摘要:企业根据外界环境变化,结合内部资源优劣,及时调整组织架构以应对外界挑战,是企业管理的常规操作。当前大环境中,在原有基础上优化组织架构,合并部分二级部门,能够在一定程度上提升企业竞争力。在合并部门的时候,我们应该遵循“四个一”原则,稳中求进,避免造成企业人事动荡。
(本篇预计1600字,阅读时长8分钟)
对于部门重组工作,我们HR不仅是策划者,还是执行者,但是我们并非拍板者。所以,在推行部门重组工作时,应遵循以下“四个一”原则。
一、一个权威的组织架构方案
通常情况下组织架构方案的变更程序是由公司老板安排开始的。根据老板的要求,我们HR对现有的组织架构进行分析,同时结合老板的意愿,制定新的组织架构;亦或者由HR高层管理者根据环境变化,及时提出需要优化组织架构,本质上还是需要老板拍板。
新的组织架构制定,只是针对公司管理架构进行优化,在此部分不涉及到人员的安置。根据公司章程,该上会研究的上会研究,该备案的备案。通过上述方式,形成一个权威的组织架构,便于日后相关工作的开展。
制定组织架构的过程就是一个宣传造势的过程。组织架构制定的过程通常不会公开,但是越不想让员工知道的事情,往往因为走漏风声,在员工中间早已传播许久。这也正是我们需要的,让相关人员知道:新组织架构的落实,必然引起后续的人事变动。
二、一个合理的人员安置程序
在组织架构确定后,人员安置程序也相应启动。通常情况下,人员安置也遵循“二八法则”,即有20%的人员需要重点安置,剩下的80%人员普通安置。安置的方式根据组织架构优化合并的情况进行。
就像公司合并分立一样。如果是B部门并入到A部门,新部门仍然是A部门的名字,理论上原来A部门的负责人仍然是现在新A部门的负责人;如果是B部门和A部门合并,形成一个新部门,那么新部门的负责人就需要选拔。
选拔无非分为两类,一类是公开竞聘,另一类是推荐任职。公开竞聘的方式有很多种,可以选择笔试、面试等传统的方式,也可以选择人才盘点,通过绩效、潜力和能力三个方面,绘制人才九宫格,指导人员任用;推荐任职相对来说比较方便,在候选人数量不是很多的情况下,由公司高层开会研究确定。
即便无法聘任为部门负责人,还可以根据资历和能力,依次确认部门正职、部门副职以及专业经理职务,随后通过岗位职责进一步做明确分工。对于其他人员,其实大可不必过于担心。只要控制好重要的20%人员,剩下的自动站队。
部门合并完成后,可以简单的组织一个部门团建活动,在团建过程中让员工互相认识,然后给他们时间,在工作中就会慢慢熟悉,直至打成一片。部门融入问题倒不是最主要的问题,要相信他们的适应能力。
三、一个缜密的薪酬调整机制
组织架构发生变化,部门职责和岗位职责肯定随之变化,依托于岗位价值评估体系形成的薪酬体系,此时也应该尽快进行调整。部门合并,职责也会合并,意味着薪酬总额不会增加,甚至有可能降低。如果在薪酬总额不增加的前提下,通过调整薪酬组成部分,既满足人员晋升需要加薪的需要,又满足岗位编制减少,总人数减少的目的。
插一句题外话,薪酬是涉及员工八项切身利益中的一项,所以薪酬调整应本着友好协商、公开透明(形式透明,数据保密)的原则进行,避免产生不必要的劳动争议。
四、一个基础的法律法规托底
对于无法安置的人员,特别是管理人员,应予以协商,甚至解除劳动关系。影响员工工作的两大因素,一是报酬,二是职位。对于无法满足员工的报酬或职位需求,应视情况及时解决。不到万不得已,不采用裁员的形式。毕竟昨天打卡的某大厂HR因裁员被打进医院的惨状仍历历在目。
基础的法律法规告诉我们,公司在进行组织架构优化等一些管理行为时,应充分考虑到员工的诉求,尽力满足员工的需要,稳定社会面,构建和谐稳定的劳动关系。
说两句掏心窝子的话
组织优化很常见,但并不代表是一个简单的工作。组织优化是一个体系工作,也是一个工作量巨大的工作,所以在这段时间我们会比较忙,越忙越要遵循原则,毕竟遵循了原则才不会出现大的失误。
(本篇仅供参考)
14楼 畅通人事黄丽红
如果薪酬不变,是不是就可以调整岗位呢?员工不同意的话应该怎么处理~
13楼 COLDer
当初也不知道是什么原因造成的这个局面
12楼 wtzlk
组织结构调整很微妙,稍不注意就会伤筋动骨
11楼 q51heecom
谢谢分享
10楼 兵兵有你
打卡
9楼 罗琳娜
对HR来说,要考虑的多了,比如劳动法,员工心态,人力成本,组织效率等等
8楼 蚌壳里的沙粒
打卡
7楼 S_1339465866
很敏感的话题
6楼 ahe001
打卡
5楼 廖不清楚
很多安排当副手
4楼 1434
多出来的管理者最好的方法就是离职,这点成本还是要花的。
3楼 nnrjlsm
学习了
2楼 Caspian
学习!谢谢分享
1楼 大卡
李庆山老师——
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