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人员需求的四种精准分析！
文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》作者
HR成长教练、管理咨询顾问
（文章一律原创，抄袭必究）
既然要对需求进行精准分析和判断，那就得先清楚用人部门为什么会提出用人需求。
也就是，这个需求是因为什么而提出，或是因为什么需要。
一般来讲，无外乎这四种：
第一种是部门反馈有人要离职：
但HR接到这个需求的时候并不是直接就答应下来做人员的补充。
而是要和业务沟通一个问题，同时做出对应的 预案出来：
谁离职？是不是关键岗位？
如果是关键岗位，这个岗位有没有 B 角或接班人，以及这个 B 角或接班人这个时间是否能出来直接担任？
可能这个内部人选还不是很成熟，就需要根据实际情况，以及和上级沟通确认。
如果直接从外部招，就会打击这个 B 角或接班人的积极性，甚至会引发这个人的离职。
所以除非是很特殊的情况，一般建议是 让 B 角先试岗。
如果没有 B 角或接班人，那说明企业的关键人才培养是缺失的。
虽然现下的紧急 任务是补人，但从长远考虑需要把这个人才培养机制排上日程。
而不能只是单纯通过离职补充来救火。
如果不是关键岗位，比如比较基层的岗位，从控制成本角度以及价值最大化来看。
可以重新评估岗位价值，是否可以将工作任务分解给其他岗位？
第二种是部门反馈工作量增加。
那我们要问了，为什么增加了工作量？
与之前比较，增加了多少？如何处理因工作量增加就加人的问题？
这里有 2 种方法：
第一个就是按照薪酬包的形式，比如你这个部门薪酬包就这么多，你增加人可以，
每个人是轻松点，但同样人均薪酬就低了，自己考量。
第二个看一下公司对这个部门的人员编制定的是多少，看这个部门具体的人效。
比如公司要求这个部门每个业务员要创造 300 万的人均销售，现在这个部门平均
人效是 200 万，那就说明目前人效是不达标的。
这个时候，即使部门增加了工作量，也不应该成为招人的理由。
要么自己部门内部消化新的工作任务，要么就在达到标准人效以后才有申请更多
资源的资格。
第三种是人员储备。
第一个问题是为什么要储备？打算什么时候用？
依据储备的人员数量、到位的具体时间制定招聘计划表，将任务进行分解到各个时间节点。
第二个问题是储备的人员定位是怎样的？
储备的这些人员是短期需要还是长期持有，这个决定了用工模式是全职、兼职、内部借调或外包？
比如是为了即将上线的项目储备人，如果这只是公司尝试的一个项目。
那第一批新人是否可以通过外包方式，既能快速到位，又能避免到时如果项目失败大批人员劝退的用工风险。
第四种是新设立岗的位。
要了解新设立的原因是什么？新岗位的具体工作内容、核心职责、绩效考核指标是否已明确？
也就是这个新岗位是为了解决什么问题 的？
以及新岗位的上级、带教人是谁，是否已确定？新岗位试用期目标是什么？
HR通过与业务进行沟通以上的这些问题，从而发现业务的变化和新的要求，做 出人力资源的规划或调整。
如果以上这些问题没有先搞清楚或无法解决的话，是不建议招聘的。
所以，看似一个简单的招人需求，其实会有很多不同的原因，需要具体问题具体分析。
HR 需要做到心中有数，讲究正确的方式方法，不仅仅要贴合业 务需求，同时也要考虑公司的资源和成本。
这才是一个业务型 兼战略性 HR。
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