【VIP直播精华回顾】- 掌握动机理论，提高企业人效

HR和管理者都想做好员工激励，但我们在学习人力资源六大模块时，发现里面有关激励的内容十分少，谈到激励一般是和薪酬联系在一起，比如薪酬激励，当然在绩效运用的时候，也会讲到激励，但总归有关激励的内容不多。

其实，如果我们对动机理论有一点了解的话，会发现激励的方式方法多种多样，远不止薪酬激励一种。

我们先来看，动机是什么意思？

动机是一个人为实现目标愿意付出的努力，包括三个要素强度、方向和持续性。

强度：是指个体对达成目标投入程度。目标越重要，或者预期的奖励越高，强度就会越高。比如一个人非常想得到一份工作，那么他们会把更多的时间和精力投入到申请和面试过程中。

方向：是指个体的动机是否朝着实现目标的方向。例如，如果一个人想减轻体重，但他每天吃的零食比以前更多，那么他的动机方向就是错误的。

持续性：动机的持续性是指个体维持动机的能力和愿望。如果动机只是短暂的，也就是我们常说的三分钟热度，那么它不能推动一个人长期达成目标。例如，一个人可能因为一时的激情而开始学习一门新技能，但如果他没有坚持学习，他的动机就不会持续。同样的，很多人买了三茅的会员，却没有好好的利用起来。

一个有效的动机需要同时具备这三个要素。它应该是强烈的、指向正确的方向，并能够持续下去，这样才能推动一个人实现他们的目标。

下面我们就具体来看看常见的9种动机理论，其中，早期动机理论有3种，当代动机理论有6种。我们先来看3种早期的动机理论，尽管这些理论受到不少质疑，也确实存在一些问题，但它们还是有很多借鉴意义的。

1、需求层次理论

这个大家应该都听过，这个理论是说我们每个人都存在五种需求层次。尽管没有一种需求会得到完全、彻底的满足，但只要它大体上获得满足，就不再具有激励作用。当任何一种需求基本上得到满足后，下一层需求就会成为主导需求。

所以，如果你想激励某个人，根据马斯洛的需求理论，你就需要了解他目前处于哪个需求层次，然后重点满足这个层次的需求或者更高层次的需求。但该理论总体上缺乏研究证据的检验，存在很多反面示例，比如有些人缺衣少穿，但不代表他没有尊重需求；有些人不太关心别人的看法（不在乎面子），已经有很多钱，眼睛里还是只有钱。

2、是双因素理论

双因素理论也称为激励——保健理论，这种理论认为个人对工作的态度在很大程度上决定着工作成功与否。

保健因素比如管理质量、薪酬水平、公司政策、工作环境、与他人的关系和工作稳定性，做的好时，员工便没有了不满意感，但也不会因此而感到满意。而想要激励人们积极从事工作，必须重视与工作本身有关的因素或是与工作的直接结果有关的因素，例如晋升机会、个人成长机会、认可、职责和成就。人们发现这些因素对员工具有内在奖赏性。

这种理论还认为，满意的对立面不是不满意。消除了工作中的不满意因素并不一定会让工作令人满意。导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是相互独立的。管理者若努力消除工作中的不满意因素，则只能给工作场所带来和平，却未必具有激励作用。双因素理论的研究过程被很多质疑哈，而且他的运用场景比较有限。

3、麦克莱兰的需求理论

该理论主要关注三种需求：成就、权力和归属。

该理论认为：高成就需求者更喜欢那些需承担个人责任、可以获得工作反馈以及风险程度为中等的工作。如果工作具备这些特征，高成就需求者的工作积极性就会很高。

而归属需求和权力需求往往与管理岗位上的成功密切相关。最优秀的管理者拥有高权力需求和低归属需求。意思是管理者常常是哪些喜欢别人按他的意愿行事的人，不太在乎你喜不喜欢他。这个理论对不对先不说，关键是不太好用。因为我们很难判断对方的这几种需求到底强烈不强烈。

上面几种动机理论是旧动机理论，总的特点是研究过程不够有说服力，运用也比较受局限。现在我们再来看看一些当代的动机理论。

4、自我决定理论

自我决定理论是指，人们喜欢能自己控制自己的行动，因而任何事情，当它使自己以前享受的任务变得更像是一种义务而非自主选择的活动时，都会破坏动机。

该理论是说外部奖励会降低人们对工作的内在兴趣。当人们从事有偿工作时，该工作就更像是他们不得不做的事情，而不是他们想做的事情。

经常有人会问，要不要把爱好变成工作。但确实很多人把爱好当成工作后，开始讨厌爱好。比如你本来挺喜欢写作，经常会写写东西，在公众号或头条、微博写观点，心得体会等等，但如果写作成为你的工作，而且要你写你不喜欢的营销文，软文，还要求文章获得多少浏览量，有多少转化率，你被迫要给文章起一个能吸引眼球但标题党，名不副实的标题，你就会为写作感到痛苦了。

当然，不是所有的爱好变为工作都会让我们讨厌，比较严谨的说法应该是，不一定！其实设定目标、口头奖励和能力反馈等外部奖励也可能提高内在动机，只有在这个任务是强制性的，必须要怎么怎么样，比如一定要在什么时候完成，你必须按我的要求做，管理者参与的太多等等，外部激励才会减少动机。

再举一个例子说明这个理论，比如一名销售确实喜欢和人沟通和达成交易，高额的提成像是一种正反馈，说明他确实做的很棒。这样不一定就会降低销售的内在动机，所以外部激励可能带来两种结果：一是提成可以让销售更加积极的工作；但另一方面也可能会让销售过于关注提成，而降低内在动机。

但如果管理者告诉销售，你的销售方式不对，你必须按我说的去和客户沟通，不然绩效评价得分就不会高。这样肯定是会损害其内在动机，工作积极性就会下降。

5、目标设置理论

这个理论有三个比较主要的观点：

5.1、明确而具体的目标能够提高工作绩效；相反，含糊不清的目标不能激励我们，这个比较容易理解，就不展开说了。所以目标要符合SMART原则挺重要的。

5.2、高的目标一旦被人们所接受，会比容易的目标带来更高的工作绩效；这句话是说困难的目标更能激励人，但前提是这个目标被员工所接受。如果员工内心并不认可这个目标，或者认为目标不可能达成，那越困难的目标就越能被人接受就不成立。

这让我想到“OKR“，鼓励员工制订出一个激动人心的目标。看到这里大家可以先停下来想想，制订绩效目标需要让员工参与吗？

研究认为，这样做有利有弊。不好的地方在于让员工参与，而不是管理者决定可能会降低目标的难度，因为中间有一个讨价还价的过程；但有利的一方面是，他能提高员工对目标的接受程度。

5.3、有反馈比无反馈能够带来更高的工作绩效。这主要是因为反馈可以指导行为，告诉员工哪里做的好，哪里需要改善，应该怎么改善。

但随着研究的不断深入，更多的实践证明，目标设置理论也存在诸多局限。比如会让员工过于关注结果而忽视了不断变化的条件。比如会让员工关注单一目标而忽视长期的目标，就是说会容易短视。比如会让员工为了达成目标，铤而走险，做一些不正当的行为。有点像我们一开始说到的动机的方向出了问题。

但总的来说，为员工设置具体的、具有挑战性的目标是管理者改进员工绩效的最佳方法。大家应该对MBO，也就是目标管理比较熟悉。目标管理认为要实现绩效改善，有四种要素很关键：目标的具体性、让下属参与决策，包括参与目标设置，明确的时间期限和绩效反馈。讲到这里，我们是不是突然觉得这个理论在我们做绩效管理时经常用到？是的，比如绩效目标、绩效辅导、绩效反馈、绩效面谈等的对应的设置方式其实很多就来自于目标设置的动机理论。

6、自我效能理论

自我效能也称为社会认知理论，是指个体对自己能够完成某项任务的一种信念。自我效能水平越高，个体对自己成功完成任务就越有信心。

自我效能这个词我们比较少听，建议直接理解为“信心”就好了。比如，遇到困难的时候，低自我效能的人会选择逃避，放弃努力。而高自我效能的人则会加倍努力迎接挑战。

那有人会问，那针对低自我效能的人是不是应该设定更低的目标呢？那这样不是和前面说的目标设定理论会不会相冲突？因为目标设定是说在员工内心接受的情况下，目标越高，激励性越高，那目标太高会不会让低自我效能的员工逃避工作呢？

其实，两种理论并不排斥，而是互补的。当一位管理者给员工设置困难的目标时，员工会产生更高水平的自我效能，并且给自己的绩效设置更高的目标。因为设定更高的目标，说明管理者信任他，这会给员工带来自信。

因为自我效能不是天生、一成不变的，是会发生变化的。自我效能理论认为可以从以下四个方面提高自我效能，简单说提高信心。

①过去的成功经验。如果过去在工作中表现得非常成功，那么对将来在这份工作中表现出色就会更有信心。

②替代榜样。当看到别人完成某一任务时，你就会变得更加自信。当你与所观察的人很相似时，替代榜样最为有效。比如你说父母一直在和你灌输的“邻居家的孩子”，就是应用替代榜样的方式在激励你。

③口头说服。有一点灌鸡汤的意思。有一个说法叫：皮格马利翁效应，有研究表明经常被老师表扬的那个几个学生，学习成绩确实会比较高。相对应的，管理者如果充分信任下属，经常表达他对下属的认可，就是一种很好激励方式。

④唤醒。就是让员工变得兴奋起来，表现得更好。有时候情绪会影响我们，比如凌晨睡不着的时候，对完成的任务你会变得更没有信心，而早晨，到了公司你的情绪会开始高昂起来。另外，你周边的环境，也会影响你，比如你同事都像打了鸡血，你的情绪自然也会高涨。情绪是会传染的。当然，具体运用时也要因人而异，因任务而异。如果任务需要更为踏实、细致的观察，唤醒有可能会破坏绩效。

众多研究表明，智力和性格也可以提高自我效能。但目前尚存在争议，这里就不展开说了。

7、强化理论

这个理论有点像动物实验中的操作性条件反射。个人感觉有点侮辱人，大家应该都听过这样的实验，猴子只要碰一下某个东西，科学家就电他一下，再碰一下就再电一下，这样猴子就不敢再碰那个东西。强化理论是说在具体行为出现之后如果能提供令人满意的结果，就会增加这种行为发生的频率。如果人们的行为可以得到积极强化，则他们最有可能重复这种行为。而且，如果奖励紧跟在行为之后，则最为有效。如果行为不被奖励或受到惩罚，则不大可能继续重复。

有点像教育小孩子，表现好就给颗糖。这个理论告诉管理者和HR，在做员工激励是一定要要及时，也要经常。

8、公平理论

公平理论认为，员工会把自己的付出和收获与相关人员的付出和收获进行比较，在企业中，这里的相关人员主要指同事。

如果我们觉得自己的报酬过低，会产生愤怒；如果我们感到自己的报酬过高，会产生内疚。这样的情绪会激发我们采取行动来纠正这种不公平的动机。

在企业任职时间较短的员工往往不太了解企业其他同事的薪酬信息，所以他们一般会对比自己的个人经历。不过，任职时间较长的员工会更多地与自己的同事进行比较。当员工感到不公平时，他们可能会改变自己的工作投入。所以，如果HR或管理者发现某位员工原来工作积极性还可以，突然没有缘由的变的消极，加班也少了很多，很可能是他认为不公平了，需要判断是不是该给这个员工加薪了哈。公平理论还包括很多内容，比如公平包括了分配公平、程序公平、互动公平、结果公平等等，今天选取了部分和大家分享。

9、期望理论

这个是目前企业管理中比较认可的一种动机理论。期望理论认为，我们想以某种特定方式行事的意愿强度取决于我们对某种特定结果及其吸引力的期望程度。解释比较拗口，我们来看图，比较清晰。

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大概意思是，只要员工相信努力能带来好的结果，好的结果能赢得公司奖励，而这个奖励恰恰是又是他想要的。就能最大化的激励到员工。

许多员工对工作缺乏积极性而只求得过且过，我们可以根据这个模型，来分析原因可能出在哪里？比如员工付出了努力，就一定有结果吗？不一定，原因可能是，能力不行，不管怎么努力工作，也不可能成为高绩效者。也有可能是，企业的绩效评估体系侧重于评估非绩效因素，例如忠诚度、工作主动性这些，这意味着员工在工作中付出更多努力不一定就会被领导看到。也可能是，外在环境影响，比如疫情期间，导游怎么努力也不会有游客；

第二是有了好的绩效，能否得到组织的奖励？比如，如果员工的工作是根据资历、合作性、“讨好”上司等因素来确定时，员工很可能会认为绩效一奖励关系十分微弱，从而降低动机水平。绩效评分关键看领导喜欢谁，谁更会做人，谁更会来事，谁更会邀功，在这样的话环境下，员工的绩效水平当然不可能高，管理者要能敏感的感知到这些，并且着力解决这些不良风气，不然部门的激励水平就不会高

第三，进行奖励时，根据员工的个人需求来十分重要。但管理者可以支配的奖励比较有限，难以对员工实施个性化奖励。一些管理者还错误地认为所有员工都想得到同样的东西，因而忽视了差别化奖励的激励作用。这些情况，都会导致员工的动机都不会被激发出来。所以作为管理者不太要体察员工的需要，还要善于和上级、老板要资源才行。当然有些激励管理者自己就能做到，比如表扬、合理范围的加薪，授权，给与员工信任或认可等等等等。

好了，分享到这里，也就接近尾声了，我们一次性就把九大动机理论和会员小伙伴进行了分享，不知道大家是否有所收获呢？如果觉得不错，就给我们点点赞吧，这样我们也会更有动力为大家服务。另外，我们真的很希望你能把你对动机理论的理解在评论区分享给我们呢？

下次再会。

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