【案例解析】HR如何精准判断招聘需求？

文：黄林，资深人力资源管理咨询师，专注薪酬绩效与人才发展模块。

招不来人的锅HR背

招来了人业绩不行的锅还是HR背

这是一家我去年辅导过的企业，一起来看看他们走过的坑，你能悟到点啥？

1、客户背景：

安徽一家幼儿教育机构，2015年成立，现有员工80多人，主要是做3-6岁学龄前儿童的艺术培训。

2021年低，公司召开了战略会议，确定2022年公司经营目标为5000万元。

该目标直接关联部门为销售部和客服部。销售部主要是做新客户开发，承接了3000万的业绩指标，客服部主要是做老客户续费，承接的业绩指标为2000万元。

（考虑客户属性，本文中的经营目标数据非其真实数据）。

2、问题呈现

一转眼半年过去了，受三四月反复的疫情影响，公司的经营指标只完成了十分之一不到。

然而，由于年初的信心满满，加上各部门为了完成指标，公司的人员编制蹭蹭上涨。

人数从80人涨到120人，随着内部人工成本的快速上涨，外部客户的营收惨淡，

该公司不得不开始了大裁员计划。

3、问题复盘

我们团队是去年11月份介入该公司的。

在帮助公司做2023年人力资源规划时，发现该公司自己做规划做编制时出现的一个严重误区，“业绩目标增加，团队人数就跟着同幅度增加”。业绩目标比上一年增幅20%，团队人数编制也增幅20%，这20%的增幅在年初招聘计划时就是新增的招聘需求。

乍一看，没毛病啊，业绩是靠人做的，业绩增加人可不就得加吗？

但别忽略了一个重要事实，业绩不是当下就有的，它是基于未来一年的规划的，换句话说有没有，能不能完成是个未知数。而你团队人数一增加，那就是实打实的成本，工资社保福利都是需要从公司账上掏钱的。一边是不确定的未知业绩，一边是固定的已知成本，两者怎么能画等号呢？

4、问题解决思路

很多公司在做年初招聘计划时，经常收到业务部门的招聘需求，需求一般都是这么表述的“老板今年给我们定的业绩目标太高了，靠我们现有的团队根本就完不成，你赶紧给我再增加5个人。”遇到这种情况，不同的HR操作方法也不一样。

第一种HR，听话照做。很快就把业务部门的需求报上去审批，然后开始找简历面试加人。

第二种HR，深挖需求。

“你这5个新增编制是怎么来的？”

业务部门会进一步解释，我们去年10个人完成了2000万，人均销售额200万；今年定的是3000万的目标，同比去年，我们的团队人数要为15人。

业务部门负责人只关注他的目标能不能完成，这很正常。

但此时有经营思维的HR，千万别被业务负责人带节奏了。我们必须要搞清楚几个问题：

第一、为了完成业绩，除了增加人数，还有其他的办法吗？比如，提升团队的人均销售额，从200万提升到250万，团队努努力，有没有可能达到？

第二、新销售产生业绩是需要周期的。如果要增5人，他们到岗是需要时间的，熟练上岗拿单也是需要时间的。这中间，新人还可能存在留不下来的情况，也存在着干了四五个月业绩也出不来。以上的这些情况，要和业务负责人讲清楚。你光靠着HR给你招人来完成业绩，是不现实的，以免最后业绩完不成，把问题都归咎给HR了，“是HR没及时招到人”，“是HR没把人留下来”。

第三、协助业务负责人把业绩目标做分解，并且落实到每季度、每月、甚至每周的行动计划。

把目标落下去，找到有效的达成策略，而招人只是其中的一种方法。一个月180万，每周需要联系多少个客户，约到校区多少个客户，达成上课意向的客户数是多少，签合同付款的客户数是多少，把目标定细，然后通过管理手段，做过程的追踪和辅导改进。

5、问题延伸

HR在收到各部门的招聘需求时，可以从需求甄别—需求分析—需求锁定三个层面来去判断，是否真的需要招一名新员工来？

更多详细的解决思路，你可以关注一下我的招聘课程咨询五步法：高效破解招聘困局

，里面是从咨询的视角看如何走出招聘困局！

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招聘之124——招聘需求准否，在于你知否其需求

——从球队多进分，到招聘HR要懂业务

学习思维：

1、本话题没有说明此业务是产、供、销、服、技、质、工或者是中场的人、行、财、后等业务。同时我们将业务目标当成相同的业务产出来进行思考，分析如何才能达成。

2、招聘是为业务服务的，但招聘的真实性却也是可以倒推做好业务管理的。

本文内容：

一、要做真正的有效招聘。——要能解决问题

要做好招聘，就一定要知道才算是有效的招聘？

有人说：满足业务部门的招聘要求，我的招聘就是有效的。

但殊不知道，正如有的爱不是爱，而是害一样。而无效的招聘有时对业务部门，同样不是爱，而是害。

有的父母对孩子过于溺爱，导致对孩子的需求无限满足。因此，孩子养成不分是非，不知劳动才能有收获等的道理。到最后成为一个无用的巨婴，甚至成为对社会有害无益的废人。

而在企业生涯中，很多时候我们也一样能看到这样对于业务部门无限满足，甚至是要啥给啥的企业管理决策。特别是在那些被寄予厚望的新上位的领导更是如此。

而对于在中场服务的不直接与营收相关的部门，则往往视而不见。犹如后妈生的一样不待见。

但有时，却是希望有多大，失望就会有多大，最后对于该厚望领导的恨意就会有多大。

因此，才会有要求行政人力等必须要贴近业务，贴紧业务。通过中场支持的管理，使业务能更好的为企业盈利。

而这种期待，才是对中场服务的行政人力等的最正确的价值期待。也是我们做人资做行政的必须要证实的价值所在。

二、通过招聘业务，管理业务人力需求准确性。——做战策略匹配管理

1、以新人投入产出，倒推业务对于产出的分析。

很多时候业务部门只是一看目标这么大，就感觉头大。所以就认为，没有人，我怎么开展工作，怎么完成任务？

因此，立马就想人力部门给我派足够多的人马来。

这是一种很正常的心理。

但他们很多时候，并没有想到有的工作，不一定需要人多才能完成。而有的事情就算是需要人，但也不是需要将人一直放在身边才能完成的。

毕竟业务工作，不是球赛。

一场球赛要想多进分，决不能靠人多来完成。只有那么点时间，只有固定数量的人上场。要想多进分只有两个基础，一个素质：

基础是：技术好，体力好。

素质是：我要团队多进球的荣誉素质。

有了这两个基础和团队荣誉的素质。队员才能有体力、技术和一直冲杀的干劲。才能保证在场上一直都是技术好体力充沛的人，而且能不断拼杀进球。

当这样的球员在你的队伍内越来越多，那么每次球赛的进球分数自然会越来越多。

而在业务目标扩大的前提下，要怎样才能完成目标任务？

显然，增加人数有可能，但不是必然。

就如上面说的打球一样，你增加再多人，换人的频率再高，投不进球也是枉然。

因此，业务要想解决更高更大的目标任务，只有两个办法：

一个是提高现有人员的业务攻坚能力。让每个人在相对时间内的业务产出量增多。

每个人的贡献多了，业务目标，自然就更近了。

再就是在现有人员再努力都确实产出不了那么多业务量。就是增加人手来增加业务产出了。

但在这里我们应该明白一个道理：

新聘的业务人员毕竟是新人，从招聘动作入防职、老员工的教辅成熟、到能单独合格产出，是需要一个过程的。而在此期间的业务产出，自然是有所不足的，甚至是需要倒贴成本的。

这就需要我们与业务部门就业务的周期目标，效益目标（投入产出）进行分析并进行目标分解管理。

以此反推业务必须要做好现有团队人力与资源的精准分析。确定现有人员在新人身上的贡献量，对业务产出的提升量，预估新人的产出量。才能较为准确的判定新人的需求量与到位时间要求。

2、要锁定招聘需求，在于对业务战策略的锁定

R所有人都知道，策略的制定是基于需求资源与现有资源之间的差距，再根据实现资源与使用资源的路径来制定的。

而人力作为企业资源的重要组成部分，也同样如此。

只是人力资源是针对在业务发展与目标实现的过程中的人力资源需求。

因此，要想满足业务部门对人力资源的需求，精准锁定在目标实现路径中的招聘目标，就需要我们能精准绘制，并评估出每条通往业务目标上的各项人力资源。

曾经我在招聘113之《招聘效率全在于招聘的准确性》一文中，我说过：

做招聘，我们不能将目标只是盯在招聘人员这件事上。而是要将目标放在真正的需求上，真正依靠需要解决的目标实现中的生产经营问题来确定人力需求。以经确定有效的招聘目标。

因此，我们需要做以下三点：

一是找业务部门知道他们的业务需求到底是什么。是不是缺人的问题。

二是找业务部门一齐需求需求的解决方式。是否只有增人这个途径。

三是还要将需求的前因后果给搞清楚，才能找到真实的招聘效用。而不是随意听业务的而随意招之。

所以，要搞清楚精准的招聘需求，除了对现有人力资源与目标实现路径中的人力资源做到门清外，再无其他办法。

所以，做一个懂业务的HR，做一个能与业务进行良好沟通的HR，才是我们能搞清楚人力需求到底如何的前提。

小结：

要精准判断招聘需求，只有拥有分析判断企业目标战略，清晰业务目标实现路径及资源需求，知道现有人力资源所匹配的业务状态。才能让我们可以进行较为精准的人力需求评估。

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        本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

一、编制审批有流程：

      看到题主的题干，我隐隐感觉有哪里不对，我先说一下，各位看官帮我看看对不对——业务部门提出各种用人需求，人力资源部就必须执行吗？

      在题干中，题主提及的“上周五业务部门说要招3个人，业务部门提供的招聘理由是因为今年的业绩目标太高，不招人完成不了”——这是题主所在公司业务部门提出的部分用人需求，但是这些用人需求提出来，题主作为招聘主管一定要执行吗？

          我的观点是：不是！

          业务部门提出的各种用人需求，只能是出于部门业务发展需求这个角度而提出来的，至于这些用人需求是否与公司战略发展相契合？这些用人需求是否合理？公司是否有适当的资源去支持？等等方面的考量，业务部门层面的领导是不会考虑或者也是不想考虑的。

        招聘当然是人力资源部的重要工作内容之一，在我看来，业务部门提出的用人需求不是直接递交到人力资源部、人力资源部就必须要执行的，而是要有一个内部审批流程——对用人需求的合理性、可行性予以评估之后再返回人力资源部执行——显然题主所在公司缺乏这个“编制审批流程”。用制度来对“业务部门编制”进行规范是题主所在公司人力资源部亟待解决的问题。

         既然目测贵司没有人力资源编制的内部审批流程，建议题主可以从建立《XXX公司人力资源编制管理制度》入手，对贵司的人力资源编制的相关分工、审批流程予以规范管理。

       《XXX公司人力资源编制管理制度》主要包括以下几方面的内容：

        第一、明确制度设立目标。

        可以是“为确保XXX公司战略发展需要，有效掌握和控制人力资源配置状况，支持战略落地和业务发展特制定本制度”。

        第二、明确人力资源编制的拟定原则。

       人力资源编制的拟定可不是业务部门的予取予求，建议秉承“因事设岗、以岗定人、适当从紧、支持发展”等原则。

        第三，年度人力资源编制的分工及审批流程。

       业务部门：各业务部门须根据年度战略、经营计划、人员流动及岗位职能变更等情况，制订年度人员编制、用人计划，并填报年度《人力资源编制与规划审批表》（有明确招聘到岗日期要求），上报本部门的主管领导审批之后，于每年12月15日上报公司人力资源部。

       人力资源部：人力资源部须对各单位（部门）的《人力资源编制与规划审批表》进行统一汇总、核定和统筹调控，并与各单位（部门）充分沟通后，提出意见，汇总成为呈报版本的《人力资源编制与规划审批总表》经人力资源部分管领导审核后，报公司总经理/董事长审批。

        第四，特殊情况新增编制的审批规定。

        各业务部门因特殊情况确需特殊增加编制的，由相应业务部门填写《人员编制调整审批表》，并按照人力资源编制审批程序报批。

         第五，编制的执行。

       《人力资源编制与规划审批总表》、《人员编制调整审批表》审批结果由人力资部及时反馈给各业务们，人力资源部负责按照审批结果执行。

        文中提及的《人力资源编制与规划审批表》、《人力资源编制与规划审批总表》、《人员编制调整审批表》题主可以根据贵司实际情况及审批流进行设置。

       Tips：通过设立《XXX公司人力资源编制管理制度》来对题主所在公司的人力资源编制管理行为予以规范有三个好处：一方面是贡献了管理工具、另一方面是规范了管理行为，第三就是明确人力就是执行层，公司领导怎么批编制怎么执行，少了很多未来的麻烦和口舌。希望对题主的解决问题的思路有所助益。

二、看不透彻是大坑：

        如果业务部门的用人需求直接提交到人力资源部，题主作为招聘主管直接就直接招聘，各位看官细品品——如果真这样，那人力资源部一方面沦为各业务部门的“秘书部”，另一方面，人家业务部门未来甩锅也方便，看不透彻就是个“大坑”。

         对于我说的第一点，我想题主也不愿意自己所在的部门或者做的工作成为其他业务部门的“秘书部”，这一点我就不展开论述了。

         对于我说的“看不透彻是大坑”，我要跟题主“掰开了、揉碎了”说一下。

         第一，不经审批的编制执行就是个“坑”。

        题主所在人力资源部门虽然主管公司人力资源各项工作，但是，对于业务部门提出的用人需求是否合理，正常来说，人力资源部门是不具备“审批权限”的。

        为什么这么说？

        公司某业务部门招募多少人员可以支撑本部门的工作开展才“合适”，人力资源部可以从自己部门角度来提供参考意见，但是能够从更高维度来做出判定的一定是公司老板或者是董事长——他们会从更高的一个维度来“算大帐”，通过更高层领导审批的“业务部门编制”才有可执行的意义。

        那回过头来，业务部门不是身为招聘主管的顶头上司，且招聘主管本身也不应有审批“编制”权限，一旦执行未经审批的编制来招聘——就冲这一点，业务部门就有很多文章可以做，题主细细品。

        第二，未来万事皆可甩锅招聘。

         如果在我说的上一个点上没有“爆”，题主按照业务部门说的人数招到了人，或者是题主按照自己给到的编制人数进行了招聘——也就是说，没有拟定相关编制制度也没有对业务部门制度进行公司内部的审批且执行了，那就更有“好戏”看了。

         如果题主按照业务部门要求人数招到了，未来业务部门业绩不好，那按照贵司业务部门目前的“德行”（未经人员编制审批就直接把需求甩给招聘主管），业绩不好的锅甩给题主也是很自然而然——借口很天然——“招聘人数对，但是招的人有问题。”

        如果题主按照自己给到的编制人数进行了招聘——也就是说，没有拟定相关编制制度也没有对业务部门制度进行公司内部的审批且执行了,未来业务部门业绩不好，人家一口咬定你人力主管给的“编制不合理”——简直是人在家中坐，锅从天上来。

        题主看到这里，是不是感觉到有点绝望？题主内心：“合着我怎么干都是‘坑’，难道就没个活路了？”

         活路有啊，活路都在本文的第一部分中——建议题主参照第一部分来做，这样用制度来规范管理行为，保护自己不掉坑。

       Tips：题主如果参不透业务部门直接抛来编制的管理行为可能引发的一系列的隐患并且往“坑”里跳，那我也不拦——反正正确在做法都在第一部分中交代完毕了，请记住管理中权责是一定对等的。

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公司没有预算，人资就非常被动。业务部门说今年的业务目标太高，需要招聘3个人，不然完不成任务。听上去似乎很有道理，但却经不住推敲。这意思人资完不成招聘任务，会影响业务部的目标达成，这锅就太大了。

如果在编制全面预算时，业务目标与人员编制匹配，业务部门再提招聘需求，就有一个预算内和预算外的区别。预算内的招聘需求，自然是真实需求，不需要做过多评价。预算外的招聘，就要按预算外的审批流程了。

预算外的招聘，业务部门需要提交招聘需求申请，以及申请的依据，预算监控单位会进行可行性审核。通过的话还要形成可行性分析报告，然后预算管理委员会审批；审批过后才会执行。

如果有预算，整个招聘需求的真伪根本不用HR操心，完全会由预算管理委员会把控。招聘几个业务员，仅凭部门的一个需求就启动了，这公司管理也够混乱了，这种情况下，无论如何精准判断，也起不到任何决定意义。

有人说，是不是真正的招聘需求，就看有没有具体的数量，有没有明确的时间节点，岗位需求是不是清晰……这好像只适合那种管理超级不规范的小企业吧，实际上，一张招聘需求表就可以涵盖以上所有要素，从形上我们很难真正区分，即使做工作内容分析也不能解决问题。

我们可以用存量来预判增量，用公司目前的人员数量，招聘需求，与往年的收入和销售人员数量进行对比分析；或者通过人均销售收入来判断；再结合离职率做综合判断。

换个角度，我们会发现业务部的要求其实也不是无理取闹，去年10个人完成2000万，今年10个人要求完成3000万；如果没有其他资源支持，可不得用人海战术了？

业务部门之所以敢要人，因为人越多完成业务的概率越大，对部门的考核指标越有利，因此，作为HR，必须从根本上控制招聘需求，如纳入人事费用率，人均销售收入等指标。这样看来，与其判断招聘需求真伪，不如从人效上去考核。

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白睿：岗位解码精准判断职位描述招聘需求

文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，ODTD讲师

企业与个人是一个利益共同体，企业是个人职业生涯的舞台，为岗位挑选合适的人；

人适合干什么，就尽量安排他到适合的岗位，充分发挥他的才能，而“人岗匹配”正是解决这个问题的关键。

人岗匹配是人力资源配置体系的基础框架，只有这个框架搭建对了，人力资源才能得到最大化的配置和使用。

一、职位描述在招聘过程发挥重要作用

职位描述是企业人力管理的重要部分。其在招聘管理运行工作中主要发挥着以下几点作用。

1.利于招聘职位关系明确，职责、权限及工作依据明确，为工作提供有效指导。每个职位都建立具体、明确的任职条件，为人员招聘、调配、选拔、培养提供依据；每个职位都有完整、明确的说明书；检查与评估职位设置的合理性；使每个职位都履行独立职能。

2.利于明确招聘岗位职责，减少职责不明确、交叉、空白等问题。减少扯皮等问题，降低沟通成本，提高工作效率；明确努力方向和改善方向，提高工作绩效；提供基础信息或工作依据，如为招聘、培训、绩效管理、薪酬等工作提供基础信息；将组织及部门压力层层传递到个人。

3.利于招聘人员录用与调配。根据任职资格要求，可指导录取到适合工作的和对工作满意的人员，并可使新职员尽快地熟悉工作。

4.利于招聘人员教育与培训。对于公司老职员，为使其更好地适应本工作或新岗位，可比照职务说明书寻找差距，由人力资源部和员工本身共同努力通过再教育和培训等提高员工能力。

5.利于招聘时薪酬确定。通过公司职位价值评价，可得出公司各岗位之间的价值排序，如确定为1～9个职等；根据各个职位的任职资格要求和任职者的资历、能力、贡献等确定出职级（如可设计为1～20级）；与每一职等、职级相对应，可确定出任职者在这一职位上的工资。可用函数表述为：职等=f（职务价值排序）；职级=g（任职资格，能力，贡献等）；薪金等级N=N（职等，职级）。

6.利于入职后的考核与晋升。职位分析界定了岗位的职责与任职资格，这可直接作为员工考核的标准和依据；职位分析同时也给出了职务的价值排序和对任职者的要求，这对员工岗位的调配、晋升以及随之而来的薪酬调整提供了有力的根据。

职位描述在公司战略管理和人力资源管理招聘中发挥着重要的作用，企业相关部门应当做好职位描述和职位说明。

二、招聘需求源于职位清晰描述

求职的时候，经常看到的招聘启事中，一般会包括工作职责和候选人任职资格。这个文档在企业内部，叫职位描述，简称JD。正确解读职位说明书，对于一位求职者来说，可以搜索到更多更适合自己的职位，可以更好地分析判断自身与求职岗位的匹配程度，明确未来职业发展方向。对于一位内部HR来说，有利于招聘渠道、面试工具的选择，提高人力资源招聘效率。

细化职位描述，明确任职资格。通过思考和沟通以下问题，让职位描述丰富化。

1.职位空缺原因。新设立的吗？替补？替补的原因。

2.相关组织结构图：下属人数。分工情况。平行部门情况。

3.岗位的职责和责任（哪一部分工作花费的时间最多），需要任职者解决的核心问题是什么？岗位对内部门、对外客户是哪些？（明确考核的KPI指标）

4.职位吸引力在哪里？上升空间？职业规划？

5.对候选人的胜任力方面有什么特殊要求？

6.薪酬及福利（薪资结构？预算范围是多少？）

作为求职者，如果明确了岗位以上的相关问题，才做出是否接受该岗位的Offer的决定，这样的决策的失误率会比较低。同样的岗位名称，其工作职责有时候差之千里，需要运用灵活的追问技巧，才能获取更加真实的信息。

附加问题（视情况而问）：

1．工作年限，负责什么产品，是否需要同行，有哪些目标公司，是否提供培训？

2．工作地点，是否需要出差，出差频率多高，是否提供住宿。

3．国际派遣时间。签几年合同，试用期，如果是直接竞争对手公司的候选人是否会帮忙处理离职的赔偿金，职位的基本薪酬和奖金包，特别的福利和进修机会等。

4．性别是否介意，年龄限制，学历，语言要求（英语、粤语、上海话、德语、其他外语）（是否需要和国外沟通，或者需要是否外籍人士）？

5. 面试的流程和候选人所在架构：特别是上司情况：职位名称？职能？带领的团队情况？在哪里办公？大概背景？风格如何？用人有什么喜好?

职位描述又称岗位分析、工作分析，是一种确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。其对职位信息进行收集、整理、分析与综合，确定这些职位的职责以及这些职位任职人的特征。其成果主要包括两种：一种是职位说明书；另一种为职位描述报告。职位描述是人力资源管理的一个重要的子系统，是建立“以职位为基准的薪酬模式”的重要基础性工作。

三、职位描述的撰写方法

职位描述对于企业招聘都有非常重要的作用，企业一般通过以下几点方法来获得职位描述的具体内容。

1.观察法

观察法是指职位描述人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位描述成果的方法。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。

直接观察法是职位描述人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职位。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位描述人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。

阶段观察法，有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职位描述人员就必须在年终时再对该职位进行观察。有时由于间阶段跨度太长，职位描述工作无法拖延很长时间，这时采用"工作表演法"更为合适。

工作表演法，是对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位描述人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。

2.问卷调查法

职位描述人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。问卷法比观察法更便于统计和分析。要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计得完整、科学、合理。

国外的组织行为专家和人力资源管理专家研究出了多种科学的，也很庞大的问卷调查方法。其中比较著名的有：职位描述调查问卷PAQ。虽然它的格式已定，但仍可用之分析许多不同类型的职位。PAQ有194个问题，计分为六个部分：资料投入、用脑过程、工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特征。阀值特质分析方法TTA；劳普兹等人在1981年设计了“阈值特质分析”TTA问卷。特质取向的研究角度是试图确定那些能够预测个体工作成绩出色的个性特点。TTA方法的依据是：具有某种人格特性的个体，如果职位绩效优于不具有该种特制者，并且特质的差异能够通过标准化的心理测验反映出来，那么就可以确定该特质为完成这一工作所需的个体特质之一。职业分析问卷OAQ；美国控制数据经营咨询企业在1985年设计了职业分析问卷，职位进行定量的描述。OAQ是一个包括各种职业的任务、责任、知识技能、能力以及其他个性特点的多项选择问卷。例如，在OAQ中，软件职位被规划分为19种责任、310个任务和105个个性特点。

3.面谈法

也称采访法，它是通过职位描述人员与员工面对面的谈话来收集职位信息资料的方法。在面谈之前，职位描述人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计划进行。面谈法对职位描述人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。职位描述人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够无所顾及的侃侃而谈。职位描述人员要及时准确的做好谈话记录，并且避免使谈话对象对记录产生顾及。面谈法适合于脑力职位者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准，它们是所提问题要和职位描述的目的有关；职位描述人员语言表达要清楚、含义准确；所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄；所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围；所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。

4.其他方法

参与法；也称职位实践法，是职位描述人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的工作角色，体会其中的工作信息。参与法适用于专业性不是很强的职位。参与法与观察法、问卷法相比较，获得的信息更加准确。要注意的是，职位描述人员需要真正地参与到工作中去，去体会工作，而不是仅仅模仿一些工作行为。

典型事件法；如果员工太多，或者职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工和典型的时间进行观察，从而提高职位描述的效率。

工作日志法；是由员工本人自行进行的一种职位描述方法。事先应该由职位描述人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时地填写职位内容，从而收集工作信息。需注意的是，工作日志应该随时填写，比如以10分钟、15分钟为一个周期，而不应该在下班前一次性填写，这样是为了保证填写内容的真实性和有效性。工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。

材料分析法；如果职位描述人员手头由大量的职位描述资料，比如类似的企业已经做过相应的职位描述，比较适合采用本办法。这种办法最适合于新创办的企业。

专家讨论法；专家讨论法是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行职位描述的一种方法。这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还未定型的企业。由于企业没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的职位状态。

上述这些职位描述方法既可单独使用，也可结合使用。由于每个方法都有自身的优点和缺点，所以每个企业应该根据本企业的具体情况进行选择。最终的目的是一致的：为了得到尽可能的详尽、真实的职位信息。

文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，ODTD讲师

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      先给大家讲两个小故事，我们看一下在平时的工作中是否有这样类似的现象，是否会有所感触。

      故事一：

      公司制定了年度的经营指标，时过半程，销售部门因业务目标完成得不理想，眼见时间已过去一半，销售部门老大提出要增加人手的需求，说是今年的业绩目标太大，销售部门的现有人员无法完成既定目标，需要人力部门紧急招聘到数人到岗，这样才能完成公司制定的业绩目标。

      因销售部门临时提出的招聘任务量较大、时间要求也很紧，人力部门最终没有能在短时间内完成这个临时需求。结果到最后一个季度盘点的时候，销售部门因为业绩完成度较差而受到公司的批评，这时销售部门就以人手不足，且人手不足主要是因为人力部门没有按时完成人员招聘导致的，而人力部门则以销售部门提出招聘需求的时间较晚、招聘任务量较大、工作没有设置提前量、招聘需求也不明确为由进行反驳。双方也因此而吵作一团，最后也没有形成定论，闹得不欢而散。

      故事二：

      某公司老板要求人力部门给他招聘一位助理，主要从事行政类、文职类工作，要求写作能力强，人要聪明、灵活，其它具体的要求也没有明确。结果，人力部门给老板推荐了好几个自己面试后觉得非常不错的人选，不管是外在形象、还是工作经验、还是年龄水平，都符合老板提出的要求，但是到老板这里面试时，却连一个也没有通过，被老板批评招聘效率太低。

      最后搞得人力部门的老大非常苦恼，他也搞不清楚老板到底想要招聘一个怎样的助理人员才是符合要求的。

      我们看今天这个话题案例中所说的现象，业务部门是在上周五提出的招聘需求，其提供的理由是“因为今年的业绩目标太高，不招人完成不了”这样一句感性描述，而人力部门也搞不清楚“该如何评价这个需求，要怎样做”。

      我们都知道，招聘作为任何一个公司都极其重要的工作，深得各公司的重视，尤其是在当今这个市场变化剧烈、人才竞争激烈的时代，更是如此。假如说，招聘需求从一开始就不够明确，那么显然，最终的招聘效率也是不会高的、所招聘人员的匹配度也是不会高的。用一句大白话来说，就是你连要招什么样的人、都有什么具体的要求、要完成业绩真正需要多少人数，等等，你都不清晰的话，你又怎么能招到合适的人呢？这就跟大家相亲一样，你在相亲前，连要找一个什么样的对象都不清楚的话，怎么能找到合适的对象呢？那就只能是凭运气了。那么我们到底应该如何精准地判断各业务部门的招聘需求呢？

      首先，人力部门肯定是要和提出招聘需求的部门负责人面对面详细地沟通招聘需求，一定不能只靠发几句简单的邮件、甚至只是发几条微信就行了，这样的线上沟通方式是无法把招聘需求沟通清楚的。

      其次，就是要确认招聘的必要性。因为大多数公司的预算管理和财务管控做得并不好，数字化管理就更不用谈了，因此用人部门一般都会往多了提需求，人数要越多越好，他们才不会去管公司的用人成本问题呢，这显然是不合理的。

      所以人力部门要和用人部门就所需招聘的岗位和人员进行深入的探讨，比如，这个招聘需求是离职补岗还是新增需求？现有团队成员是否可以兼岗或转岗，兼岗的话是否可以增加一些工资？如果这些重要的问题不能和业务部门深入探讨并达成共识的话，你们的招聘工作就永远只能停留在被动执行的交付层面上，而不能往前更进一步。这个过程中可能用到的方法包括：财务指标分析法、预算控制分析法、组织架构分析法、人员比例分析法、观察法等几种常用方法。

      再次，如果经过沟通和确认，确实公司有招聘的需要，接下来就相对简单多了，因为这里面主要是涉及招聘技术层面的事情，要确定好人才画像的内容，而这需要我们深刻了解公司的业务模式和所招岗位的核心要求，从框架到精确，逐步将人才画像描绘清楚，这其中最基础的文件就是规范的岗位说明书。至于人才画像要如何描绘，这个我在之前的分享中曾不止一次的和大家分享过，有兴趣的伙伴可以自行往前翻看。

      另外，人力部门之所以是招聘工作的专业部门，那就要体现出其专业上的价值，其需要应用自身的人力专业知识，以及对市场、业务、岗位的了解，提出自己对于所招聘岗位的理解，对用人部门提出的需求进行有效的引导，甚至对用人部门提出的一些不合理的硬性要求要勇于推翻。当然了，这个过程一般不会一蹴而就的顺利完成，尤其是对我们不熟悉的岗位，还是要花一定的时间去了解的，并将了解到的情况及时反馈给用人部门，这样才能真正提高企业的招聘效率。

      总之，我们要理解，招聘的需求它不是静止不动的，而是根据企业的发展动态变化的，因此，作为招聘工作的主力部门，一定要多多熟悉企业的经营状况、商业模式、业务流程等等，并加强和用人部门的沟通，在沟通中将招聘需求准确的明确和细化下来，才能真正助力企业的发展。

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多数的招聘压力大，完全来自协调难

这种难，体现在四个方面

01 期待不平衡：张飞的待遇，王菲的画像

02时间太着急：要人像下蛋，鸡都不想干

03标准总是变：标准常常变，要求没底线

04时紧时又慢：没人时瞎着急，有了人没信息

专业的HR是组织中的协调官

是将内部业务部门，外部候选人和招聘管理工作进行统一的过程

这种统一，要学会像项目经理一样开展工作

从这种思维角度出发，招聘需求管理体现在五个层面

①需求管理  ②周期管理 ③预期管理

④标准管理  ⑤信息管理

逐个解释.........

一、需求管理-测评要项的澄清

当你有了招聘需求，记得给他谈三个核心

1、你若要求高，我去看之指标

什么样的人是你的高要求，优先录用指标是啥？

2、你是要求高，现实不能抛

尽全力满足你的需求，但也要尊重现实

当优先不能满足的时候，要满足哪些基本指标

3、你的行业经验这么丰富，提携一下我

你需要的这些要求的人，他们潜伏在什么地方

以此避免，找不到的人的时候，他说你笨

如果他都不知道，那叫想法不可靠

谈的时候，用这个表记下来

全称叫五维招聘管理法，我这里有原表

二、周期管理—紧急程度的协同

有了需求，他们会很着急

你急我也懂，任何事情的交付，也需要周期

你应该也懂吧

你看我交付的周期是这样的

如果超出这个标准，我要动用更多的资源

你说动啥吧？

动人，咱俩一起想办法招

动钱，我去找老板审批

你觉得老板会批么？

这叫建立困难共同体

三、预期管理-候选人来源信息协同

咱们到底要个什么样的人

我怎么找到这个人，我们达成共识

你看，这么找，你觉得行么？

招聘就像是媒婆，要学会管理预期

你让他看了太多花姑娘后，就不容易找到媳妇儿了

四、标准管理-面试官及面试方法澄清

有了人，你要配合我面试呀

再忙也不能随便换面试官

因为一千个人眼里有一千人花姑娘

面试标准，咱们这么来吧

五、信息管理—有效JD撰写及曝光率提升

至于招聘广告么，我给你写

我有一个撰写标准，可以瞬间提高招聘曝光率

对外的事情，交给我来。

以上这五步，你觉得行么?

关于我：

企业管理顾问/500强首席人才官

1V1培养战略型HR总监/经理/BP/模块专家

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    先给大家展示一个场景：管理会议上，业务部门负责人提出了要招3个业务员的招聘需求，理由是老板给的业绩目标太高，完成难度非常大，不招人恐怕完不成。那么HR接到这个招聘需求，怎么去评估这个招聘需求呢？

    其实，业务部门提出的只是一种达成业绩目标的需求。如果HR不加分析，每次对业务部门的招聘需求都照当全收，那么HR的定位还只是业务部门的附属部门，还没有提升到业务合作伙伴的高度。

    HR存在的价值是帮助业务部门提高战斗力，帮助他们完成业务目标，而招聘只是其中一种手段。我们能做的事太多了，可以帮助业务部门分解公司目标，帮助他们提高管理效率，帮助他们做好培训和绩效管理的工作，帮助他们做好团队建设等，而这些工作都是有助于业务部门业务目标的实现。

    回到本文的话题，面对业务部门的招聘需求时，我们该如何进行精准评估呢？

一、识别招聘需求类型

HR接到业务部门的招聘需求时，先要分析其类型。我们通常会遇到5种人员招聘的需求类型：

1、人力规划的调整。人力资源规划和业务规划不匹配，导致在开展具体业务时，人力供应无法满足业务的需求，需要对原来的人力规划进行调整。比如原来按照人力规划，1个业务员可以完成200万年销售额，现在1个业务员只能完成150万年销售额，这就需要补充业务人员。

2、市场环境发生变化。原来的业务规划是建立在稳定的市场环境或者可预见的市场环境基础上的，现在的市场环境发生变化，业务规划和目标也需要调整，人力需求也发生了变化。比如市场环境变好，会增加人力需求；市场环境恶化，会减少人力需求。

3、业务形态发生变化。公司的业务重点发生变化或者开拓新的业务领域，需要全新领域的人才或者需要弥补某些新的能力，希望招聘新人来弥补短板。比如公司要进军新能源领域，那么就需要大量招聘新能源领域的专业管理和技术人员。

4、人员流动。根据人员编制，当人员离职时，需要及时补充人员。这种补充可以从内部调岗，并不一定通过招聘解决。

5、人才的储备。兵马未动粮草先行。为了满足未来业务的需要，公司需要做一定程度上的人才储备。

二、分析招聘需求

当我们识别招聘需求类型后，要根据不同的招聘需求进行思考和分析，比如：

1、人力规划的调整

（1）人力规划和业务规划不匹配在什么地方？

（2）不匹配体现在数量、质量还是结构？

（3）为什么人力规划和业务规划会不匹配？

（4）怎样修正这种不匹配？

（5）业务规划和目标设置是否合理？有没有考虑到业务活动的季节性问题？

（6）在具体业务实施中，有没有改善的地方？

    当业务规划和业务目标调整后，人力规划也要相应做出调整。

2、市场环境改变

（1）市场环境发生了哪些变化？哪些是可控的，哪些是不可控的？

（2）市场环境变化对业务开展的影响？好在哪里？差在哪里？

（3）业务目标应该怎样调整？依据在哪？

（4）我们制定业务规划的方法是否存在问题？为什么没有考虑到这些因素？

（5）人员规划怎样做相应调整？短期调整和长期调整？

    当市场环境发生变化时，业务目标也会发生变化，人员规划也要做出调整。

3、业务形态变化。这个应该是在前期的业务规划时有所体现，如果没有的话，只能说明业务规划制定的不完善。

    业务退出时，需要缩减人员，业务发展时，需要按照业务的需求配备相应的人员，进入一个新的市场，需要提前储备人员。

4、人员流动。人员合理流动是正常的，但是不能对业务产生较大的影响。在满足编制和人效标准的情况下，应及时补充人员。我们在人员流动时，也需要考虑以下几个问题：

（1）岗位人员空缺是否可以在内部补充？

（2）人员短缺是否可以通过加班、重新分配工作、外包或者提高工作效率等方式解决？

（3）难招的人才是否做好人才流失预案？比如建立储备人才、建立人才梯队。

（4）对关键人才的管理是否到位？

（5）对一般岗位的补充渠道是否充足？

5、人才储备。人才的战略性储备关键是要做好内部人才梯队建设。

（1）哪些岗位需要做人才储备工作？

（2）哪些人可以认定为储备人才？

（3）哪些储备人才可以在公司内部选定，哪些是需要从外部招聘？

（4）储备人才的工作怎样安排？如何进行培养和考核？储备人才的职业发展通道是怎样的？

（5）储备人才什么时候能发挥应有的作用？

三、确定人才需求画像

    确定了人员招聘的必要性后，我们要和业务部门充分沟通，把业务部门对这些岗位的真正需求充分挖掘出来。

    我们有时太急了，岗位需求没有理解充分，匆匆忙忙去招聘，结果效率和效果低下。就好比某个人去相亲，连自己的择偶标准都不知道，怎么可能会找到合适的对象呢？

    那么如何确定好招聘岗位的需求呢？通常的做法是按照岗位说明书来展开，实际上我们又不能完全按照岗位说明书来展开。岗位说明书是书面东西的，是死的东西，装在业务部门负责人脑袋里的需求是活的东西，往往这些活的东西是最关键的，但这些信息需要我们去挖掘。

    HR要有一套系统的和业务部门沟通的方法才能把这个岗位的人才画像勾画出来。下面以一名销售员的人才画像为例，来举例说明HR如何和业务部门沟通，才能把业务部门的需求充分挖掘出来。

    我们从七个方面来设置一些问题，具体如下：

1、招聘原因

（1）人力规划与业务规划不匹配。

（2）市场环境发生变化。

（3）业务形态发生变化。

（4）人员流失。

（5）人才储备。

2、招聘的目的

（1）为什么要招聘这个岗位？是新增还是替换？

（2）这个岗位要解决什么业务问题？达成什么样的业务目标？

（3）这个岗位能给团队带来哪些能力？

3、岗位信息

（1）这个人的日常工作内容是哪些？

（2）这个岗位的工作时间分配是怎样的？

（3）这个岗位需要经常出差吗？

（4）这个岗位薪资范围和薪资结构是怎样？

（5）负责哪些客户？有哪些业绩目标？

（6）这个岗位的亮点在哪里？对求职者有哪些吸引力？发展空间怎样？

4、能力要求

（1）这个岗位的基本要求是什么？能力要求是什么?

（2）部门内优秀的销售员具备什么能力？一般销售员具备哪些能力和素质？

（3）和竞争对手标杆相比，他们的销售哪些方面值得我们学习？

（4）是否要求有管理团队的经验？

（5）该岗位的性格方面要求如何？强势还是弱势？

5、部门情况

（1）部门目前的人员配置怎样？综合能力怎样？

（2）目前部门的整体业绩情况怎样？

（3）目前公司的销售状况如何？业绩目标达成情况怎样？

（4）目前公司的年销售额、主要客户、业务模式、主要行业和市场、主要产品和应用等。

（5）目前业务的重点是什么？痛点是什么？难点是什么？

（6）未来业务规划是怎样的？

6、招聘渠道

（1）销售人员从哪些渠道招聘比较有效和精准？

（2）有没有定向猎取的目标公司推荐？

（3）有没有相关人选推荐？

（4）公司内部有没有意向的人选？

7、特殊要求

这个岗位对性别、年龄、居住地、工作时间、行业经验、KEHU资源，政府关系等有没有特殊要求。

    HR经过和业务部门充分沟通后，会对岗位需求有了充分的了解。招聘需求收集完整后，要再一次和业务部门负责人确认。

    招聘需求汇总后，我们要提炼出关键岗位信息和关键能力要求，这些信息和能力要求要在招聘信息和面试评估中应用。

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招聘需求一般分三个方面：人才画像、招聘数量、到岗时间。

1.人才画像

人才画像是什么？人才画像就是将企业需要的人选通过多维度、结构化的方式，进行描述、定义，明晰到底什么样的人才能匹配相关需求岗位，提升人才选用的精准度。

我觉得它更多的是一种沟通工具，即让企业、部门负责人知道自己到底要招什么样的人，同时也让HR知道他们需要什么样的人。

人才画像的基础是岗位说明书，即这个岗位的职责和任职要求，我们需要这个岗位解决企业的什么问题，而解决这样的问题需要什么样的胜任力，这就对应出匹配该岗位的人选需具备的年龄、学历、知识、技术、能力素质、经验、个性、特质、绩效表现等因素。

按“冰山模型”理论来说，就是显性因素和隐性因素。所以有人力资源管理基础的企业还会结合已构建的任职资格、胜任力模型，对人才画像进行细化、深入。

常规来说，如果企业目前需求岗位本身就有在职员工，则还会进一步分析这些员工的绩效表现的优劣，提炼出优秀绩效、拙劣绩效的行为表现对应的深层影响因素、人员特质，以此进一步补充人才画像内容，以让通过人才画像选用的人选入职后能更好的匹配岗位需求，创造卓越绩效。（PS：有些公司还会对标标杆公司的优秀人才特质）

以此还会衍生出相关测评内容，并将测评内容让现有优秀绩效员工测试，以进一步验证、校准测评内容的准确性。

2.招聘数量

招聘数量一般涉及到企业年度人员招聘规划，而临时新增的招聘人数，一般涉及到人效产出。

有人员新增需求的部门，我们一般都要部门负责人简要阐述部门人效、新增人数原因。例如：业绩做到多少，配置多少人；服务多少客户，配置多少人；多少工作量，配置多少人等。

作为HR一定要搞明白：

1）为什么要招这个人？

2）他独特的贡献是什么

3）第三是能不能把这个岗位给别人做，给别人加点工资？

即四个人的活儿，由两个人来干，拿三个人的工资。

除此之外，现有人员水平提升也很重要，即提升当前部门人效。特别是业务部门，不是单纯的靠人数来堆业绩量。因为，一方面当前人员潜力未完全开发，另一方面有些业务特性可以实现在老客户、老业绩上产生增量，也有些业务特性新客户、渠道开发相对简单。

例如：2012年，马云想业绩翻番。核心骨干做方案，基于现在的人效，要实现业绩翻番，人员要增加7000多人。马云看了很吃惊，说人是没有的，业绩必须做。最后只增加了两三百人，业绩翻番了。

3.到岗时间

一说招聘，各部门都希望人员明天就能到岗，这明显不现实。另一方面，新人培养的问题，一次性招聘一堆人，无法给予新人充足的培养，容易造成人效低、新人流失率大。到最后都是HR背锅，说招的人不行，所以培养不起来，所以流失了。

因此，到岗时间要结合新人培养周期合理安排，将人数分解到周、月。

把无奈踩在脚下,用乐观去看世界;把惆怅抛在脑后,用自信去面对人生;把双手放在胸前,用心灵去打拼未来,明天的精彩就会处处绽放! 共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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文：黄红发

在人才编制管理上，人力资源部与职能部门之间时常会产生观点上的差异，这个差异如何解决？如果人力资源部门同意了部门所有新增招聘的需求，通常情况下会造成人效浪费的现象；如果人力资源部门不同意部门的新增招聘需求，最后业务部门的业绩没有完成，可能会又将此责任推给人力资源部。一切都是人力资源对业务的不了解而没有同意增编的要求造成？

如何平衡招与不招的问题？人力资源部门可以协助用人部门厘清这三张表：

一、岗位职能职责表（岗位说明书）

部分管理层可能会因为某一阶段临时性的某一项工作忙不过来而申请招聘，而由于工作阶段性较强。而这阶段性的工作是否足够能支撑一个人编岗的工作量呢？最好的办法就是请用人部门提供一份完整的岗位说明书，而在要求用人部门整理岗位说明书时，也是在帮助部门思考团队管理，例如：同类项工作的合并、业务流程的调整、工作周期的规划、工作事项的轻重缓急、人员的排兵布阵。

如果用人部门无法提供岗位说明书或者是不会写，怎么办？一是说明用人部门没有想好新增岗位的主要职能与要求，二是说明用人部门在人才管理方面经验不足。人力资源可以用教练的方式协助他们进行整理岗位说明书，一是协助了用人部门，二是人力资源也可以更好地了解岗位要求。在招聘进行时可能更好的理解人才的特质，加强了招聘的针对性。那如果用人部门就是简单的将公司同岗位的岗位说明书简单地复制过来呢？这就是笔者接下来写的第二表。

二、工作量化分析表

企业在增长或减少一岗位时，是否只需要调整对应的岗位说明书与工作分析呢？当然不是的！工作是一个事体的链条，按多年的工作经验总结，如果调整一个岗位，原则上会有三至五个岗位的工作职责与范围进行对应的调整。同理，人力资源可以要求或协助用人部门进行工作关键性的分析。新增的工作量为哪些？又有哪些工作与其他原的伙伴的关联与交集，其交集的大致界线将如何划分。

部分企业会出现，新人流动性较大的现象，其中一个最主要的原因是工作量不饱和。特别是中青人才，是需要通过工作量、工作业绩来证明自己的价值所在的，如果要相对长的一段时间里都不饱和，对于那些有上进心人来说是一种严重的浪费，对其职业技能是一种退化。笔者曾辅导某企业时，公司新招来的某部门主管约2个月后提出离职，与之交流什么要求离职，该主管给出的理由是公司管理层太多，自己的工作量太少，如果时间再长自己会费掉。再说，工作量一定少，人与人之间的矛盾也易容产生。因此，愿意找个工作量满一点的工作，让自己高速转起来，充足自己的同时提升自己能力。

当用人部门提出增人员时，人力资源部协助他们对部门的工作进行量化分析，现在人员的工作量如何？新招人员的工作量如何保障，将这些都搞清楚了再招人就有理有据了。工作量满就能创造价值吗？不一定！

三、岗位考核表

优秀人才不怕考核，但怕自己能力不被认同！人在职场最基本的要求之一就是被认同、有价值感。如何才能被认同、有价值感？在招聘人才时就需要清晰的告诉他工作安排、关键考核点、如何发展他们的专业特长。他新人来到公司就能快速呈现自己的专业能力、核心价值，找到职场的成就感。人一旦有价值呈现出来，就会在团队中找到成在感；当这个价值被会上司或公司认可并公开表扬时，就会找到荣誉感，从而对企业产生归属感，则创造出高效能。

招聘的目的是为了企业创造价值，一是直接业绩价值；二是公司的品牌形象价值。人招请来了，就一定让其发挥价值，与企业相对长的时间里共成长。因此，在招聘之前，用人部门与人力资源部门的管理者们一定要清楚，否则可能一直在做无用功，甚至于让用人部门与人力资源部门形成对立。

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业务说要招3人，因为今年目标太高，不招人完成不了。

对此，HR或招聘主管，该如何评价或应对？我是这样思考的：

1、死活要依据

你说“招3人”，依据是啥？为什么不是4人或1人？人多了效率就一定高？人少了效率就一定不高？

他既然提出招聘需求，HR或题主作为审核，就有权利或理由让他拿出依据，数据量化或事实证明等，不能他怎么提要求HR就怎么审核，一定要问几个为什么，不能稀里糊涂的，毕竟人增加就会提升公司人力成本，而且管理事务和难度也会增大。

至于他们找什么数据、事实来，HR可以再审，如果连HR自己都说服不了的，可以不同意，让他们继续再找理由，或者自己修改需求人数甚至取消招聘。

如果他们找上头的领导来压HR，HR也可以说明自己的想法、理由以及利弊等，如果领导还坚持要让HR让步，HR可以让领导书面告诉HR相关要求，否则就要成为这里的“拦路虎”。

控制用人部门招聘人数，其实是HR的一个权利，也是在为公司着想。在许多单位来看，HR既然不同意，就要拿出自己“不同意”的理由、事实或依据等，这是正向思维，或者为“需求提出者”洗脱责任的甩锅行为。

毕竟是你自己提出需求的，凭什么别人来为你找理由，你自己都找不到充足的理由，只能说明你是在“乱提需求”，是不负责任的做法。这样的锅和责任，HR一定不要随便背，更不能随便接招，即使是上头领导来说情，也要坚持自己的想法，如果都这样做，公司的管理就会乱套。

只要依据充分，能够将HR说服，HR这一关可以过，至于上面领导那里，只有再说。

2、精准判断下功夫

HR要精准判断业务提出招聘3人的合理性，不是一件容易的事，或者说，要说服HR自己、业务甚至上头领导，没有下真功夫的话，就很难办到。要做到精准，我认为以下几个方面是需要注意的：

1）过去与现在的数据

主要包括：业务过去三年完成的目标、人均情况、最高与高低水平，业务今年需完成总目标、人均指标等。

先把它们做详细比较，看看过去三年完成较好年份的业绩，与今年确定目标的情况，再落实到人均指标，如果按照人均推算，是否需要“增加3人”才能理论上完成。

2）同行的数据

题主所在公司业务人员的指标、目标以及完成情况有了历史数据，那么，同行业中特别是规模、发展历史等与公司近似的公司业务人员完成的人均目标是多少呢，行业内相对顶端的公司业务人员完成人均目标又是多少等。

这些数据，特别是真实的数据，寻找起来虽然不是那么容易，但如果通过公司高层，也是不难的。

把公司的数据与这些同行比较起来，看看公司是处于什么位置。如果是自己人均数据不占优势，那么，就可以想办法提长人均数据，而不是靠“人海战术”来完成。

3）拔尖人员业绩

业务人员中业绩相对优秀人员的完成数据是多少，如果按照这个数据来推算，今年目标完成需要多少人呢？是不是现在的人员就够了甚至还可以减员呢？

为什么有的员工业绩好，有的业绩就差。眼光向内，找真实的原因，想办法提升业绩相对一般或较差员工，实在提不上去的，就劝退，要形成“你追我赶”的业绩导向氛围。

4）其他方面情况

影响目标或业绩完成的因素有很多，除了人的因素外，公司的营销策略、激励机制、团队氛围、管理水平、其他部门支持、大环境、竞争对手情况等。

HR对这些情况了解可能不会太深太多，但可以从公司日常会议中捕捉到一些信息，或者与一些中高层管理人员交流中把把脉。

有了以上四个主要方面的支撑，HR审核招聘需求时，就能够有底气一些，不管是面对业务部门还是上级领导，都可以说几个充足的理由，讲事实、拿数据等，显得有力量，对事没对人。

3、结果运用遇尴尬

题主或HR花了洪荒之力给予“招聘3人需求”以精准判断后，不管人家的“需求”正确或精准与否，也不管是HR精准判断是3人、2人、4人甚至不需要招聘等各种结果，面对人家的需求，HR能怎么办呢？

结合现实工作，不外乎以下几种处理方式：

1）同意

这是最大的概率了，毕竟业务在任何单位的话语权不言而喻，即使有某些不太准确的判断或需求，上级领导多半会让步，领导都同意了，HR还能卡在那里吗，显然是不知事了。

也就是说，即使HR精准判断为“不需要招聘人手都应当完成”，如果人家说“如果届时完不成，你来承担责任”，难道你可以怼回去“是你的指标，是你的管理技巧和水平问题，怎么来找我”，这样一来一去，除了激烈争吵，什么都解决不了。

所以，从多数情况和现实操作来看，HR大概率只能让步。

2）不同意

HR从各个方面、不同角度拿出了许多有事实有说服力的数据、证据，完全可以说明业务不用招聘3人，或者说只需要2人甚至不需要增加。

也就是说，题主基于自己确凿的东西，就是死活不同意，即使上级领导来了，还是那样讲、那样的事实与理由，就不肯下笔同意，还讲出为了公司人力成本考虑、为了促使业务想办法提升人均效能等大道理，甚至搬出今后其他部门“要人”怎么办等长远考虑。

也就是，让这事儿暂时僵在那里，不进不退，甚至HR与业务的关系都有些紧张，还有些影响其他方面工作的配合与支持，但是，HR就是不让步。

3）领导施压

业务见暂时通不过HR的审核，于是转头找上级领导，各种理由与利害结果的阐述，领导就只好答应，还电话要求HR尽快审核通过和赶快招人，否则就要受到处理。类似的情况，在不少单位一定是多次出现过的。

受到领导的压力，HR大概率只能妥协，对自己精心准备的“精准数据”只能“叹气”和摇头，即使HR不低头甚至负气离职，再来一位HR者，同样面临这样的问题，多半也只能“认输”而下笔通过。

4、胜负早已定论

毕竟业务提出“3人需求”，按照常理，事先是征求过上级领导意见的，即使没征求，在题主这里遇到稍微“问题”时，业务也会第一时间向上反映并说服上级，按照业务在领导心目中坚固不摧的地位来看，让HR处于被动不是难事儿，即使HR做足了哪些功夫，结果也是难以改变的。

毕竟只是招聘3个人，又不是太多，增加的成本和管理也不明显，况且，这3人能否稳定，还是未知数，人家也有回旋余地，如果人家又考虑到“新进人员如果优秀，可以考虑现在人员淘汰几个”，当然，到时淘汰与否，还是人家说了算，人家这样的考虑和做法，就游刃有余，HR就比较难切入。

业务已经提出的需求，HR想尽办法来识别其“精准程度”或“给予反对”，大概率是：HR费了精力，讨到了不愉快，还是会实施人家的需求。不信，看我今天的分享……

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人员需求的四种精准分析！

文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》作者

HR成长教练、管理咨询顾问

（文章一律原创，抄袭必究）    

既然要对需求进行精准分析和判断，那就得先清楚用人部门为什么会提出用人需求。

也就是，这个需求是因为什么而提出，或是因为什么需要。

一般来讲，无外乎这四种：

第一种是部门反馈有人要离职：

但HR接到这个需求的时候并不是直接就答应下来做人员的补充。

而是要和业务沟通一个问题，同时做出对应的 预案出来：

谁离职？是不是关键岗位？

如果是关键岗位，这个岗位有没有 B 角或接班人，以及这个 B 角或接班人这个时间是否能出来直接担任？

可能这个内部人选还不是很成熟，就需要根据实际情况，以及和上级沟通确认。

如果直接从外部招，就会打击这个 B 角或接班人的积极性，甚至会引发这个人的离职。

所以除非是很特殊的情况，一般建议是 让 B 角先试岗。

如果没有 B 角或接班人，那说明企业的关键人才培养是缺失的。

虽然现下的紧急 任务是补人，但从长远考虑需要把这个人才培养机制排上日程。

而不能只是单纯通过离职补充来救火。

如果不是关键岗位，比如比较基层的岗位，从控制成本角度以及价值最大化来看。

可以重新评估岗位价值，是否可以将工作任务分解给其他岗位？

第二种是部门反馈工作量增加。

那我们要问了，为什么增加了工作量？

与之前比较，增加了多少？如何处理因工作量增加就加人的问题？

这里有 2 种方法：

第一个就是按照薪酬包的形式，比如你这个部门薪酬包就这么多，你增加人可以，

每个人是轻松点，但同样人均薪酬就低了，自己考量。

第二个看一下公司对这个部门的人员编制定的是多少，看这个部门具体的人效。

比如公司要求这个部门每个业务员要创造 300 万的人均销售，现在这个部门平均

人效是 200 万，那就说明目前人效是不达标的。

这个时候，即使部门增加了工作量，也不应该成为招人的理由。

要么自己部门内部消化新的工作任务，要么就在达到标准人效以后才有申请更多

资源的资格。

第三种是人员储备。

第一个问题是为什么要储备？打算什么时候用？

依据储备的人员数量、到位的具体时间制定招聘计划表，将任务进行分解到各个时间节点。

第二个问题是储备的人员定位是怎样的？

储备的这些人员是短期需要还是长期持有，这个决定了用工模式是全职、兼职、内部借调或外包？

比如是为了即将上线的项目储备人，如果这只是公司尝试的一个项目。

那第一批新人是否可以通过外包方式，既能快速到位，又能避免到时如果项目失败大批人员劝退的用工风险。

第四种是新设立岗的位。

要了解新设立的原因是什么？新岗位的具体工作内容、核心职责、绩效考核指标是否已明确？

也就是这个新岗位是为了解决什么问题 的？

以及新岗位的上级、带教人是谁，是否已确定？新岗位试用期目标是什么？

HR通过与业务进行沟通以上的这些问题，从而发现业务的变化和新的要求，做 出人力资源的规划或调整。

如果以上这些问题没有先搞清楚或无法解决的话，是不建议招聘的。

所以，看似一个简单的招人需求，其实会有很多不同的原因，需要具体问题具体分析。

HR 需要做到心中有数，讲究正确的方式方法，不仅仅要贴合业 务需求，同时也要考虑公司的资源和成本。

这才是一个业务型 兼战略性 HR。

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企业文化课程：《选育用留：企业文化在HR工作中的实操落地》

招聘书籍：《全能型招聘高手修炼手册》教你如何成为一名全能型招聘高手。

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对于年后来说是招聘的高峰期，同时也是人才活跃的时间段，毕竟经过上一年的磨合，很多优秀人才都会抱着出来看一看的想法，来达到未满足的想法。同时公司内部员工的离职，新业务的扩展，都导致企业需要进行招聘！那么HR如何精准判断招聘需求就非常关键！我认为需要从以下两个方面入手：

一、真实的招聘需求

1、真实的招聘需求是基于企业战略或者业务发展的，而不是凭空出来的，因此HR经理需要参与到企业战略讨论，弄清楚企业的战略意图，而不是只是单纯的接受用人部门提供的用人需求，毕竟HR是最熟悉劳动力市场的，什么样的人才是企业需要的。另外对于岗位的设定，HR也可以提供专业性的建议，毕竟有的时候用人部门会给出四不像的岗位名称，这就需要HR与用人部门花时间再次沟通。导致时间成本增加，所以HR收到需求后，要做的是分析，而不是直接发布招聘需求。

2、基于离职补充的招聘需求。人员离职，需要与用人部门重新补充人员，作为HR需要结合前期的招聘情况，对离职补充的人员进行进一步的分析，看是否有必要在做此次离职补偿。比如某一岗位离职多位后，而且在职时间都比较短暂，那么我们HR就需要与用人部门沟通，此岗位是否需要外招，还是内部调岗培养，毕竟多人离职，肯定是有某种原因导致的，再次招聘会不会再次离职，既增加了招聘成本，也增加了时间成本和培养成本，对于用人部门来讲得不偿失，还不如内部调动，招聘其他适应性强的岗位。

二、人才画像

对于弄清楚招聘需求后，最关键的一步就是人才画像，毕竟用人部门岗位给出的任职资格大部分都是超人性的选手，这样用现有的薪资基本上是无法与同行中的标杆企业竞争的，因此对于HR来讲就需要从中找出关键信息，进行人才画像，这也是进准判断招聘需求的第二步。

1、（1）问题一：整体上偏文字且含糊不清，岗位执掌范围描述不清，比如，招聘专员岗位的描述把HR经理岗位职责描述也包含了，招聘专员岗做了HR经理的活；

     （2）问题二：全能性选手，要求会多个岗位的技能，岗位薪酬与岗位名称不匹配，比如招聘人力资源专员，明明只需要懂培训，但是却写上需要懂薪酬福利、懂招聘等等，导致需要招聘一个经理才能满足这个岗位的需求；

2、对于招聘需求我们要量化、细化、明确化，逐一分解；比如我们招聘这个岗位入职后具体要解决什么问题，希望能够达到什么样的结果，比如招聘业务经理，需要能够帮助企业提升业绩，达到企业定的业绩目标1000万；

3、专业背景和文化背景，针对岗位描述不仅要符合专业知识和技能背景，还要符合公司文化、部门文化的背景；如年龄、家庭背景、婚否、必须会的专业技能、学历等等，这些都是事先可以与用人部门沟通清楚的，虽然这些不能写在招聘需求中，但是可以辅助我们进行招聘，对于不符合要求的人员可以放入备选库，在没有合适的人员情况下，可以再放低要求安排面试，以免合适的人员，由于某些原因直接被用人部门PASS，再无合适人选给到用人部门！

对于招聘其实关键在于与用人部门沟通，弄清楚准确的招聘需求，给出吸引眼球的招聘广告，你就能事半功倍！欢迎各位关注沟通交流！

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案例中提到业务部门说要多招3个人，招聘理由是因为今年的业绩目标太高，不招人完成不了。这样类似的情况在很多公司都有存在，如何让业务部门合理提出需求是值得深入探讨的事，但解决任何问题还是先要从起因上入手，为什么业绩目标高了，部门首先想到的就是要增加人呢？

首先说明在部门的心里还是简单的认为有更多的人才可以有更多的产出，但实际上未必是正相关的联系。比如对于一些行业的销售来说，人力的补充并不是关键，反而如何激发现有的人员创造出更大的生产力才是关键。

其次业务部门可能对业绩目标有些不满意，觉得高了。但也无奈接受，没想到更好的办法解决时就把人资拉在一起帮助承担压力。万一业绩没达到，还可以说人员招聘不理想。

最后公司对部门的人力成本缺乏有效的整体管控，可能对人力成本指标也没有进行考核和激励。曾经遇到过部门领导经常提出要增加人力的状况，总是觉得人多才有业绩。但后来通过对人力成本指标的管控和对比，对部门节省的人力成本进行了年终激励之后，部门对新增人力的提出就格外的谨慎了。

所以对于招聘需求的评估和判断，作为HR可以从哪些方面入手呢？

一、HR一定要表现出要帮助业务部门解决问题的姿态，积极主动和业务部门做好细致的沟通和确认。把控招聘需求的第一道关是业务部门的负责人，需要对招聘需求做到合理的评估。业务部门是业绩产出的直接责任人，对于业绩完成需要的各项资源最了解，所以HR需要和业务部门多沟通了解，共同找到问题的解决方法。比如可以和业务部门进行细致的访谈，了解新增的业务量主要是哪方面的，是否可以通过短期的人员借调或者兼职可以解决，是否可以通过内部人员的调动进行协调，同时也主动了解业务遇到的压力点在哪里，除了需要人力的支持，还有哪些方面的支援。通过多沟通了解，部门可能在这个过程中会找到更好的方法，不一定只局限在增加人手这个因素上。

二、其次通过沟通了解，HR可以让部门将提出的需求细化，而不只是简单的提出增加人手。需求如何细化呢？其实是将新增的人员做的工作内容具体有哪些，不止是文字的描述还有数据作为支持，同时需要将新增人员未来的产出进行可量化的预期，对于达标或不达标的结果进行相应的考核。任何事情当进行一定的细化之后，提出需求的人自然也会更加严谨。记得曾经有个业务部门因为突增的业务量增加就提出要增加二十个人。按常规来说业务部门不可能向人资提出这样的要求，后来了解到是部门因为对这个突增业务量在心里上不接受，很烦躁，所以情绪化的提出了这样的需求。后来我们就和业务部门进行了细化的沟通，沟通前也做了一些情绪上的疏导，最终业务部门自己找到了解决方法。

三、HR需要做到对人力编制的整体把控，也需要引导业务部门建立人力成本管控的意识。一般每个公司年初都会有整体编制的规划，常规来说部门都会按照既定的编制计划进行人员配置，如果有临时的业务需要增加，更多的时候还是会在部门内现有人员中进行消化。而且当每个业务部门都建立了成本管控意识之后，也会更加关注成本和产出的关系，也会更加重视投入产出的情况。当遇到看似人力不足的问题时，首先想到的不是增加人手，而是如何更好的利用现有的人力，激励他们做出更多的业绩。

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