摘要：1、要用OKR做绩效管理，首在知道OKR到底是管理什么？考核什么？其重心在哪里。
2、有效的OKR管理，其前提是业务工作的梳理（成果、标准与路径），与对关键环节的成果标准、实现基础的分析。详尽有效的基础，决定了OKR的实施效果。
绩效之——OKR的制定在于业务工作的认真梳理
一、管理有效果的前提是什么？
做绩效管理，有人说在于有一个适合的工具。说是适合企业的发展阶段，就可以较好的运用出绩效管理工具的效果。
而我认为，所有的管理，包括绩效管理，要想管理有效果，其实全在于企业工作管理的基础做得好不好。
正如在昨天“员工辞职了拒绝交接，怎么办？”的话题中，我在《预制规章，有效沟通才是正确的离职管理》一文中说的一样：只有有管理的基础。你才能真正的对某项管理的效果进行期望。
就如：
要建设考勤制度，实施出勤管理。你需要有人出勤有工作可做。不然说再多，到最后都是空谈。
而要建立薪酬管理，只有你有着薪酬针对于岗位工作的一定标准，你才能有着管理做激励，核算报酬的基础。
即：
工作管理的基础，首在对象，次在梳理。
只有了管理的目标，你才可以梳理承载目标的对象、路径、环节与对应的承载元素。而这些，才是管理的落脚点与着力点。
二、要实施OKR，先搞懂OKR到底是什么。
曾经在绩效系列的工具篇1-《OKR的学习与应用，识别才知情不浓》一文中说过：OKR其实是一种工作管理工具。为的就是指导员工能围绕企业目标，去找到能实现目标的关键环节工作，并一直执行和纠正。最终实现目标。
因此，OKR，更多的是一种绩效管理工具，而不是绩效考核工具。其侧重在于管理。是通过对于目标实现的过程管理，来实现预定的绩效目标。而不象KPI（关键绩效指标）侧重在结果，是通过结果来倒逼管理。
所以，OKR才叫做目标与关键成果考核。
而OKR的管理实质，是对目标路径与业务要素的清理与管理。不断的检查、纠正并执行，以此保证战略方向不偏，保证实施策略的正确。
所以，要想有效的在绩效管理中，应用实施OKR这项工具。我们得问问自己，是否清楚以下内容。
你知道企业实施的项目目标是什么吗？
知道实现项目目标需要做些什么事（哪些业务）吗？
你知道这些业务的要完成到什么程度，才能实现项目目标要求吗？
是否知道要完成这些事，其工作的实施方向、推进的路径、需要的资源、实施人（责任人）的能力要求有哪些吗？
一个侧重过程诞生结果的管理方式，必然是需要我们对这些业务的目标、环节、要素、技能、资源都是要有一定的了解的。
我们才能真正的通过OKR这项绩效管理的工具，让我们每项工作的责任人得到有效的指导，才能让他们感受到做好工作，实现目标的成就与荣耀。
因此，我们才说，无论什么绩效管理的工具，其实质都是通过提升员工业务技能或者改善工作管理，以此提升业务绩效。
三、制定OKR绩效管理方案，其实在于清晰OKR的实施过程。
1、目标是必须要有的。目标才是指路明灯。
要实施OKR，自然如其他绩效管理工具一样，还是先要有目标的。不然，都是做到哪算到哪，那就不可能形成管理的协调，步调的一致。又谈什么绩效管理呢。
所以，第一步，搞清楚企业的目标是什么？目标下承载业务的目标又是什么？
2、OKR更多的是屁股推着脑袋走。
OKR中的关键，真正最熟悉的还是执行业务的实地人员。他们才知道什么时候需要达到什么条件，才能完成工作目标。因此，要找到工作的关键，就需要自下而上去发现，并制定。
所以，第二步，要自下而上的按业务的层级，去收集、统筹每项业务要想实现的关键是什么。包括资源、能力都是关键的着力点。
为此，各业务路线以基建金字塔的形式，逐步汇总到事先确立的绩效管理小组手中。集中、汇聚达最高位，形成企业的OKR目标。
而在此形成目标的过程中，必须要不断的验证、推演这样的关键与成果，是否能匹配企业组织目标实现的要求。策略行不？要素齐不？标准够不？
当然，这些都是工作人员的前奏，自然还时需要通过日常的审批，讨论，再三诊断。才能形成可以行动的方案。
3、有了绩效目标体系，才是接下来的实施。
这是第三步，要让执行员工知道如何来完成这个目标与关键成果。
（1）一定要沟通到位，并易于理解。（知道目标）
OKR的关键成果，重指自己负责的主要任务的关键环节的成果。要让他们知道关键环节中的关键工作是什么，如何完成。而制定OKR的过程，一定是基于岗位责任人的主要参与制定。
（2）一定要强调在实施中的动态调整。（诊断与改善）
OKR必须随时匹配业务目标的进展，强调环节成果的达成。因此，实施中随时诊断，迅速调整。因此，OKR在工作管理要体现强大的应变和适应能力。
（3）要让执行员工知道任务目标基于环节成果。
要让他们明白，实施OKR管理，那么其成果考核，就不再只是项目目标的效果考核。而更在于他们在实施中的关键环节目标的成果状态。
项目目标、业务目标的达成状态，是决策的问题。而实施的环节成果在于实施人的执行结果。
因此，我们才说OKR，其实不是用来做考核的，更在于做工作的指导。
小结：
1、要用OKR做绩效管理，首在知道OKR到底是管理什么？考核什么？其重心在哪里。
2、有效的OKR管理，其前提是业务工作的梳理（成果、标准与路径），与对关键环节的成果标准、实现基础的分析。详尽有效的基础，决定了OKR的实施效果。
上榜得茅豆
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19楼 矛三同学
老师总结得很准确精辟
24楼 尼弥西斯65671
要很好的运用OKR就需要先很好的理解它
23楼 机器猫89366
质上就是做好项目的目标管理
22楼 老娘给力每一天
是的，要很好的运用OKR就需要先很好的理解它
21楼 博格咨询小李
其实本质上就是做好项目的目标管理
20楼 圣兽
谢谢分享
18楼 西风舍月
文章逻辑缜密，收藏学习
17楼 312184949
打卡学习
16楼 该为谁隐身
思路确实应该是这样的，实施先了解好，想清楚为什么实施OKR，再想怎么实施
15楼 shine冬
无论什么绩效管理的工具，其实质都是通过提升员工业务技能或者改善工作管理，以此提升业务绩效。
14楼 风尚化妆培训
打卡
13楼 干顺成
学习了
12楼 青貓酱
非常认同的点：所有的管理，包括绩效管理，要想管理有效果，其实全在于企业工作管理的基础做得好不好。
11楼 樱桃小丸子09832
学习
10楼 Peter21148
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9楼 Bob40448哪儿
感谢分享。OKR的真义
8楼 阿童木51016
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7楼 樱木花道14329
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6楼 胡雪岩95354
不错，通俗易懂
5楼 似然
有很多绩效管理工具，最常用的有目标管理法（MBO),关键绩效指标法（KPI),360评价法、平衡计分卡法（BSC）以及OKR（目标关键结果法）等。不同的岗位适用于不同的绩效工具，不能从一而就。
在实施OKR的过程中，无比要理清该岗位的目标，每个目标最多附带3-7关键成果（KR）为宜，KR设计需要遵循SMART原则。
同时，OKR只做回顾，不做评估；在实施中需要配套对应的激励机制，适用于做正向激
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