登高望远，统观全局，方有实效

作者 LHYX胡许国 2023-01-24 19:04 21419

内容来自 2023-01-28 打卡话题观看本期直播

我是一名刚晋升的HRM，公司目前人数接近200人，人力资源各模块的工作目前处于维持公司正常运行的层面，老板说公司的人力资源要跟战略同步，还要把人力资源工作做模块化更好的为战略服务，也让人力资源发挥更大的作用。
请问各位老师：我要如何做才能将“企业战略目标”分解落地并跟人力资源工作相结合呢？

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摘要：要想让人力管理战略更好地与企业战略相同步，更好地支撑企业战略的实现，我们首先需要从整体认知上对企业的经营管理逻辑和框架有一个总体的认识，这样才能帮我们更好地做好企业战略的分解和人力战略的设计。

开年的第一天打卡，首先我祝各位伙伴、朋友、老师们新年快乐！兔年大吉！前兔似锦！万事胜意！吉祥安康！所有企业在新的一年里都能人效倍增！

今年第一个话题是关于战略的，人力战略如何同步企业战略、更好地支撑业务战略的问题。

我想，一是为了让大家更好地理解今天这个话题的操作路径，二是为了让大家对整个企业的经营管理有一个总体的认知框架，以便大家更好地理解所有人力管理各个模块的话题，三是后面连续五天的话题都是有关于战略规划和人力计划的相关话题。因此，在开年的第一天文章中，我想换个角度，来和大家简单介绍一下企业经营管理的整体逻辑框架，大家只要理解了这个整体逻辑框架，我们就能知道怎么使人力战略更好的与企业战略相同步了。

我把企业经营管理的整体逻辑框架形容成一个人，那我们主要从头部、腰部、腿部三个层面来和大家简单介绍一下。

首先是头部，也就是我们通常所说的愿景、使命、价值观。愿景，英文Vision，也叫做远景，那什么叫做愿景呢？大家可能看到有很多书面化的、专业词汇表达的解释，这个大家到网上都能搜得到，我就不赘述了，我在这里用一句通俗的大白话来讲就是：我为什么要创办这家公司，这家公司为什么要存在？

那么使命是什么？Mission，我也用一句通俗的大白话来说，就是为什么是我们这群人来干，而不是别的人来干。我这家企业由我们来干和由别人来干，最后结果我相信肯定是不同的，各位说是不是这样？

那么价值观是什么呢？价值观有两部分组成，一部分叫Nature，天然的价值观，什么意思呢？创始人的价值观。当这家公司刚刚成立的时候，公司的文化是不是就已经有了？创始人身上的这些优秀的品质它从开始就有了。但是，价值观它又不止于此，它应该还有发展的文化部分，是什么呢？当你再往前走的时候，面向未来的时候，你突然发现，你原来的价值观已经逐渐不够用了，那么这个时候你要去迭代你的价值观，所以价值观包括原生态的价值观，又包括发展型的价值观。

那么这三个部分呢，我们也叫做头部。我在给企业咨询辅导的时候，会给大家讲一个小案例，这样能帮助大家更容易地理解头部的重要性，更加明白一个有使命的团队和一个没有使命的团队是完全不一样的，如果你没有使命，那九九八十一难你是过不去的。所以说，这个头部的愿景、使命、价值观为什么是最重要的？就是因为这么虚的东西恰恰反而是最实在的东西，是最能够改变你公司的东西，我们要理解它的本质。

其次是腰部，头部的梳理和定位完成之后，一脉相承就到了腰部，就是我们的战略和组织架构，大家通过我在前面多个专题的分享，应该都已经知道了，企业的愿景生出了战略，对吧？所以，最终不同的企业、不同的业务就生出了不同的战略，电商有电商的战略、大数据有大数据的战略、云有云的战略、路桥工程有路桥工程的战略、新能源有新能源的战略、锂电池有锂电池的战略等等，就都出来了，同时，在此基础上就衍生出了经营指标，那么，这个时候你就诞生了组织系统的系列东西，你就要根据你的业务去规划你的组织架构的设计，什么叫组织架构设计？不知大家有没有看过古代打仗的电影或者电视剧？相信大家多少都是看过一些的，古代打仗是不是要讲究排兵布阵呐？前锋、后卫、中军，哪支队伍去打前阵，哪支队伍押后，哪支队伍居中指挥和策应，这就是我们现代企业中的组织架构。所以，组织架构的设计是组织系统里面比较难的、也是非常重要的东西，从业务转到组织的这个核心，就在于整个架构的设计。

那好，你已经定好了组织战略的方向了，你也知道了企业经营的目标是什么了，那把组织架构再排好，也就是说，我们要到哪去、怎么去、哪些人组成的团队去，这些东西我们统统都知道了，接下来就可以做落地的动作了，就是腿部的部分，而我们知道，一个人有两条腿，其中一条腿就是我们的业务线，另一条腿就是我们的组织系统线。

腿部的部分，我们在业务线落地的时候，其实也有两个部分，一部分是从战略到执行的一个体系，一部分是业务运营保障体系（所有有关业务体系的内容，我们都不在三茅的平台和大家讲，因为这个不是人力管理和组织系统的部分），那么腿部的另外一个部分，我们叫做隐性曲线，那么这个隐性曲线就是组织系统管的内容了，也就是我们整个架构的开始，前面我们说过，组织架构就是排兵布阵，那么，排兵布阵完了以后，一个很重要的工作就是核心胜任力的盘点，有了这个作为基础之后，接下来的各个板块的工作其实相对还是比较容易的，比如招聘、培训、薪酬、绩效，等等，这些只要找到资深的、有实战经验的HR负责人，其实就可以做好了，而我们说的组织架构设计和人才盘点及胜任力模型构建的环节，其实则是更加专业、同时也是要求更高的工作，最好是由第三方来指导我们操作。在此基础上，当我们企业的业务线和组织线发展的都很好的时候，于是在组织线当中便会衍生出HRBP的职能，也就是我们的人力管理这时候就要和业务相融合了（除了人力和业务要融合之外，财务也是一个道理，也要和业务相融合）。

以上阐述的这个模型或框架，其实也是我们进行企业诊断的一个核心的模型和思考逻辑，希望能给大家带来一些启发。

当我们了解企业经营管理的整体逻辑框架之后，其实话题案例中提的这个问题，我想，各位小伙伴应该就比较清楚应该按照什么流程顺序去操作了，先明确什么、再梳理什么、再设计或优化什么、再搭建什么、接下来再怎么应用这些内容来指导各个板块的工作，大家就很清晰了。

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