多选择而已。

深以为然。情怀和格局不适用于大多数人，所以我们用绩效做一个评价，态度能力突出者上，多劳多得，得利益得名誉得前途，也用绩效做一个表率，给有心者一个平台。

二、职能部门的绩效指标如何提取

其实我不太理解，为什么题中说职能部门的工作差不多，结果确大相径庭，如果该能够细分，才能更好的找到其中的缘由。

就职能部门而言，即使不能量化产值、完成率、达标率这样明显的数值，但至少可以就某项工作的完成情况去做考核。

前提是我们要清晰地知道各个部门中各个人的具体工作内容，所以绩效考核指标的提取，有一些具体的工作要做：

• 1、公司整体目标
• 2、本年度本部门承接的公司指标（部门目标责任书）；
• 3、本年度本部门的重点工作；
• 4、部门组织架构及岗位说明书；
• 5、部门本季度（题中可见是季度考核）的重点工作；
• 6、每个人季度重点工作；
• 7、各项工作的完成节点、完成质量、完成目标，并根据上述内容提取关键指标（尤其是第6点）。

以财务为例，一般会涉及到以下指标：

1、资金计划的执行率；2、各类报表的及时性（时间节点）；3、数据的准确性；4、公司综合税负；5、银行账户管理；6、付款管理；7、审批时效等等。

而人力行政部，一般会涉及到的指标：

•          1、招聘计划达成率；2、入离职率；3、各类报表的正确性；4、会议、团建等等各类活动的完成率；5、培训计划达率；5、薪酬核算正确率；6、其他领导交办的工作。

     综上，明晰了各个部门各个岗位的具体工作，如果不能以明确的数值进行量化，可以以时间节点，时间完成，甚至是完成比率来做考核，力争客观评价分数占到70%及以上，这样基本不会出现工作差不多，确结果偏差大的状况。

三、绩效管理中的要点和难点

1、事先准备工作，要争取领导和各部门负责人的支持，刚开始推行，大概率会遭到员工的反对，大家会认为绩效考核就行变向的扣工资，要和大家做好解释，做好宣讲；

2、指标提取过程中要和员工所在部门负责人和员工本人做好沟通，不要按照自己的意思强安给员工；

3、考核过程中要做好跟进，以季度考核为例，在每个月都要做好跟进，和员工沟通指标的达成情况；

4、考核结果出来，要与部门负责人一起来做绩效面谈；

5、绩效考核最好与年度评优、晋升等结合起来，促进绩效考核的推进。

很多绩效考核在推行过程中变了味道，成为了流于形式，考核评分也变成了轮流坐庄。

所以，绩效要么不做，要么就坚定的做，要数据要量化要过程更要结果，要看到绩优的导向，让优秀的人更优秀有激情有梦想，让想变优秀的人变优秀，搭平台看到希望，让不优秀也不想变优秀的人离开我们的队伍。

绩效之路，道阻且长，过程带伤，需要我们不断精进、不断完善、不断思考，行而不辍。加油！

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看待问题要从探究事物的本质入手，这既是一种分析问题的思维方式，也是一种解决问题的行为模式。

这个案例抓住了绩效考核工作最为关键的部分，指标务求量化。换句话讲，只有做到定量分析才是真正的绩效考核。

通常来讲，业务部门包括销售部门往往一岗多人，工作内容和目标接近，绩效结果有明确的量化要求，既容易精准统计，也便于相互比较，孰优孰劣一目了然。

而职能部门不仅没有直接的经济产出，而且工作内容即使在一个部门内部也各不相同，工作效果不仅很难量化，并且难以统一标准进行衡量。

那么，实际工作中职能部门的绩效考核能不能实现指标量化呢？

答案是能。只不过此量化非彼量化，肯定是不同于以经济产出作为业务部门绩效指标的量化。

而且，如果仅以经济成果作为绩效指标，即使是对业务部门，也说明这家企业的人力资源工作处于初级阶段，难以满足企业对人力资源工作的本质需求。

绩效指标仅仅强调经济效益，其底层逻辑是只把员工当成赚钱的工具人，那么员工自然也只把企业当成赚钱的平台，企业和员工之间没有充分的文化归属和有效的情感联接。这样的企业，在充分的竞争的市场经济条件下，人才越优秀越容易流失，高流动性不可避免，只是这种现象对任何企业都不是福音。

建立什么的绩效考核体系，说到底是在方法论的层面，其背后反应的是一家企业的价值观，体现了对员工和人才的基本态度。

从这个意义上讲，不同的价值观会搭建不同绩效测评体系。

如果仅把员工当成手和脚，那就简单化处理，一切以经济产出作为依据，不仅对业务部门，即使是对职能部门，把员工岗位的几个可量化指标数字化就好。

如果企业把员工当作有主观能动性的个体，相信员工了解了企业或者部门整体目标，有动力也有能力主动寻求实现目标的路径和资源。那么，绩效测评体系就不会过于简单粗暴，而是充分运用人力资源理论和实践成果，构建起更能全面体现员工职业成长和工作实绩的测评体系。

这里推荐使用OKR这种绩效考核工具作为基本依据，尤其对量化职能部门绩效指标有帮助。

关于OKR，不熟悉的同学找相关资料看一看，简单提示一下：

一是目标要明晰，关键结果要有标准和时限要求，与KPI的量化要求有类似之处。二是OKR是自下而上定目标，先由员工自行制定，然后和领导商议后共同确定。三是要聚焦工作重心，在精不在多，最多４到6个Ｏ，每个Ｏ最多5到6个KR。四是指标要有挑战性，不能在舒适区里定目标。五是OKR是面向全体，公开且透明，方便督促和整合资源。六是OKR要进行阶段性升级。

以人力资源专员岗位为例，看看如何通过由最佳目标K推导出关键结果R,然后关键结果R就可以作为月度或季度绩效考评的量化依据。

在制定OKR的过程中，要始终对标岗位职责，这个可以作为Ｏ。

1、维护和优化人力资源中心基本工作流程。2、落实招聘计划，发布用人需求，电话面试、预约面试者，面试基础职位侯选人，并测评复试者。 3、负责员工入职、转正等阶段劳动合同及相关文件签署，入职培训和转正评议、述职等。 4、跟踪掌握劳动关系相关政策法规，办理相应事务。 5、配合中心领导抓好企业文化建设，做好员工激励。

最佳目标（K）和关键结果(R)，包含知识结构、基本技能、行业经验和工作实绩等四部分。

知识结构的最佳目标是：

1、人力资源开发与管理基础理论。

2、人力资源六大模块主要业务知识。

3、行业发展前沿理论及实践成果。

4、心理学、人类学、组织行为学有关内容。

5、劳动关系相关政策法规。

知识结构的关键结果是：

1、取得人力资源领域相关职业证书。

2、加强心理学基础理论学习，取得相关学位或进修证书。

3、掌握国家和地方劳动关系相关法律法规。

4、每两周组织或参与业务培训。

5、每两周读完一本相关人文学科书籍。

基本技能的最佳目标是：

1、人员测评基本方法。

2、电话及现场面试方法。

3、劳动关系和社会保险办事程序。

4、薪酬管理与绩效考核主要方法。

5、职位评价和能力素质模型构建。

6、群体激励技术。

基本技能的关键结果是

1、学习掌握DISC、MBTI、SDS等测评方式，改革公司现有测试方法，并得出有数据、有理论、有分析的人员测评报告。

2、学习STAR、结构化、行为描述、BEI面试法理论并实际运用。

3、详细记录办理社保公积金各项业务所需材料及流程，并整理成册。

4、适时学习薪酬体系构建方法，并结束能力素质模型搞好绩效辅导。

行业经验的最佳目标是

1、把握公司所在行业人才分布情况。

2、对公司业务涉及行业有基本了解。

3、熟悉和运用公司选人用人标准。

4、根据公司需求适时组织培训。

5、引导、组织公司文化建设。

行业经验的关键结果是

1、加入所在省市HR行业协会。

2、建立个人HR人脉圈。

3、每季度参加一次人力资源相关论坛、会议。

4、参与主要业务活动。

5、了解对标企业的人员布局。

工作实绩的最佳目标是

1、实现人员编配平衡，缺额得到及时递补。

2、完善并形成符合公司实际需求的人才测评手段。

3、不断完善能力素质模型。

4、确保员工劳动关系合规。

5、及时掌握员工的思想动态。

工作实绩的关键结果是

1、定期更新招聘职位，并在规划时间内完成缺额递补。

2、拓展招聘渠道，充分利用社交型招聘平台。

3、加强面试学习，面试规定岗位和人数。

4、确保现有工作及流程合规。

5、不断构建综合测评手段。

6、定期形成员工思想动态报告。

关键结果Ｒ四个部分内容已经为量化指标提供了依据，接下来需要做的，就是员工和领导一起把这些内容逐条量化，确定四部分内容整体和每项在绩效体系中占有的百分比数值，并明确每项的加减分条件。

同学们可以看出来，通过构建岗位能力素质模型形成量化的绩效测评体系，其本质是指导员工结合岗位实际，进行职业生涯规划，让员工清晰职业成长需要树立怎样的价值体系、形成怎样的思维模式、完善怎样的知识结构、掌握怎样的业务技能、具备怎样的行业经验和达到怎样的工作业绩。这种塑造重在思维模式和生活方式，其影响深远而持久。

对于同学们来讲，这个用时可能会长一些，并且不太容易。但这个过程肯定是一次全方位的职业历练，不仅知识结构和业务技能会有长足进步，而且HR的专业水准和价值会得到上下普遍认可，实现职业威望的跃升。

我始终强调一个观点，千万不能就业务谈业务、就事情说事情，做工作一定要反映思想，体现见解。

一项工作人人都能做，你也能做，不体现本事。一项大家都做的工作，你做出来效果就是不一样，那才是真本事。

办法只有一个，就是深度思考。在更宽的视野、更新的维度和更多的层面进行分析和判断，把来龙去脉、前因后果、左右相关的因素，都梳理得条缕清楚、逻辑透彻，再着手去确定目标、规划步骤、整合资源，工作的境界、气象和结果就不一样了。

我的书《朝着阳光走》，以二十位职场人士的真实经历，呈现出他们如何步步为营抵达生涯高峰、如何人近中年展开职业转型、如何累积工作成果享受人生。京东和多抓鱼有售。

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