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人岗配置——人力裁减，依业务性质与工作量定人就行
——岗位及工作量，是人员增裁的依据
一、做人与岗的配置，在于工作需求及工作量的评估。
都说资本不养闲人。其实在哪里闲人都不讨人喜欢。所以，一个人决不能让自己太闲了。闲人是非多啊。
因此，一个人做工作，要不然就是自己找事做，要不然就是自己去锻炼自己。总之，千万不要让自己在那发呆。
而一个企业做员工配置，自然是看岗位与负荷。不然都死死的盯着那固定的编制在看，有什么作用呢？
企业要人，自然都是要来干活的。
所以，当企业在一定时间段内，发现很多人没事干，想的自然是给你找事干。确实没有事可以给你干，自然是只能好聚好散。
因此，规模缩减，带来的工作量自然会发生变化，而每个岗位的负荷自然是大不一样。所以，有效的评估工作量，有效的评估工作需求，就是我们做好岗位及人员配置的前提。
二、企业规模随市场变化，给岗位及人员配置带来哪些变化
当集团式企业在市场不断的发生着需求减量时，企业的生产经营规模如果不发生富余资产及人力资源的转向消化，那么自然就需要对资产、资源进行重新整合。该整合的整合，该缩减的缩减。这是企业要生存，资本要盈利的必然需求。
那么规模变化，其实生产经营管理的业务种类并不会发生变化。只是更为明显的带来工作量的变化。
生产线要在。生产业务可以调整。可以自我协调、外委外包。
生产经营在。生产经营的管理自然是存在的，但量少了，业务少了。可以一岗多管。
人力六模在。只是业务量在变化。可以由他地人员兼做，或者一人多岗兼做。
因此，对于对于集团式的企业，在规模变小时，会因战略需求，将手脚继续保持伸展在外的状态。但手脚上穿戴的衣物、饰品（规划、招培、薪酬、关系、绩效等增强、调整、协调类工作业务）等作为品牌进行经营的服务类的业务需求，一般会收缩归总部或者几个区域合并进行服务。
因此，对于人力资源的管理来说，在各地分子公司的业务都在不断减少的时候，还是按照机械的六模块进行人力资源管理岗位的每岗位皆配置。显然是对人力的浪费。
因此，可以针对各分厂的人力资源管理需求，针对人力六模块的特性，采取收拢做和兼职做的两种办法：
人力规划：这是一种纯管理类业务。可以收拢业务由总部人力代做。
招聘配置：招聘以当地招聘为好。配置以战场指挥为好。因此，可以委托生产经管人员自行招聘配置。但需要与总部人力进行沟通、备案并同样采取审批同意方可入职。
培训开发：这主要是间断性的业务。可以收拢业务由总部人力代做。但需要随时与该地生产经营管理人员进行沟通需求。
绩效管理：这是管理与指导当地化为好。因此，由总部进行统管，但在管理与指导上交由该地生产经来做。但具体的业务绩效数据要按时间要求，报告总部绩效管理专业人员。并以不定时出差形式，到当地与生产经管人员进行业绩与效果的评估。
薪酬福利：是一种以地方标准形成数据，但报由总部统管统做统发。
劳动关系：以当地生产经营直招，总部入职形成劳动关系，然后委派地方的形式进行工作。在有劳动关系需要处理时，可以出差形式进行。
综上：
我们可以清晰的看到，其实当一个分厂的业务量与员工人数变小到一定程度时，我们完全可以收拢部分业务给总部解决，而部分业务由生产经管人员解决。
只是为了解决中间的一些信息差，做好该地的行政人力服务，建议依据工作量的核定，一般都需要设立1~2名可做行政人力后勤的综合管理人员在当地服务就好。其主要职责主要是解决行政与后勤的业务。沟通执行总部关于人力资源的政策与决策，传达当地生产经管需求。监督执行企业组织决策。
因此，这个人选就是一个综合管理人员，或者一个HRBP。
小结：
当集团在外的分子公司或者基地，因业务缩减时，其工作量自然会不断减少。那么其业务需求就会形成负荷不足的情况。
因此，可以采取业务协调、外委外包，或者收拢业务形成量的增加，或者分解业务分配给可以兼做的岗位去承担。以此形成岗位的工作服务犹在，但岗位人员减少的成本优化模式。
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不是核心的工作可以考虑外包，减员增效
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老师的分享主要依据原则就是人力裁减，依工作定人就行
11楼 晓明明
分厂由HRBP去全盘管理，缩减人员
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谢谢分享
9楼 已是风尘中的叹息
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阿东老师—— 本篇文章来自阿东老师的分享。阿东老师是一位非常高产的老师，目前已发布近1000篇文章，大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
3楼 优忒毗88632
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有什么作用呢？
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