【深度思考】企业高管能力不足，HR应该如何应对？

【选摘】文：苗兆光（中国人民大学管理学博士、华夏基石高级合伙人）

企业发展早期，企业体量逐步增长的过程中，老板会感到力不从心，需要帮手，也想成立高管团队，但通常会发现周围无人可用。能够追随、完成一项具体任务的执行型人才多，能够跟企业家一起形成决策、能够找到对的事情去做、去发起任务的人很少。

老板没有办法，干脆到外面找人，充满期待找来很多简历光鲜的人，付出了颇高的薪水。结果使用一段时间以后倍受挫折：这些高管的基本素质确实比自己原有的干部强，但是这些人折腾起来可能让公司付出的代价远远高于薪水，却没有带来相应的业绩，最后好不容易找来的人一番折腾后又离开了。

到了这一步，企业家会感觉用外来的人不是最佳选择，回过来勉为其难用自己的人，从“瘸子里拔将军”，拔完又极度不满意。一些企业家经常批评高管这不好那不好，反正都是跟自己很久的人怎么骂也骂不跑。但是不管怎么骂这些高管水平也不见提升，过了几年企业仍然处于无人可用的状态。

现实中，很多企业的高管建设容易陷入一个怪圈：长期在低水平上循环。

这是企业真实的困扰，企业需要跳出这种怪圈，需要去思考到底是无人可用，还是不会用？从外面找的人是不是没用对？高管迟迟不见长进，到底是什么原因？

要想解决“高管从哪里来”的问题，我们首先要清晰在什么时间和空间上讨论这一问题。现实中，很多管理者缺乏时间和空间的概念，我们讨论一个问题，一定要清楚这是一个多长时间内可以解决的问题，比如说：高管能力不行，你在短期内就很难解决，能力的提升至少需要以三年为周期；如果说基本素质不行，则需要有更长时间内的打算；如果仅仅是认知问题，那就是个短期问题。还要有空间的概念，你必须考虑有多大的自由度来做这件事，可能公司的资源所限、能力所限，你根本找不来合适的人，你只能使用勉强可以使用的人。最后我们还要清楚，时间和空间是可以转换的：你可以用更长的时间，换取更大的做事空间。

在管理中，经常会出现此类谬误：当讨论短期问题时，给的是长期的办法；当讨论长期的问题时，却用短期的思维来给答案。

我们讨论高管从哪里来的问题，一定要把它放在时间轴上，要讨论：短期从哪里来，中期从哪里来，长期从哪里来。因为篇幅限制，今天我们重点谈短期从哪里来？——开放用人浪淘沙

高管短期从哪里来？现实当中讨论的时候，很多人滔滔不绝告诉你华为的体系是什么样的，阿里的体系是什么样，美的的体系是什么样。这是典型的答非所问。

大公司干部管理是个完善的体系，讲究的是层层培养和选拔，人才长成高管需要若干年，实际上是个长期问题。你要解决短期问题，根本没有那么大的选择空间，必须用现在这点水和现在这点泥，那就得接受现实，在现有的资源状态下去寻找高管。

中期从哪里来？以三年为周期，我们可以借助一些项目，起码去解决高层下面一级的人才不足问题，比如从部门里去选，如果部门级的人能行，在三年的周期上就可以把中层支棱起来，再从中层里选拔高管，这比短期的空间就大多了。

长期的空间会更大。五年，人都可以换一茬。所以在时间轴的每个点上，解决问题的空间大小不同，解决措施和原则也不一样。

短期内企业无法改变自身的资源禀赋，无法让现实中的人一下子把能力提上来。这时候就要开放用人，必须扩大来源，用开放的态度容纳更多的人，要忍耐你用的人不是那么完美。人有潜质，不是你用什么识别手段就能够看得清楚，正所谓“大浪淘沙”，所以要在用当中筛选和调整。

1、无人可用与急需用人的现实

短期用人的基本矛盾：一方面无人可用，另一方面又急需用人

（1）无人可用的现实

众所周知，企业创业时活下去都很困难，而且企业家不一定创业之初就抱有远大理想，奉行长期主义，更多是为了赚到钱，谋生手段而已。很多企业家会说赚到了多少钱，其实他赚的钱不是真正的利润，而是把应当面向未来的投资，放到现在产生的利润里了。人在工作当中，除了干具体的活，还要完成对未来的再生产，你在人力资源方面没有投资，你的人员在学习上、在事业上没有投入，最终就会导致人力资源欠账。

（2）急需用人的要求

企业达到了一定规模，又出现了急需用人的状态。企业在起步的时候，只能干细分领域的事情，专注某一个细分领域，这时候的任务是简单的。在体量增长的过程当中，随着机会窗的打开，能力的积累，品牌的积累，市场的影响力在增加，有了更多的选择权，战略自由度提高了，企业总会进入一些新兴的领域，业务的复杂度高，发现能力跟不上，也需要建能力。

同时，在任务多元化和平台多元化的时候，老板在处理这些任务上精力不够了，他就会急剧产生对“守土一方的干部”的需求。

一方面无人可用，一方面用人需求增加，这时候企业的干部问题，不仅仅是一个管理问题，其实是一个经营问题。你能不能打开，能不能去整合更多的资源？如果你做不到，一定解决不了这个矛盾。当你的资源跟机会不匹配的时候，尤其在面对难以获得的资源时，你必须开放。所以只有一条路——不拘一格用人。所谓不拘一格，无非就是既内部打开，又外部打开。内部打开，你目力所及无人可用，面临这样的资源禀赋只有改变你自己，改变用人标准。

2、内部提拔：不苛求完美

短期内部提拔的原则：不寄希望找完美的人，而是找过得去的人

要优先内部提拔。结合自己在一些企业的体验，和对大企业创业经历的研究，提炼了以下原则：

第一，小步快跑，不虚位以待。很多企业觉得无人可用，找不到部门经理，就提名某某任副经理，括号主持工作。这不仅在民营企业常见，在央企也常见。但这并不是最佳做法。你认为他能力不够，却让他主持工作、承担责任，又不给他足够的权威，打击他的信心。而华为在早期就有一个基本原则：不虚位以待。只要位置需要人，就安排一个人，他可以去适应岗位，正所谓草台班子也要搭。

第二，用人以宽。事实上不只小企业，大企业也找不到合适的人。杜拉克认为，人不是为工作而长的，工作是为业务而生的，人是为了自由而生的，一个职位不可能跟一个人完美匹配，所以做人事决策，不是要做完美的决策，而是要找到过得去的决策。在几个方案当中他更优就可以了。换言之，不是找完美的人，而是找过得去的人来用。

第三，用信得过的人。何享健曾经在美的讲过，人看七成就要用。你不要看得特别准才用，因为你也看不准。为什么要用信得过的人？培养人总要付出代价，用在你信得过的人身上才值得。
如果你用了一个能力有偏差又信不过的人，他在岗位上犯的所有错误都是你培养的代价。如果自己的人老板看不上，就会从外部找人试错，结果这个人试错之后一屁股烂账走了，你培养的目的没达到。

其实你的手下很多人，是在千军万马当中付出了极大的代价走出来的，是你用很大代价培养出来的，所以信得过。什么人才能信得过？有几个标准，包括经历过事件检验，人品可靠，归属感强。比如，经历过关键事件的检验。有个企业的高管，确实视野不怎么开阔，但是老板讲了一个简单的例子：曾经在企业生死存亡的时候，现金流都快断了，融不到资，那些高管就把自己的房子抵押出去给公司贷款过了难关。就算能力不足，视野不开阔，但这些信得过的人，还是要培养，否则将来还是解决不了高管的问题。

第四，学习能力强。人力资源管理领域有个原理——你用的人往往不能跟职位匹配，但是人有一个优势，他能依据工作的要求，通过学习能力获得相应的能力。人的能力弱没有关系，只要学习能力强，就有潜能可以挖掘。如果这人的学习力不强，油盐不进，提拔上来肯定会有问题。

第五，基本思路清晰。所谓思路清晰，就是脑瓜不糊涂。举例来说，我们看小学生，一年级二年级学习都很好，大家都考90分、100分，当知识不复杂的时候，谁有潜质，谁没潜质，靠分数的差距是看不出来的。有些人脑袋里逻辑不清楚，只背标准答案，早期功课不多的时候，他也能学。但是逻辑混乱、概念不清的人，学习力弱，没有培养前途。我们在内部提拔人的时候，如果这人能力不强，但有脑子清楚、思路清晰、对概念理解到位这些特质，就值得把他找出来，提拔起来。

3、外部招聘：能即插即用

短期外部招聘的原则：立足于要搞定的事，来了就能上手的人

在人才断档的时候，尤其是企业进入新行业、新领域，内部没有积累这些知识，现有的人才视野比较窄，内部提拔往往是解决不了问题的，你必须从外部找人。一些长期坚持的原则在短期内就要变通。《基业长青》《追求卓越》这些管理学的经典书籍里有很多宝典式的原则（比如伟大的企业经理人都是自家培养的），在这个时候是不成立的。

在短期需要用人时，你得去找人。有可能你找来的人是淘出来的宝贝，也可能外部的人不忠诚于公司，用不长久。即使他们离开了，这些人也可以激活现有的人，因为外部的人带来了知识，带来了外部企业的成功经验，会冲击和激活我们现有的人。正所谓鲶鱼效应，一些有活力的、有破坏性的鱼放进鱼塘，一池塘的鱼都能活得更健康。阿里从外面找来的大量职业经理人，就把“十八罗汉”激活了。没有这些职业经理人的冲击，十八罗汉也未必能起来。

企业在成长的过程当中，一定要获得知识。获得知识有多种方式，包括参访别的企业，请咨询，自学等。从外部招人，就是企业获得知识的方式之一。从外面招聘的时候，要遵循几个原则：

第一，立足实际，不要有不切实际的期待。
很多企业家总觉得高手在外边，请过来就能点石成金。以某个企业为例，它缺乏高管的时候，我们设计了一些机制，比如把业务分拆为几个事业部，在事业部层面去锻炼人。当时的设计逻辑是，如果一个人不能领导一个事业部，他就不可能领导一个公司。组织切分成几个事业部，在这个层面撑开干部的用人界面，总有一天会有人脱颖而出。这就是高管的来源，甚至老板的接班人就从这里产生。

本来机制设计得挺好，坚持几年，干部就出来了。但是老板一直有个情怀，他相信高手能够靠缘分获得，所以不断从外边找人。来一个就把原来的体系打破，把事业部逻辑弄乱，用失败了又去找新的“缘分高手”，导致其人才体系一直被迫断流，从开始下决心规划人才队伍，到现在20年都没出来效果。

即便在200亿的公司当过VP，当过副职，但是再大的副职跟正职都是两码事，请进来做总经理的时候，我们一定要报以正常的期待。点石成金的都是神话故事，不切实际的期待，会导致要么找不到人，要么会把人用死。尤其中国的职业市场是不成熟的，没有可靠的评估机制和可靠的第三方平台，这里面的人你很难识别，所以要实事求是。高手不会在市场上流浪，再糊涂的老板也不会把显而易见有才华的人放走。

第二，寻找文化共鸣者。
我们知道，好的企业都很重视企业文化传承。我们企业为什么要自己培养人，就是强调文化的传承。阿里是从外部招人比较多的，它不像华为，自产的干部多。阿里的张勇有一个观点，就是文化不一定非得传承，很多时候是看有没有共鸣。如果在外部能找到文化共鸣的人，也可以用。

第三，找做事公道的人。
从外部找职业经理人的时候，一定要找做事公道的人。什么叫公道？我给大家举一个真实的例子。一家20多亿的企业，从一个1000亿的公司挖了一名职业经理人，并且在这家企业干得不错，现在企业已经200亿了。这位职业经理人在1000亿的公司任职时，拿到了上千万的薪酬。当他到了20亿的公司，要多少薪酬？当时职业经理人就讲，如果要1000万薪酬，一个20亿体量的公司是不可能付出的，你再厉害，企业的成本也支撑不了，所以他就理解公司，把薪酬主动降低了。但是也不一定牺牲，他的即时薪酬降低，然后要了一个长期内的递延支付。当我把企业给你做起来，你要把我的损失补上。既尊重市场价值，又尊重现实的支付能力，这就是公道。

这一点对于很多民营企业特别重要，你不能用不能承受的代价去获得人。企业成本上一旦扛不住，就会对人才制造焦虑，会急于让他创造业绩。我们知道一旦出现这样的心理，这些经理人很难创造业绩。

如果是一个公道的人，有长期导向的人，他不会漫天要价。对企业来讲，一定要慎用那些需要以不能承受代价获得的人。我们做咨询跟企业交流也是如此，有一种流派是漫天要价，其实要跟企业做长久，一定需要公道。公道才能持久。

第四，有创业心态。
企业规模不大的时候，本身处于一个不稳定的状态。很多人在几百亿体量的公司里做事得心应手，到了小企业反而不行，因为小企业在成长当中，达不到大企业的条件，他每天都在走以前没有走过的路。所以任何一个职业经理人，到了企业高位一定要有创业心态。创业心态是对高管的一个基本要求。

第五，以任务用人。
为什么叫“以任务用人”？从外部找人不要有培养的心态，但是要有长期关系的心态。外部来的人，价值关系是很难衡量的，能衡量的就是他的能力。你缺的是搭市场营销体系的人，找来一个能力跟你所需匹配，能迅速建功立业者最佳。能力匹配最优先，以任务所需具备的能力优先，这样对企业来讲见效快。这是很重要的。

用外部的人就奉行以任务用人，没有哪个小企业会给一个看不准的人足够的时间空间。高层空降，如果你还只是衡量其基本素质，这是不行的。

第六，未来的眼光。
我们希望职业经理人经历过的事情，也是企业未来面临的事情，所以要尽量从那些规模比自己大一级的企业里找人。

当然“三分在选，七分在用”，这是短期用人的原则，长期看并不一定成立。既然我们开放用人，关键在于人怎么用，能不能用对。比如在华为，任总讲：人才是选拔出来的，我们一定要贯彻选拔制，而不是培养制。

我想讲的是，因为在短期内你没有足够的空间去选拔，没有足够的资源去选拔，所以找的不一定都是合适的人，有很多凑合的成分在。任何测评机制都不能准确地选拔人。虽然选对人的可能性不够大，如果能用对了也挺好，当你找的人不能满足要求，就要在“用”上下功夫，弥补选拔时的错位或是不到位。这是一个基本的原则。